Der Titel mag wie Clickbait klingen. Es ist aber Legitbait. Will sagen, hier steckt echt was für Dich drin.

Klar, die sechs Schritte suggerieren, es sei ein Kinderspiel. Anwenden und ZACK, bist Du eine Top-1%-Führungskraft. So ist es nicht. Wenn Du aber bereit bist, umzudenken und dranzubleiben, dann gelingt Dir das, wovon wir in unseren Unternehmen deutlich mehr brauchen.

Also, jetzt, wo ich Deine Aufmerksamkeit habe, lass mich Dir von dem erzählen, was ich in knapp 15 Jahren gelernt habe, in denen ich mit intrinsify ausbilde und berate und in denen ich Tausende Chefs kennenlernen durfte.

Eins steht fest: Der etablierte Katalog an vermeintlich wirksamen Führungsfähigkeiten und -gewohnheiten lenkt teilweise vom Wesentlichen ab und ist manchmal regelrecht schädlich.

Aber das ist normal. In jeder Domäne gibt es das Mittelmaß, und das genügt, um durchzukommen. Ich gehe aber davon aus, dass Du nicht nur durchkommen, sondern überdurchschnittliche Wirkung erzielen willst. Und ich verspreche Dir, dabei helfen die folgenden sechs Führungsgewohnheiten.

1. Lasse Menschen ihre Wirksamkeit spüren – lobe nicht!

Menschen haben einen instinktiven Drang, Bedeutung für andere haben zu wollen. Das haben wir der Evolution zu verdanken. Anders hätte es für uns als Jäger und Sammler schlecht ausgesehen.

Bedeutung für andere zu haben, erfahren wir durch wirksame Arbeit. Arbeit für andere. Arbeit, die zu zufriedenen Kunden, Bürgern oder Fans führt – je nachdem, in welcher Branche Du arbeitest.

Jeder zieht (in der Regel unbewusst) innerlich Bilanz über diese Wirksamkeit. Kommt sie dauerhaft zu kurz, gehen wir ein, wie eine Blüte ohne Sonnenlicht.

Lob verschafft uns kurzfristig das gleiche Gefühl. Denn ein anderer Mensch urteilt über uns. Wenn wir diesen Menschen ernst nehmen – es macht ja einen Unterschied, wer uns lobt – dann ist das wie eine Dosis Zucker: Uns geht es gut!

Aber so wie Zucker ist auch Lob nicht nachhaltig. Einmal abgeklungen, will ich mehr. Und noch mehr. Die meisten Menschen sind regelrecht abhängig vom Urteil anderer.

Doch wenn dem Lob keine echte, wirksame Arbeit gegenübersteht, macht sich im Hintergrund ein Gefühl der Leere breit. So wie jemand, der nur nährstoffarmes und zuckerhaltiges Essen verzehrt.

Denn innerlich wissen wir: Das Lob kompensiert meine tiefere Sehnsucht nach echter Wirkung. Es ist ein Ersatzsubstrat.

Die erfolgreichsten Führungskräfte verstehen das. Sie versuchen, dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter die Wirkung ihrer Arbeit stets selbst sehen bzw. spüren können und beobachten, wie ihr Handeln das Ergebnis beeinflusst.

Das hat gleich zwei Vorteile:

Erstens bist dann nicht Du, als Führungskraft, der Richter über die Arbeit, sondern es sind die Abnehmer der Leistung. Also Kollegen, andere Abteilungen, Kunden o.ä.

Wenn diese mehr von dem wollen, was Dein Mitarbeiter tut, sich bei ihm bedanken etc., dann weiß Dein Mitarbeiter: „Ich hatte Wirkung!“

Wenn sie sich beschweren, Änderungswünsche äußern, nicht mehr kaufen etc., dann lernt Dein Mitarbeiter etwas und kann sein Verhalten anpassen. Je mehr Dein Mitarbeiter im Kontakt mit den Abnehmern der Leistung ist, desto mehr wirkt dieser Kontakt selbst als Korrektiv.

