intrinsify

Future Leadership to Go

Die 7 Future Leadership Prinzipien

Du willst mehr über moderne Führung lernen? Du willst Deiner Organisation zu mehr Erfolg verhelfen? Diese Future Leadership Prinzipien lassen sich in nahezu jeder an dynamische Märkte angepassten und erfolgreichen Organisation wiederfinden und bilden deshalb das Rückgrat des 1. Teils der Future Leadership Ausbildung. Hier findest Du die Prinzipien kompakt zusammengefasst, zusammen mit original Video-Ausschnitten unserer Ausbildung.

1. Prinzip: Lasst den Markt ins Unternehmen

Ein von uns beratenes mittelständisches Familienunternehmen mit 3 Geschäftsführer-Gesellschaftern führte Jahr für Jahr neue Managementpraktiken ein, die zur Aufrechterhaltung der Steuerungsfähigkeit der Organisation beitragen sollten: Kennzahlen, Quoten, Zielvereinbarungen, Prozesshandbücher etc.

Das führte dazu, dass den Mitarbeitern in der Wertschöpfung die Flexibilität genommen wurde, auf die vielfältigen Marktansprüche angemessen zu reagieren. Der Markt wurde also sozusagen nicht mehr ins Unternehmen gelassen, sondern in Folge der Steuerung aus dem Unternehmen verdrängt. Anstelle des Marktes wurden die vielen Regelungen zur Referenz für das Mitarbeiterverhalten. Darunter litt die Kundenzufriedenheit und das Unternehmen schließlich wirtschaftlich.

Gemeinsam erarbeiteten wir eine Möglichkeit die gravierendsten Steuerungsimpulse nach und nach abzubauen, sodass der Markt ins Unternehmen zurückkehren konnte. Dabei achteten wir darauf, dies zunächst nur in den Bereichen zu tun, wo die Flexibilität einen besonderen Wettbewerbsvorteil ausmachte.

Wer den Markt nicht ins Unternehmen lässt, gibt sich einer Steuerungsillusion hin und verblödet regelrecht die Organisation (nicht die Menschen).

Tipps:

  1. Überprüfe jede Regel, jede Methode, jeden Prozess, jede Checkliste, jede Richtlinie, jeden Report, jede Kennzahl, ja, jede Management Praktik auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung. Erleichtert sie die Arbeit? Oder erschwert sie sie womöglich sogar?
  2. Finde Mitstreiter und bilde eine Allianz von Kollegen, die sich für die Abschaffung dieser internen Referenzen in einem bestimmten Bereich einsetzen. Werbe für einen Versuch, indem die „gleiche“ Arbeit unter anderen Vorzeichen betrieben wird, nämlich unter vorübergehender Aussetzung der Steuerung.
  3. Besucht Unternehmen in denen sich wenige interne Referenzen im Betrieb befinden. Lasst Euch erklären, wie sie stattdessen mit der Wertschöpfung umgehen. Lasst Euch dabei nicht von der Kultur, sondern von der Arbeit selbst berichten, d.h. von den konkreten Praktiken, der Art der Entscheidungsfindung, den Nachteilen und Rückschlägen etc. Eine solche Beobachtung von Praktiken und Organisationsformen, die mit den eigenen Überzeugungen nicht vereinbar sind, provoziert selbige konstruktiv.


Für die Arbeit mit internen Referenzen empfehlen wir die Nutzung unseres Kartenspiels Play Change. Wenn Du es nicht kaufen möchtest, findest Du unten auf der entsprechenden Unterseite einige kostenlose Ressourcen, die Dir auch schon helfen können.

2. Prinzip: Baut Mannschaften

Im Januar 2018 hielt der “Head of Value Chain and Production” eines großen Maschinenbauunternehmens einen Vortrag auf einer unserer Veranstaltungen. Er berichtete von einem Problem, das er auf clevere Art und Weise löste und damit unbewusst von unserem 2. Prinzip Gebrauch machte.

