„Wir verschlimmbessern ständig die Lösung für ein Problem, das gar nicht existiert.“ Mein alter Freund aus Studientagen war echt sauer, als wir vor Kurzem über das Vergütungssystem seines Arbeitgebers sprachen. Ein großer Mittelständler. Tech-Branche.
Es war das fünfte Jahr nach seinem Arbeitsbeginn und nach Ausruf des neuen Entgeltsystems. Die Ursprungsidee war simpel wie einleuchtend: „Die Höhe der Vergütung ist davon abhängig, wie viel jemand leistet.“ Ein Klassiker. Zunächst wurden mit ihm und natürlich allen anderen Führungskräften in einem persönlichen Gespräch mit dem Vorgesetzten Ziele vereinbart. Die Logik war klar: Erreichte mein Freund am Ende des Jahres seine Ziele, bekam er 100 % vom Bonus. Ganz einfach.
Vom guten Vorsatz zur Systemfalle
Ende des ersten Jahres: Klappte nicht ganz mit dem persönlichen Ziel. Naja, war ja auch ein knüppelhartes Jahr. Auftragsrückgang um 28 %(!). Im Jahresmitarbeitergespräch, der heiligen Instanz, merkte mein Freund an: „Wie sollte ich denn unter diesen Bedingungen mein Ziel erreichen?“
Die Personalabteilung zeigte sich einsichtig, nachdem sie aus vielen Bereichen des Unternehmens ähnliche Meldungen bekam. „Da müssen wir das System noch nachjustieren.“ Gesagt, getan.
Für das zweite Jahr wurden neben den Leistungszielen noch fünf persönliche Entwicklungsziele aufgenommen. Denn diese waren schließlich völlig unabhängig von jeglichen externen Bedingungen. Die Entwicklungsziele mussten natürlich verschiedene Entwicklungsdimensionen abdecken, na klar. Und alle Ziele wurden gewichtet. Dazu hatte HR eigens einen Gewichtungsschlüssel berechnet.
Ende des zweiten Jahres: Mein Freund ist ein wahrer Menschenfänger, war auch schon damals im Studium seine große Stärke. Wie gut für ihn, dass die „Soft Skills“ ein hohes Gewicht in den Entwicklungszielen des zweiten Jahres hatten. Im Mitarbeitergespräch fand sich seine Chefin allerdings in einem Dilemma wieder: Es muss ja auch noch Verbesserungspotenzial geben. Jetzt nach seinem zweiten Jahr im Betrieb schon 100 %? Das kann ja nicht ganz richtig sein. Vor allem gegenüber seinen Kollegen, die schon viel länger dabei sind.
„Ich gebe Dir mal 75 %. Da kannst Du nächstes Jahr bestimmt noch mal einen drauflegen“, sagte die Chefin in der Überzeugung, damit auch noch Motivation aufgebaut zu haben. Schwer enttäuscht verließ mein Freund das Büro. Er hatte alles gegeben und doch verloren.
Ende des dritten Jahres: Die meisten Führungskräfte stellten fest, dass es sich tatsächlich sehr viel leichter lebte, wenn sie all ihren Mitarbeitern nahezu 100 % Bonus gaben. Die Abhängigkeit von der wahren Leistung war ohnehin schwer zu argumentieren, weil die Vielfalt der Aufgaben der Mitarbeiter die Abbildbarkeit in dem Zielsystem überstieg.
Ende des vierten Jahres: „So bringt das ja alles nichts“, stellte die Personalabteilung verärgert fest. „Wie sollen die Mitarbeiter denn da noch motiviert werden?“ Damit die Abteilungsleiter ihrer Bewertungspflicht in angemessener Weise nachkamen, wurde nun festgelegt, dass die Bewertungen innerhalb einer Abteilung im Mittel immer 80 % ergeben mussten.
Das fünfte Jahr verging und kurz vor den mittlerweile verhassten Personalgesprächen warf ein neues Problem seine Schatten voraus: Das Showgeschäft begann. Im Konkurrenzkampf um die begehrten Prozentpunkte wurde versucht, die jeweils eigene Arbeit besser darzustellen als die der Kollegen. Gewannen die Schaumschläger, verloren die Teamplayer.
Und weil die Chefin sich keine Feinde machen wollte, sprach sie meinem Freund und den anderen Teamplayern ins Gewissen: „Wir können den Meier doch jetzt nicht abstrafen. Der arbeitet hier seit 20 Jahren. Klar hatte der kein gutes Jahr, aber wenn ich dem jetzt nur 70 % gebe … um im Mittel auf die 80 % zu kommen: wärt ihr auch mit 65 % einverstanden, dann gleicht sich das aus? Und ich weiß ja, dass ihr mehr könnt.“
Das Ende einer Illusion
Fünf Jahre waren vergangen. Erreicht wurde nichts. Ein kurzer Effekt in Jahr eins. Ein schwächerer in Jahr zwei und seitdem nur Krach, Frust und vor allem eines: Demotivation. Das Gegenteil von dem, was erreicht werden sollte.
Was ihr aus diesem Beispiel lernen könnt: Meidet leistungsabhängige Individual-Entlohnung in der Wissensarbeit. Das Konstrukt, das ihr schaffen müsstet, um Gerechtigkeit zu gewährleisten, wäre so komplex, dass es keiner mehr versteht. Und dann verliert es seine Wirkung.
Und noch viel schlimmer: In dem Moment, in dem ihr mit variabler Leistungsvergütung startet, untergrabt ihr eine Grundvoraussetzung erfolgreichen Miteinanders: Vertrauen! Denn was bleibt, ist nicht die längst vergessene gute Absicht: Mehr Leistung, mehr Geld. Was bleibt ist: Blindleistung, Misstrauen, Demotivation.
Glaubt an die alte Grundregel: Menschen kann man nicht motivieren, nur demotivieren.
Hinweis: Dieser Beitrag wurde erstmals im Juni 2011 auf larsvollmer.com veröffentlicht und für die Neuauflage komplett überarbeitet.