Zweitens reduziert sich dadurch die Abhängigkeit von Dir. Du sparst Dir schlicht Zeit und Nerven. Du musst Dir nicht ständig den Kopf darüber zerbrechen, ob Du schon genug Lob verteilt hast. Du bist nicht mehr die Referenz – zumindest nicht die alleinige – für gute oder schlechte Arbeit.

Was die erfolgreichsten Führungskräfte verstehen: Sie sind nicht dafür verantwortlich, ihren Mitarbeitern ein gutes Gefühl zu verschaffen. Deine Mitarbeiter müssen ihre Gefühlswelt selbst regulieren. Du hast keinen Erziehungsauftrag.

Deshalb wirst Du auch erleben, dass Menschen, die mit sich selbst im Reinen sind, sich aus Deinem Lob längst nicht so viel machen, wie andere.

Lob hat eine weitere Schattenseite. Lob geht immer auch mit der Annahme des Lobenden einher, er könne sich ein Lob anmaßen. Ein Lob ist ein Urteil. Wenn ich lobe, richte ich also über andere. Was gibt mir das Privileg, das zu tun? Warum glaube ich, mich über meinen Mitarbeiter erheben zu können?

Ein unreflektierter Mitarbeiter lässt das mit sich machen, wird zum Kind und erniedrigt sich dadurch selbst.

Ich empfehle deshalb, auf Dankbarkeit statt auf Lob zu setzen. Wenn Du Deinen Mitarbeitern, Kollegen oder Chefs signalisierst, dass Du dankbar für das bist, was sie getan haben, dann berichtest Du, anstatt zu richten. Du berichtest aus Deinem eigenen Innenleben.

Dankbarkeit ist auf Augenhöhe, Lob ist es nicht.

Solltest Du nie loben?

Das will ich damit nicht sagen. Ein gesundes Essen darf auch mal von einem leckeren Dessert abgerundet werden. Wenn das Lob eine stimmige Ergänzung zu dem ist, was der Mitarbeiter ohnehin schon wusste, dann kann ein „Wow, das war echt stark“ eine schöne Abrundung darstellen.

Aber einen „Das hast Du aber gut gemacht“-Unterton, den wir sonst nur von Eltern kennen, solltest Du Dir grundsätzlich untersagen.

2. Fördere Arbeit, keine Beschäftigung

Während echte Arbeit der Nährstoff für das Wohlbefinden von Menschen ist, ist es auch die Grundlage für unternehmerischen Erfolg. Alles, was dem entgegensteht, ist Beschäftigung.

Menschen sehen häufig so aus, als würden sie arbeiten. Doch nicht selten sind sie nur beschäftigt. Beschäftigung ist Verschwendung und die Quelle für Demotivation.

Das klingt theoretisch trivial. Praktisch ist es aber alles andere als leicht, von dieser Erkenntnis Gebrauch zu machen.

Hast Du eine klassische Führungslehre durchlaufen? Dann bist Du mit einigen Annahmen und Grundüberzeugungen konfrontiert worden, die Dir jetzt im Weg stehen.

Wir lernen typischerweise, dass es für alles eine eindeutige Lösung gibt. Wir lernen den klassischen mechanistischen Ansatz. Alles ließe sich messen. Alles ließe sich steuern. Alles ließe sich managen. Alles ließe sich kontrollieren. Wir bräuchten nur die richtigen Methoden, Kennzahlen, Ziele.

Das führt dazu, dass es in Unternehmen nur so vor Instrumenten wimmelt, die diesem Steuerungswunsch gerecht werden.

Kennzahlen werden gepflegt. Status-Meetings besucht. Berichte ausgefüllt. Beurteilungen vorgenommen. Ziele vereinbart. Budgets verhandelt. Prozesse designt. usw.

