»Wir haben die Mitarbeiter nicht eingebunden, wir haben das einfach entschieden. Wir waren entschlossen und überzeugt von der Richtigkeit unserer Annahmen«.

So beschrieb Oliver Sowa, Geschäftsführer des gut 1.200 Mitarbeiter starken Investitionsgüterhändlers, in einem Webinar mit mir, das Vorgehen bei der Weiterentwicklung der Beutlhauser-Gruppe. Ist das denn New Work? Ist das moderne Führung, so ein Alleingang? Und wenn nein, spielt es eine Rolle?

In diesem Beitrag möchte ich eine Frage beantworten, die ich kürzlich auf LinkedIn aufgeworfen habe und die vielleicht so alt ist wie Unternehmen selbst: Was haben diejenigen gemeinsam, denen es gelingt, ihr Unternehmen zu Höchstleistung zu führen? Im Fokus steht dabei für mich der Mittelstand.

Wenn es schlecht läuft, dann stinke der Fisch immer vom Kopf. Und wenn es gut läuft, dann sei ein „echter Leader“ am Werk. Das scheint mir das Mainstream-Narrativ zu sein – das Tugenden-Narrativ, nenne ich das.

Denn aus diesem Narrativ leiten sich meist Persönlichkeitsmerkmale ab, die Ausdruck erstrebenswerter Tugenden sind. Einfühlsam, visionär, charismatisch, bescheiden, ehrlich, mutig seien die echten Leader. Und noch einiges mehr.

Früher bin ich diesem Narrativ ebenfalls gefolgt und war mir sicher: Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt mit den Eigenschaften seiner Top-Entscheider.

Doch irgendwann erschien mir diese Antwort irgendwie zu flach. Zu einfach. Zu wohlfeil. Zu viel Pathos, zu wenig Verstand.

Auch meine praktische Erfahrung deckte sich mit diesen stilisierenden Wirklichkeitskonstruktionen nicht. Ständig stieß ich auf erfolgreiche Unternehmen mit Top-Entscheidern, die keiner der Schablonen gerecht wurden. Und genauso begegnete und begegne ich noch heute leidenden Organisationen, deren „Leader“ das Zeug zum Superhelden haben.

Ich kam für mich zu dem Ergebnis, dass das Tugenden-Narrativ der Erkenntnis im Weg steht. Es erschien mir zunehmend wie eine bequeme Entschuldigung.

Lange hatte ich den Kopf nicht für echte Denkanstrengungen genutzt, sondern mich, zusammen mit meiner Schicksalsgemeinschaft, im Gut-Schlecht-Bad gesuhlt. So nach dem Motto: Was in den Hollywood-Streifen gilt, muss doch auch in der echten Welt gelten. Es gibt gute Chefs und schlechte Chefs, so dachte ich damals.

Meine Skepsis bekam durch meinen Zugang zu tieferen organisationssoziologischen Erkenntnissen allmählich eine Sprache. Und plötzlich sah ich es überall, dieses Personifizierungsphänomen.

Ständig werden Erfolge und Niederlagen auf einzelne Menschen zurückgerechnet. »So wie Frau X müssten alle sein.« oder »Herr Y ist schuld.«

Ist das also schon die Antwort? Haben diejenigen, denen es gelingt, ihr Unternehmen zu Höchstleistung zu führen, nichts gemeinsam? Gibt es da nichts zu entdecken? Keine Gemeinsamkeiten? Hat es alles nur mit dem Führungs- und Organisationssystem zu tun?

Meine Recherche nach einer Antwort auf diese Frage läuft im Grunde bereits seit gut 10 Jahren. Und ich komme zu dem Ergebnis, dass ich keine Persönlichkeitsmerkmale erkennen kann, die sich bei den Top-Entscheidern als Muster herausbilden, wann immer ihre Organisationen florieren.

Und dennoch mache ich immer wieder vier Beobachtungen, wenn ich ihnen über die Schulter schaue. Objektiv erhoben habe ich diese Erkenntnisse nicht. Ich bezweifle auch, dass das möglich ist. Sie sind eine These, es ist mir wichtig das zu betonen. Sie sind weder Ausfluss einer wissenschaftlichen Studie noch erhebe ich Anspruch auf die Wahrheit.

