Früher oder später steht das nächste Problem vor der Tür. Und wer Probleme hat, stellt Fragen: Wie finde ich die passenden Mitarbeiter? Wie werden wir innovativer? Wie gewinnen wir diesen Auftrag? Wie überzeuge ich meine Kollegin? Wie besetzen wir unsere Teams? Wie führe ich das neue IT-System ein? Wie halte ich eine gute Rede? Usw.

Das Problem an diesen Fragen ist: Sie sind alle falsch!

Ein wichtiger Unterschied

Diese Fragen haben etwas gemeinsam. Sie beginnen alle mit dem Wort Wie. Wie-Fragen sind typisch, wenn man sich Probleme vom Hals schaffen will. Deshalb kriegen wir sie so oft gestellt. Ich höre sie täglich.

In Wie-Fragen ist jedoch bereits eine Ausgangsannahme eingebaut, die es in sich hat. Wann immer eine Frage zur Lösung eines Problems mit dem Wort Wie beginnt, unterstellt die Frage, das Problem sei mit Wissen lösbar.

Für manche Probleme ist das zielführend. Denn es gibt Probleme, die sind eindeutig lösbar.

»Wie schalte ich die Maschine ein? Wie finde ich heraus, wer unser Produkt in der Vergangenheit gekauft hat? Wie reiche ich eine Handels- und Steuerbilanz ein? Wie berechne ich die Konvertierungsrate einer Online Marketing Kampagne?«

Diese Probleme werden überhaupt erst dadurch verursacht, dass es an Wissen mangelt. Man könnte das Wissen zur Lösung dieser Probleme haben. Hat man aber nicht. Also ist es vernünftig, danach zu fragen.

Spannend wird es bei einem anderen Typus von Problemen. Probleme, für deren Lösung es gar kein Wissen geben kann. Oder präziser: Probleme, für die Wissen alleine nicht ausreicht. Probleme, für die es neue Ideen braucht.

Die Probleme in der Einleitung sind aus diesem Holz geschnitzt. Nehmen wir das Problem der Personalauswahl. Du hast mehr Arbeit als Mitarbeiter, die sie bewältigen können. Bewerbungen liegen auf dem Tisch. Eine Person willst Du einstellen. Welche ist die richtige?

Du fängst an, zu recherchieren. Scheinbar haben andere Unternehmen das gleiche Problem. Oberflächlich zumindest. Sie stellen die gleiche Frage. Also fangen andere an, Antworten zu geben: Assessment Center. Eignungs- und Einstellungstest, Potenzialanalyse.

Dabei kann keine der Antworten, die diese Personalauswahlinstrumente liefern, stimmen (höchstens zufällig). Denn bereits die Frage war ja falsch. Die Frage unterstellt eine kausale Ergründbarkeit des Problems. Sie unterstellt Zusammenhänge, die sich auf objektives Wissen reduzieren lassen.

Warum ist das wichtig?

Die Wie-Frage erzeugt Verschwendung

Wenn Du die Antworten auf Deine Wie-Fragen ernst nimmst, ergreifst Du daraufhin Maßnahmen. Du entscheidest Dich zum Beispiel, ein Assessment Centre einzuführen.

Die Antwort auf jede Wie-Frage legt die Saat für die Einführung einer neuen Maßnahme. Und wenn das Ergebnis Dich nicht befriedigt, werden neue Wie-Fragen gestellt. Meist innerhalb der Grenzen des bisherigen Lösungsversuchs: »Wie können wir das Assessment Center verbessern?« Die Antwort ist eine neue Maßnahme. Und so weiter.

Solange Wie gefragt wird, legt die Antwort eine Maßnahme nahe. Und wenn die Maßnahme nicht passt – was wahrscheinlich ist, wenn das Problem nicht durch einen Mangel an Wissen verursacht wird – hat sie Ressourcen verbraucht, ohne Nutzen zu stiften. Nebst aller Nebenwirkungen, die durch eine neue Maßnahme unbeabsichtigt verursacht werden.

Wie nicht?

Bekannt als Kunst des Weglassens oder auch via negativa, steckt in der Alternativ-Frage »Wie nicht?« eine fundamentale Erkenntnis.

Wenn ich Wie frage, verführt die Antwort zum Hinzufügen. Wenn ich Wie nicht frage, verführt die Antwort zum Weglassen. Anstatt neue Prozesse, Richtlinien, Regeln, Methoden, Rituale etc. einzuführen, lädt die Wie nicht Frage dazu ein, auf sie zu verzichten oder gar alte abzuschaffen.

Meistens befreit das ein Unternehmen von unnötigem Ballast und richtet die Aufmerksamkeit wieder nach Außen auf den Markt, weg von internen Referenzen.

Diese Denkweise hat tiefe erkenntnistheoretische Wurzeln. Etwas zu falsifizieren ist viel einfacher, als etwas zu verifizieren. Letzteres ist häufig überhaupt nicht möglich.

Auf die Suche nach dem zu gehen, was nicht funktioniert, ist effizienter als herausfinden zu wollen, was funktioniert.

Die Vorteile reichen aber noch viel weiter.

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Denkzwang

Wenn Du Wie fragst und Antworten bekommst, bist Du nicht zum Denken verpflichtet. Du kannst sofort handeln.

Wenn Du an Grenzen stößt, bittest Du um Hilfe. Und Hilfsangebote gibt es reichlich – mit jedem neuen Ratschlag steigt erneut die Wahrscheinlichkeit für eine neue Maßnahme und damit für das Bestehenbleiben des ursprünglichen Problems.

Warum? Weil Dein Problem ja keines ist, für das es allgemeingültige Lösungen gibt.