Und mit jedem dieser neuen Instrumente entsteht Verwaltungsaufwand. Viele Mitarbeiter in Unternehmen leisten überhaupt keine Arbeit, nur Beschäftigung. Zum Beispiel solche, die ein Projekt zur Verbesserung einer Kennzahl leiten, die aber für sich genommen nur intern referenziert ist.

Das ist nicht die Schuld dieser Mitarbeiter. Sie geben sich Mühe. Sie sind oft fleißig, kreativ, effizient, schnell, gewissenhaft – aber sie leisten keine Arbeit. Sie sind beschäftigt. Denn sie befriedigen ein System.

Die erfolgreichsten Führungskräfte verstehen das. Anstatt bestehende Instrumente zu optimieren oder neue einzuführen, räumen sie auf. Sie beherrschen die Kunst des Weglassens. Sie schaffen Management-Instrumente ab. Sie überprüfen, welche Routinen und Rituale keinen echten Nutzen für die Arbeit haben.

Sie verwechseln das Kennzahlen-Cockpit nicht mit der Realität. Sie können die Unschärfe des echten Lebens ertragen. Sie lassen Kennzahlen nicht zu Zielen verkommen. Sie wissen, dass nicht jede Leistung zählbar ist und andersherum nicht alles Leistung ist, was man zählen kann. Sie haben stets die externe Referenz im Auge: den Kunden, den Leistungsabnehmer, die Zieladresse eben.

Dadurch erhöhen sie die Quote von Arbeit zu Beschäftigung. Das erhöht die Wirtschaftlichkeit und macht Mitarbeiter zufriedener.

3. Verteile Probleme, keine Aufgaben

Einer der besten Ansätze, um Dir selbst Arbeit vom Hals zu schaffen, Deine Mitarbeiter wachsen zu lassen und bessere Ergebnisse zu erzielen, ist, Probleme zu verschenken, anstatt Aufgaben zu verteilen.

Wenn Du Aufgaben verteilst, gehst Du davon aus, Du wüsstest bereits, was zu tun ist. Wenn das stimmen soll, erfordert das eine große Nähe von Dir zu den Alltagsproblemen. Das wiederum hindert Dich daran, Deinen eigentlichen Führungsaufgaben nachzugehen. Dann bleibst Du die beste Fachkraft und begrenzt das Entwicklungspotenzial Deiner Mitarbeiter.

Und – ähnlich dem Lob – bist Du die Hauptreferenz für Deine Mitarbeiter. Sie werden sich immer fragen, ob sie die Aufgabe zu Deiner Zufriedenheit erledigt haben. Gut für Dein Ego, schlecht für Deine Wirkung.

Die erfolgreichsten Führungskräfte verschenken Probleme. Wenn Deine Mitarbeiter ein Problem bekommen, müssen sie mehr Verantwortung übernehmen und selbst Lösungen entwickeln. Dadurch entsteht ein umfassenderes Ownership-Gefühl und die Abhängigkeit von Dir sinkt.

Dadurch kannst Du Deine Führungsspanne vergrößern und entlastest Dich von operativem Kleinkram.

4. Verändere Verhältnisse, nicht Menschen

Menschen machen ihr Verhalten vom Kontext abhängig. Was ich in der Kneipe tue, wäre in der Sauna unangebracht und im Wartezimmer unerhört.

Menschliches Verhalten ist daher ein Ausdruck des Kontextes bzw. der Rahmenbedingungen.

Richte ein Budgetsystem ein und Mitarbeiter geraten in den Wettbewerb um Budgets. Gib den Teams unterschiedliche Ziele und es entsteht Silodenken. Belohne kurzfristigen Umsatz und Du wirst auf Innovation verzichten müssen.

Eigentlich ist es eine Binse: Verhältnisse schaffen Verhalten. Und es sind nicht die besten Einzelspieler, die das Spiel gewinnen, sondern die beste Mannschaft mit dem besten Spielsystem.