Doch so oft ich auch gegen diese These trete, sie kippt nicht um. Ich finde keine Gegenbeispiele. Und schon ein einziges solches Gegenbeispiel würde ja reichen, um die These zu falsifizieren.

Ich stelle Dir diese vier Beobachtungen im Folgenden vor und verbinde sie jeweils mit meiner Schlussfolgerung.

4 Beobachtungen zu erfolgreichen Top-Entscheidern im Mittelstand

Zunächst zwei Definitionen:

Erstens, mit Top-Entscheider meine ich die im Mittelstand handelnden Akteure in einem Unternehmen, die weitreichend entscheiden können, ohne jemanden fragen zu müssen. Es mag also Gesellschafter geben, die Großinvestitionen oder Standortauflösungen genehmigen müssen, doch im Großen und Ganzen haben sie freie Hand.

Zweitens, Höchstleistungsunternehmen sind Organisationen, die ihren unternehmerischen Erfolg langfristig stabilisieren und den Marktdruck auslösen, unter dem ihre Wettbewerber leiden.

#1: Ihr Charakter ist egal

Die erste Beobachtung fasst nur das oben Gesagte noch einmal zusammen. Egal ob der Name Oliver Sowa lautet oder Detlef Lohmann, Martin Seibert oder Urs Herding – während ich vor meinem geistigen Auge durch die Liste der Top-Entscheider gehe, die mir in den letzten Jahren begegnet sind und deren Unternehmen das Attribut Höchstleister verdienen, suche ich krampfhaft nach Gemeinsamkeiten in der Qualifikation oder den Persönlichkeitsmerkmalen.

Aber sicherer könnte ich mir inzwischen nicht sein: Der Charakter ist egal. Vom Empathielegastheniker bis zum Pulswärmer habe ich bereits alles erlebt. Manche sind vom Fach, andere nicht. Die einen sind gesellig, die anderen gehen Menschen lieber aus dem Weg. Notorische Vielredner sind genauso dabei wie aufmerksame Zuhörer.

Meine Schlussfolgerung:
Ich lasse nicht nur Mitarbeiter, Mitarbeiter sein, sondern auch Führungskräfte. Das Herumdoktern an Menschen; diese paradoxe Forderung nach Selbstentwicklung, spare ich mir inzwischen vollständig, denn sie macht ohnehin nicht den Unterschied. Mal abgesehen davon, dass sich Menschen von außen nicht entwickeln lassen.

#2: Sie sind im Kontakt mit dem Unternehmensgeschehen

Ich warte noch auf den Tag, an dem mir ein Höchstleistungsunternehmen begegnet, in dem der bzw. die Top-Entscheider den Bezug zum Unternehmen verloren haben. Oder anders: Ich kenne kein mittelständisches Höchstleistungsunternehmen in dem die Letztentscheider nicht gleichzeitig im Kontakt mit dem Unternehmensgeschehen sind.

Ich beobachte also immer die Symbiose aus zwei Bedingungen: Echter formaler Macht (Mandat) und einem Ohr an der Organisation (Kontakt).

Fehlt das Mandat, werden unangenehme, aber wichtige Grundsatzentscheidungen ausgesessen. Fehlt der Kontakt zum Unternehmen, verketten sich Entscheidungen nicht konsistent. Alles wirkt unabgestimmt und beliebig.

Die Top-Entscheider von Höchstleistern wissen, was grundsätzlich los ist, haben ihre Antennen ausgefahren und sind in der Lage zu beurteilen, ob sich die Marktanforderungen, die Ressourcen im Unternehmen, die Unternehmensstruktur, die Geschäftsmodelle und die Positionierung des Unternehmens zu einem stimmigen Gesamtbild verbinden. Wenn sie in einem dieser Felder blinde Flecken haben, kompensieren sie diese durch Beziehungen zu anderen Schlüsselfiguren.

Im Zentrum kann und darf nicht alles entschieden werden. Darüber lassen wir uns bereits seit Jahren regelmäßig aus. Doch das was entschieden wird und entschieden werden muss, ist auf diese beiden Qualitäten angewiesen: Mandat und Kontakt.