In dem Moment, wo Du Wie nicht fragst, kehrt sich das Spiel jedoch um. Mit einem Mal bist Du zurückgeworfen auf den Zwang zum Denken und damit auf dem Pfad zur gedanklichen Unabhängigkeit.

Die Suche nach Antworten auf die Wie nicht Frage irritiert meist den Gefragten. Leere Gesichter! Manchmal folgt der Vorwurf des negativen Denkens. »Sei doch nicht so eine Spaßbremse. Lass uns lösungsorientiert an die Sache rangehen.«

Diese Reaktionen sind in Wirklichkeit meist Ausdruck der Angst vor der Leere, der man sich stellen muss, wenn man zum ersten Mal nach Kriterien sucht, nach denen man Ideen ausschließt.

Rezepte anzupreisen ist einfach, weil befriedigend.

Doch was, wenn man keine Rezepte verteilen will, weil einem deutlich geworden ist, welche Verschwendung sie hervorrufen? Was kann man tun, um Blindleistung im Keim zu ersticken? Wie schließt man das aus, was nicht funktionieren wird und sich deshalb von Anfang an vermeiden ließe?

Wenn nichts da ist, das man zum Denken benutzen könnte, tritt ein Gefühl der Verzweiflung ein. Und mit ihm der erneute Wunsch nach sofortigen Lösungsvorschlägen.

So ging es mir zum Beispiel Anfang 2019 als ich mich erstmals systematisch mit der Frage beschäftigt habe, wie ich finanzielle Vorsorge für die Rente betreiben und mich vor einer möglichen Rezession schützen kann.

Ratschläge habe ich natürlich viele bekommen, doch durch meine eigene Arbeit war ich bereits sensibilisiert für die Best Practice Falle sowie für die Gefahren der Rezeptversprechen und One-Size-Fits-All Lösungen.

Also fragte ich Wie nicht. Bloß konnte ich darauf keine Antwort geben. Da war nur gähnende Leere in meinem Kopf. Ich hatte selbst zahlreiche Ideen und viele weitere wurden mir vorgeschlagen. Doch auf welcher Basis sollte ich denn nun anfangen, zwischen den potenziell nützlichen und den garantiert nutzlosen Ideen zu unterscheiden? Mir fehlte ein Qualitätssieb.

Theorie als Qualitätssieb

Und damit komme ich zu einer der wesentlichen Existenzberechtigungen von Theorie. Theorie ist ein Qualitätssieb für das Selberdenken. Die garantiert nutzlosen Ideen fallen durch, die potenziell nützlichen bleiben hängen.

Ohne Theorie ist alles dunkel. Ohne Theorie wirkt jede Idee gleichwertig. Ohne Theorie bleibt einem nichts, als seinem Gefühl zu folgen. Oder eben fremden Ratschlägen.

Gefühle können sehr wertvoll für Entscheidungen sein. Bei vielen sind sie unverzichtbar. Stellen wir Person A, B oder C ein? Am Ende entscheidet das Gefühl.

Besonders wertvoll sind Gefühle jedoch gerade dann, wenn ich die Schnappsideen bereits aussieben konnte. Für die restlichen, verwende ich dann mein Gefühl.

Von meinen Ideen zur Vorbereitung auf eine mögliche Rezession konnte ich die meisten ausschließen, nachdem ich mich mit der Geldtheorie und einigen ökonomischen Theorien (allen voran der österreichischen Schule) beschäftigt habe.

Übrig blieb natürlich keine Gewissenheit, doch es blieb eine gesteigerte Fähigkeit, verdammt viele Ideen als Schnappsideen zu erkennen und auszusieben. Das macht Theorie so praktisch und veranlasste Kurt Lewin zu dem legendären Zitat: »Nichts ist so praktisch, wie eine gute Theorie«.

Wie wähle ich Personal nicht aus?

Zurück zum Unternehmensbeispiel: Um diese „negative“ Frage zu beantworten, nutze ich die luhmannsche Systemtheorie. Mit ihrer Hilfe, stelle ich fest, dass Teams komplexe Kommunikationssysteme sind und gar nicht aus Menschen bestehen. Ich verstehe weiterhin, dass sie an ihre Umwelt angepasst sind, sich also von ihrer Umwelt „erziehen“ lassen.

Ein Assessment Center ist ein anderes Kommunikationssystem. Es wird nicht vom Markt erzogen, sondern von der Personalabteilung. Kommunikation, die ich dort beobachte, löst Probleme sozialer Erwartungen. Dies auf einzelne Bewerber zurückzurechnen, verrrät mir nichts über die Passung für ein Team in der Wertschöpfung. Assessment Center kann ich also weglassen.

Wann immer ich vor komplexe Probleme gestellt bin, frage ich: »Wie nicht? Was sollest Du nicht tun? Was kannst Du ausschließen? Welchem Rat solltest Du nicht folgen?«

In meinem Beritt rund um Unternehmensführung und Organisationsentwicklung fällt mir das leichter, an den meisten anderen Stellen führt es mir vor, dass ich nichts habe, womit ich denken kann.

An schlechten Tagen, führt mich das zur Verzweiflung. An Guten weckt es die Lust auf Theorie. An immer Wenigeren komme ich noch auf den fatalen Trichter, bei einer komplexen Frage um konkrete Ratschläge zu bitten.

Stattdessen bitte ich bei Menschen, denen ich einen Theorievorsprung unterstelle, lieber um Hilfe beim Denken. Bis mein eigenes Sieb fein genug ist, stellen sie mir ihres zur Verfügung.

Und so entfaltet sie sich immer wieder auf ein Neues die positive Kraft des negativen Denkens.