Die meisten Führungskräfte versuchen aber, ihre Mitarbeiter zu ändern, um Veränderung zu bewirken. Sie gehen davon aus, dass ihren Mitarbeitern eine Fähigkeit, eine Einsicht oder Motivation fehlt.

Daraufhin suchen sie nach passenden Schulungen, halten Brandreden, schaffen Bedrohungsszenarien oder tauschen Personal aus.

Die erfolgreichsten Führungskräfte folgen einer anderen Überzeugung: Sie akzeptieren, dass es immer 1–2 % gibt, die auch unter den besten Bedingungen keine Leistung bringen. Doch sie bauen einen Rahmen für die übrigen 98 %.

Sie fragen sich konsequent: 

• Wie können wir uns das Verhalten erklären, ohne es mit den Charaktereigenschaften von Einzelnen zu begründen?
• Warum würde jeder von uns in dieser Rolle genauso handeln? Was ist der logische Grund für dieses Verhalten?
• Welche Anreize setzen wir durch Strukturen, Management-Instrumente, Ziele etc.?
• Was für Zwänge sitzen den Einzelnen hier im Nacken, die sie nicht ignorieren können?

Anstatt bekehren oder motivieren zu wollen, sind sie neugierig. Sie wollen verstehen, was Leistung unwahrscheinlicher macht. Sie suchen nach Rahmenbedingungen, die gesamtunternehmerisch sinnvolles Verhalten erschwert.

Wenn sie diese Rahmenbedingungen nicht ändern können, dann reden sie offen mit ihren Mitarbeitern darüber. Sie halten ihnen den Rücken frei und versuchen, den schädlichen Einfluss der destruktiven Anreize zu dämpfen oder gar zu neutralisieren.

5. Fördere Kooperation, nicht Einzelkämpfertum

Die erfolgreichsten Führungskräfte denken das vorherige Prinzip einen Schritt weiter. Sie wissen, dass Unternehmen Kooperationsarenen sind. Nur deshalb existieren sie. Wären Unternehmen nur die Summe von Einzelleistungen, bräuchte es sie nicht. Dann könnte alles über Einzelverträge geregelt werden.

Kooperation ist das Selbstverständlichste auf der Welt, wenn sie nicht verhindert oder unattraktiv gemacht wird.

Niemand muss Kooperation lernen oder einüben. Kein Mitarbeiter braucht dazu ein anderes Mindset. Kooperation ist menschlich.

Das lässt sich zum Beispiel daran erkennen, dass Menschen in anderen Kontexten ständig kooperieren, sei es beim Sport, in der Kinderbetreuung oder der Kirchengemeinde.

Das Problem ist ein anderes: In den meisten Unternehmen lohnt sich Kooperation einfach nicht. Sie schadet manchmal sogar. Und deshalb wird sie unterlassen.

Ganz abstrakt, weit weg vom Betriebsalltag, im Management-Cockpit, dort, wo über Kooperationsinitiativen entschieden wird, klar, da erscheint Kooperation natürlich immer sinnvoll. „Wir müssen einfach alle mehr Hand in Hand arbeiten, dann werden wir auch erfolgreicher“. Wer soll dagegen schon anreden?

Wer den Mangel an Kooperation verstehen will, muss aber vor Ort sein. Dort, wo die echte Arbeit geleistet wird.

Die Quelle des geringen Kooperationsnutzens findest Du in Organisationsstrukturen und Management-Instrumenten, die von der Arbeit ablenken. Obwohl sie der Arbeit dienen sollen, binden sie wertvolle Aufmerksamkeit und erweisen der Wertschöpfung damit einen Bärendienst.