Dabei fällt mir zudem auf: Top-Entscheider von Höchstleistungsunternehmen haben zwar ein Ohr an der Organisation, sie handeln bei diesen Grundsatzentscheidungen jedoch trotzdem als Entscheider, nicht als Vertreter, Abgesandter, Verwalter oder Repräsentant.

Entscheiden heißt, eine Wahl aus Optionen zu treffen, bei der sich keine offensichtlich aufdrängt. Dieses Dilemma kompensieren solche Top-Entscheider nicht dadurch, dass sie möglichst viele Mitarbeiterinteressen integrieren und so eine Wahl treffen, die gefällig ist.

Sie nutzen ihren Kontakt zur Organisation vielmehr dazu, um ihr eigenes Gefühl zu nähren, z.B. in Form von Gesprächen mit Schlüsselpersonen. Dann treffen sie Entscheidungen aus Überzeugung.

Deshalb müssen sie ihre Mitarbeiter auch nicht mitnehmen, wie es fortwährend von „guten“ Führungskräften gefordert wird. Wenn die Symbiose aus Mandat und Kontakt stabil ist, werden Grundsatzentscheidungen nicht nur akzeptiert, sondern auch erwartet. Sie sind ein Dienst, den die Top-Entscheider dem Unternehmen schuldig sind.

Meine Schlussfolgerung:
So offensichtlich diese Beobachtung letztlich sein mag, ich sehe wie das Band zwischen diesen beiden Qualitäten regelmäßig reist. Deshalb weise ich Top-Entscheider stets auf dieses Phänomen hin, damit sie darauf aufpassen können. Ich mache sie darauf aufmerksam, dass sich in ihrer Person zwei Qualitäten begegnen: Mandat und Kontakt. Und dort wo das Band gerissen ist, versorge ich uns mit dieser Erkenntnis, damit wir gemeinsam auf die Suche gehen können, wie das Band wieder gebunden werden könnte.

#3: Ihre ideellen Motive sind keine Erfolgsvoraussetzung

Ich treffe auf Unternehmer und Top-Entscheider, die beseelt sind von einem höheren Zweck. Sie versuchen, ihre Organisation mit einem Purpose zu versorgen und leiten daraus wesentliche Entscheidungen ab.

Und genauso begegnen mir zahlreiche Unternehmen – eher die Mehrheit – da ist alles auf den Markt ausgerichtet. Alles sucht nach Gelegenheiten, dem Wettbewerb überlegen zu sein, also durch mehr Kundennutzen, mehr Geschäft zu machen – ganz unabhängig von einem höheren Zweck.

Manche der Top-Entscheider dieser Unternehmen haben selbst ideologische Motive, andere nicht. Manche behelligen ihre Organisation damit, andere nicht.

Zusammenhänge zu echter Höchstleistung suche ich jedenfalls vergebens. Mit anderen Worten: Die höheren Motive des Top-Entscheiders bzw. der Top-Entscheider sind nachrangig.

Das Purpose-Narrativ, also die Vorstellung, nur mit einem klaren Zweck, der idealerweise über den Selbsterhalt hinaus geht, sei echte Höchstleistung zu erreichen, ist hoch attraktiv und weit verbreitet.

Natürlich lassen sich auch einige Anekdoten erzählen, bei denen Höchstleistung und Purpose-Orientierung zugleich beobachtbar sind, also korrelieren.

Doch um eine grundsätzliche Kausalität zu unterstellen, reicht es ganz gewiss nicht. Ein aufmerksamer Blick in unseren Mittelstand reicht bereits aus, um diesen unterstellten Zusammenhang zu entmystifizieren.

Ich möchte nicht missverstanden werden: Ich habe nichts gegen Unternehmer oder Top-Entscheider, die die Welt verändern wollen. Ich beobachte bloß nicht, dass ihre höheren Zwecke den entscheidenden Unterschied machen. Oder etwas weicher: Das gilt es immer im konkreten Einzelfall genau zu untersuchen.

