Der Ruderbruch-Effekt: Die versteckte Funktion von Bonuszahlungen

Ein Beitrag von: Mark Poppenborg

Boni: Schädlich und trotzdem nicht loszukriegen – Warum?

Viele Kinder bekommen als Belohnung für den Zahnarztbesuch ein Eis. War bei mir manchmal auch so.

Die bewusste und gewünschte Funktion dieser gut gemeinten und milden Form der Bestechung besteht in der Manipulation des Willens. Kinder wollen zwar nicht zum Zahnarzt, aber ein Eis ist es wert. Stellt man dem Kind die Belohnung in Aussicht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es danach handelt.

Das nennt man extrinsische Motivation (oder auch Motivierung). Für die meisten Leser ist das ein alter Hut. Nennen wir diesen Effekt mal den Eiscreme-Trick.

(Bevor mir die Pädagogen aufs Dach steigen: Mir ist klar, dass man als Erziehungsberechtigter auch anders und im langfristigen Sinne konstruktiver handeln kann.)

Die Analogie zu den individuellen Bonuszahlungen liegt auf der Hand. Mit ihnen versuchen Unternehmen Mitarbeiter anzureizen und für eine leistungsgerechte Entlohnung zu sorgen.

Das Problem ist nur, dass der Eiscreme-Trick Unternehmen schadet.

Der Ruderbruch-Effekt: Die versteckte Funktion von Bonuszahlungen

Bildnachweis: © FreerLaw – depositphotos.com

Und obwohl die destruktive Wirkung seit nunmehr ca. 60 Jahren bekannt und sowohl wissenschaftlich wie empirisch nachgewiesen ist, hat sich die Praktik der individuellen Bonierung in verschlimmbessernder Manier sogar zu noch komplizierteren Performance Management Systemen weiter entwickelt.

In manchen Unternehmen braucht man schon fast einen Doktortitel, um die Logik dieser bürokratischen Selbstverwaltungsmonster zu durchdringen.

Aber wieso um alles in der Welt wird der Eiscreme-Trick dann immer noch eingesetzt? Leistungsabhängige Vergütungssysteme sind immerhin eine der meist verbreiteten Management Instrumente. Und zwar auch dort, wo man eigentlich schon um ihre destruktive Wirkung weiß.

Sind die individuellen Boni etwa besser als ihr Ruf?

Nein, gewiss nicht.

Es stimmt, individuelle Bonuszahlungen sind in nahezu jeder Hinsicht schädlich. Und weil ich oft gefragt werde: Ja, auch und insbesondere in Form der Vertriebsprovisionen.

Wer noch keine individuellen Boni einsetzt, sollte sie also auch nicht einführen. Die Alternative zur individuellen Anreizung lautet übrigens Beteiligung. Siehe dazu auch mein heutiges Social Media Video auf LinkedIn, Twitter, Instagram und Facebook.

Einer der Gründe für den Fortbestand des Eiscreme-Tricks ist seine Sekundärfunktion. Eine Sekundärfunktion, die auch zwischen Mutter und Kind zum Tragen kommt.

Diese zweite und meist unbewusste Funktion der Bestechung sieht man erst bei genauerem Hinsehen: Sie (also die Bestechung) nimmt ein sogenanntes “asymmetrisches Beziehungsverhältnis” in Gebrauch. Die Mutti kann das Kind auf die oben beschriebene Weise manipulieren, das Kind die Mutti aber nicht.

D.h. mit jedem Akt der Bestechung führen sich Mutter und Kind gegenseitig die Machtverhältnisse in ihrer Beziehung vor Augen. Das sorgt für deren Stabilisierung.

Und jeglicher Destabilisierungsversuch dieser Asymmetrie provoziert eine Abwehrreaktion.

»Mutti, ich mag kein Eis mehr. Und ab sofort lasse ich mich auch nicht mehr bestechen.«

Das würde in den meisten Familien Empörung auslösen, ganz gewiss. Diese Empörung nenne ich den Ruderbruch-Effekt.

Der Ruderbruch-Effekt
So wie es in der Familie zur Empörung führt, wenn der Bengel die Eis-Askese verkündet, so kann ein plumper Abschaffungsversuch der Boni auch eine entsprechende Reaktion im Unternehmen auslösen.

Doch wieso ist das so?

 

Unsere Vorstellung einer Organisation ist gemeinhin die eines Gestaltungsgegenstandes. Ein Ding. Ein Etwas. Das Schiff ist eine beliebte Analogie.

Das hat im Wesentlichen wirtschaftsgeschichtliche Gründe. Denn zu Zeiten der Industrialisierung konnte man ein Unternehmen mit einem Schiff vergleichen, ohne dabei große Fehler zu machen.

Folgt man dieser Schiffsanalogie, sucht man natürlich nach Steuerungsmöglichkeiten. Man sucht nach dem Ruder, das man in der Hand halten kann.