Kennzahlen und Zielsysteme richten Mitarbeiter auf die Verfolgung von Einzelinteressen ab. Karriereleitern schüren Egoismus. Individuelle Produktivitätsmessung sorgt dafür, dass Kooperation käuflich wird. Beurteilungssysteme provozieren ein Schaulaufen vor der Führungskraft. Stellenbeschreibungen sorgen für Scheuklappendenken. Talentprogramme züchten Einzelgänger.

Die erfolgreichsten Führungskräfte erkennen diese Egoismusbeförderungsmaßnahmen. Sie setzen nicht auf Appelle, sondern auf gemeinsame Ziele. Sie räumen die Kooperationskiller aus dem Weg oder dämpfen zumindest ihre Wirkung. Für sie geht es immer um die Mannschaft, nicht um den Einzelnen.

Deshalb ernten sie ein WIR anstelle von vielen ICHs.

6. Steuere die Routine, führe die Ausnahme 

Viele Führungskräfte würden die ersten fünf Empfehlungen als Aufforderung zur undifferenzierten Entbürokratisierung verstehen. Sie glauben, sich zwischen Schwarz und Weiß entscheiden zu müssen. Als wäre alles schlecht, was nach klassischem Management riecht.

Sie verachten Hierarchie, feiern bedingungslose Partizipation und setzen sich für die Abschaffung aller einengenden Prozesse oder Regeln ein.

Die erfolgreichsten Führungskräfte ertragen hingegen ein Sowohl-als-auch. Dualität ist für sie keine Zumutung, sondern ein Schlüssel zum Erfolg.

Sie verstehen: Jedes Unternehmen ist durchzogen von zwei Arten von Arbeit. Routinearbeit und Kreativarbeit. Wir sagen auch Wertschöpfung der Norm und Wertschöpfung der Ausnahme.

Im Alltag eines jeden Bereichs treten Probleme auf, die schon gelöst wurden. Es ist bereits bekannt, mit welchem Drehmoment Blech A mit Träger F verschraubt werden muss. Das Team hat den Messestand bereits aufgebaut und kennt die genaue Abfolge der nötigen Vorbereitung.

Diese Arbeit ist Routinearbeit. Sie gelingt dann besonders effizient, wenn sie gesteuert wird. Wenn also auf vorhandenes Wissen zurückgegriffen wird. Dazu muss dieses Wissen in Form von Regeln, Prozessen, Checklisten o.ä. konserviert werden. Kreativität ist hier nicht gefragt. Hier braucht es Disziplin und Ordnung. Wenn das Rad jedes Mal neu erfunden werden muss, ist das nämlich Beschäftigung, keine Arbeit.

Im Alltag eines jeden Bereichs treten aber auch Probleme auf, die noch nicht gelöst wurden. Oder – wichtig – die aufgrund ihrer Eigenschaft jedes Mal anders gelöst werden müssen. Denke an ein Verkaufsgespräch. Oder ein neues Projekt mit vielen Unsicherheiten. Oder die Produktentwicklung.

Diese Arbeit ist Kreativarbeit. Denn sie erfordert Ideen. Und Ideen kommen nicht aus Prozessen, sondern von Menschen. Von Menschen, die in Gegenwart bestimmter Problemdomänen passende Ideen entwickeln. Wir nennen diese Menschen Könner. Das sind die, die man fragt, wenn man nicht weiter weiß, egal ob sie einen Titel tragen oder nicht.

Die erfolgreichsten Führungskräfte sind in der Lage, Probleme in ihre beiden Bestandteile zu zerlegen: den Routineanteil und den Kreativanteil. Die Routinearbeit steuern sie nach klassischer Management-Manier, für den Kreativanteil fördern sie Selbstorganisation.

„Duale Wertschöpfung“ hat mein Freund und Mentor Dr. Gerhard Wohland dieses Prinzip getauft. Es ist die Antwort auf die gestiegene Dynamik unserer Zeit.

Es anzuwenden erfordert Übung, ist aber eine der potentesten Ansätze, um als Führungskraft wirksam zu sein.