Meine Schlussfolgerung:
Manchen gefällt es, wenn das Unternehmen, das sie führen, ein Ausdruck ihrer eigenen Motive ist, andere belastet es. Ein Unternehmen ist eine Problemlösungsstruktur in einem Markt. Am Ende ist also die entscheidende Frage, wie diese Problemlösung am wirtschaftlichsten gelingt. Einigen Unternehmen hilft ein Purpose dabei als Marketing oder Mitarbeiterbindungsinstrument. Manchmal nimmt ein Unternehmens-Purpose auch die Gestalt einer Strategie an und fokussiert auf diese Weise knappe Ressourcen. Genauso kann ein ideelles Purpose-Gebäude Unternehmen aber auch im Weg stehen. Beispielsweise dann, wenn sich jede Kommunikation ständig der moralischen Prüfung unterziehen muss und damit von der Frage abgelenkt wird, für welche Leistungen der Kunde überhaupt bereit ist zu zahlen. Ich versuche Top-Entscheider deshalb von der Bürde zu befreien, ihr Unternehmen müsse sich ihrem Lebenszweck unterwerfen, oder andersherum ihr Leben einem höheren Unternehmenszweck. Wer das will, kann es haben. Doch nötig ist es nicht.

#4: Ihre Kenntnisse über moderne Unternehmensführung sind KEINE Erfolgsvoraussetzung

Glaub mir, ich wünschte ich wäre zu einer anderen Erkenntnis gekommen. Natürlich würde ich lieber behaupten können: Alle Höchstleistungsunternehmen werden von Top-Entscheidern geführt, die sich mit organisationssoziologischen Zusammenhängen auseinandergesetzt haben. Besser noch, mit der luhmannschen Systemtheorie. Oder noch etwas besser, mit Future Leadership;)

Doch so ist es schlicht nicht. Viele Top-Entscheider kennen die Wirkmechanismen in ihren eigenen Organisationen nicht und sind trotzdem hoch erfolgreich.

Manchmal ist es die Intuition, die sie vor der tayloristischen Bürokratisierung bewahrt. Manchmal unterläuft die informelle Struktur des Unternehmens die formale so zuverlässig und reibungsfrei, dass zwar alle darüber meckern, dass die Regeln nie eingehalten werden, sich aber trotzdem nichts ändert. Manchmal kommen glückliche Zustände zusammen. Und so weiter und so fort.

Ich muss also (leider) konstatieren: Es gibt keinen erkennbaren Zusammenhang zwischen Theorieverständnis bei den Top-Entscheidern und dem Unternehmenserfolg.

Jetzt kommt das große ABER: Unternehmen mit theoretisch bewanderten Top-Entscheidern können deutlich besser auf sich selbst« aufpassen.

Wenn die Abwärtsspirale erstmal einsetzt, dann kriegen sich die meisten nicht mehr am eigenen Schopf aus dem Sumpf gezogen. Die typische Abwärtsspirale besteht nämlich in der Ausweitung von Steuerung für Probleme, die durch Steuerung verstärkt werden.

Der intuitiven Verführung nach einem sukzessiven Ausbau zentraler Steuerung zu widerstehen ist dabei nahezu unmöglich, wenn Du Dir nicht zunächst der Wirkmechanismen dieser Eingriffe bewusst wirst. Da die BWL hierbei kein guter Ratgeber ist, sie jedoch trotzdem als betriebliche Leitreferenz gilt, wachsen viele Unternehmen allmählich kaputt.

Meine These ist also: Der Unternehmenserfolg und die Kenntnis systemtheoretischer Zusammenhänge bedingen sich nicht grundsätzlich, im Spezialfall der einsetzenden (manche nennen es nach Friedrich Glasl die) Differenzierungsphase sind diese Kenntnisse jedoch sehr hilfreich, um auf sich selbst aufpassen zu können.

Meine Schlussfolgerung:
Wenig überraschend werbe ich für eine intensive Auseinandersetzung mit der Frage, wie Organisationen eigentlich wirklich funktionieren. Ich setze mich deshalb dafür ein, dass das angestaubte Image der Theorie-inspirierten Denkarbeit ein Facelift bekommt und dass Aufklärung nicht nur nützlich ist, sondern auch viel Spaß macht.