Zielvereinbarungssysteme sind ein solches Ruder. Sie vermitteln den Eindruck der Steuerbarkeit.

»Die Mitarbeiter müssen aligned werden«, hört man heute neudeutsch zum Beispiel oft.

Man legt Ziele fest, misst deren Erreichungsgrad und zahlt auf Basis dieser Erhebung Boni aus. Das ist eine Form des Steuerns.

Die Sache hat nur einen Haken: Unternehmen sind keine Schiffe. Die herkömmliche Betriebswirtschaftslehre gaukelt uns mit der Schiffsanalogie eine Kausalitätsfantasie vor, die nicht (mehr) existiert.

Deshalb führt der Versuch, leistungsabhängig zu vergüten, auch regelmäßig ins Desaster. Denn um Leistung individuell zu vergüten, müsste man sie zunächst einmal objektiv messen können. Und genau das geht in den komplexen Verflechtungen heutiger Wertschöpfung nicht mehr.

Deshalb ist die “modernere” BWL inzwischen auf die blöde Idee gekommen, auch die “weicheren” Faktoren ins Kalkül zu ziehen – die viel zitierten Soft Skills. Ohne allerdings von ihrem zentralen Grundpfeiler der Steuerbarkeit abzurücken.

Und so schüttet sie nur Öl aufs Feuer der Steuerungsillusion. Denn was sich der Messung entzieht, kann nicht gesteuert werden. Da beißt die Maus keinen Faden ab.

Die meisten Organisationen erzählen sich also die Geschichte der Steuerbarkeit. Und davon rücken sie auch so schnell nicht ab. Übrigens auch dann nicht, wenn Chefs und Mitarbeiter anderer Meinung sind. Das ist das Dilemma der Selbstläufigkeit sozialer Systeme, von der ich oft spreche.

Wenn jetzt also ein schlauer oder weniger schlauer Poppenborg um die Ecke kommt und etwas von der Abschaffung des Ruders faselt (also z.B. des Zielvereinbarungssystems), dann wehrt die Organisation sich mit Händen und Füßen.

Das ist der Ruderbruch-Effekt. Es ist die Immunabwehr des Unternehmens gegen Angriffe auf das Narrativ der Steuerbarkeit.

Denn bricht das Ruder, könnte auch am Kapitän gerüttelt werden. Und dann könnte schnell das ganze Kartenhaus vom Zusammensturz bedroht sein.

Der Ruderbruch-Effekt dient also der Stabilisierung der sozialen Ordnung im Unternehmen, auch wenn diese nicht mehr zu den Herausforderungen passt.

Zielvereinbarungen stiften ein Gefühl von Sicherheit und Verbindlichkeit. Sie und die mit ihnen verbundenen Rituale der Machtdemonstration zementieren die asymmetrischen Beziehungsverhältnisse zwischen Management und Mitarbeitern. Das ist ihre Sekundärfunktion.

Fazit
Taste Dich neugierig an Deine Organisation heran und versuche herauszufinden, welche Funktion die leistungsabhängige Vergütung bei Euch wirklich erfüllt.

Manchmal ist es so, dass sie gar nicht ernst genommen wird. Das Unternehmen hat also bereits einen versöhnlichen Umgang mit ihr gefunden. Man vereinbart die Ziele nur zur Schau, verbringt kaum Zeit mit ihnen und führt sich dennoch vor, wer ihre Erreichung beurteilen darf.

Die destruktive Funktion (Mitarbeiter handelt für das Ziel anstatt situationsgerecht für das Unternehmen) ist also weitestgehend ausgehebelt während die unbewusste Funktion (Stabilisierung der Beziehungs- und Machtverhältnisse) weiterhin erfüllt wird.

In solchen Konstellationen könnte ihre Abschaffung sogar mehr schaden als nützen.

Mir ist natürlich klar, dass Machterhalt kein Selbstzweck sein sollte. Es spricht also nach wie vor vieles für eine Abschaffung von Performance Management Systemen. Aber bitte niemals ohne die möglichen Kollateralschäden mitzudenken, die durch die Destabilisierung des sozialen Gefüges ausgelöst werden könnten.

Hier noch einmal ausführlicher im Video zum Beitrag:

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Bernhard
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Bernhard

… da kann ich nur schreiben „stimmt!“ Danke für den Beitrag, der es aus meiner Erfahrung gut auf den Punkt bringt! Und dann noch die viele Zeit die für die „Befüllung“ und Auswertung / Ergebnisfestlegung solcher Systeme drauf geht! Im Gesamtkontext eines größeren Unternehmens oder Konzerns kommt dann noch kontraproduktiv dazu, dass überall eine Suboptimierung stattfindet, meist zuungunsten des großen ganzen.

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

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