Der Marktpreis für Butter war unerwartet gestiegen. Dies führte zu einer Explosion im Auftragseingang für einen bestimmten Maschinentyp. Die Organisation war hoffnungslos überfordert.

Anstatt die neuen Aufträge durch die gewohnten Abteilungsstrukturen durchzuschleusen, einen Lenkungskreis einzurichten, einen Projektplan aufzusetzen, Kennzahlen einzurichten und Reportings zu installieren wählte er einen anderen Weg.

Er sprach einen titellosen Könner in der Organisation an, von dem er ahnte, dass mit ihm das Unmögliche möglich sein könnte. Er bat ihn sich eine Mannschaft zusammenzustellen, stellte sich schützend vor selbige und gab der Mannschaft freie Hand. Ihr einziger Auftrag: Löst das Problem dieses gewaltigen Auftragsberges.

Zur Überraschung aller Kollegen gelang das Unmögliche. Alle Maschinen wurden pünktlich ausgeliefert. Eine Leistung zu der die Linie nie in der Lage gewesen wäre.

An diesem Beispiel lassen sich gleich mehrere Prinzipien des Future Leadership erkennen. Herausstellen möchten wir die konsequente Bildung von Mannschaften (Prinzip 2). Mannschaften sind funktional integrierte Teams (cross-funktionale Teams), in denen alle wesentlichen Kompetenzen zur Bearbeitung einer Wertschöpfungskette vereint sind.

In einer Mannschaft ist kein Mitarbeiter verzichtbar. Alle teilen ein gemeinsames Problem und sind auf Zusammenarbeit angewiesen. Sie arbeiten Vollzeit an ihrer Aufgabe.

Mannschaften sind die Antwort auf die Wertschöpfung der Ausnahme, d.h. auf hochkomplexe Tätigkeiten für die noch kein Wissen existiert und die sich deshalb der Steuerung entziehen. Jeder Versuch der Steuerung endet in großen Reibungsverlusten und zwingt die Betroffenen öffentlich Theater zu spielen und hinter vorgehaltener Hand den Karren zu retten – meist ohne den gewünschten Erfolg.

Tipps/Merke:

  1. Im obigen Beispiel wurde eine Mannschaft für ein Projekt gebildet. Mannschaften können auch permanent etabliert werden und sich um einen Teil der Wertschöpfung kümmern, indem die Organisation den Markt, die Kunden, die Regionen o.ä. teilt.
  2. Auf Basis von Skill Profilen zusammengestellte Gruppen sind keine Mannschaften. So unangenehm es klingt: hier geht es um Gefühle. Die Mitglieder einer Mannschaft müssen sich in Resonanz befinden. Gefühle kann kein Assessment dieser Welt erfassen. Objektivität? Fehlanzeige.
  3. Temporär besetzte Projektgruppen sind keine Mannschaften. Wer täglich wechselnd mal im Projekt und mal in der Linie arbeitet sieht sich ständig unterschiedlichen Ansprüchen ausgesetzt. Zeit ist immer knapp, d.h. die Interessen können nicht abschließend ausgeglichen werden. Es fallen Entscheidungen für das eine und damit gegen das andere. Komplexe Wertschöpfungsprojekte sind aber gerade auf die konsistente Verkettung von Entscheidungen angewiesen. Das Ergebnis ist Beliebigkeit und Ohnmacht was wiederum das Management zum Eingriff provoziert – eine Abwärtsspirale.

3. Prinzip: Nomadisiert Führung

Der Arbeitgeber eines unserer intrinsify Mitglieder ist ein mittelgroßer Automobilzulieferer. Dort wurden die findigsten Talente (also richtige Könner ihrer Domäne) immer zu Führungskräften gemacht. Wie Du weißt, ist das keine ungewöhnliche Praxis. Doch dafür zahlt man einen hohen Preis.

Einmal Führungskraft geworden, wird die informelle Hierarchie destabilisiert, in der diese Person bis dato immer hervorragend wirken konnte. Nun steht der Könnerin ihre Macht im Weg. Sie hat das Gefühl, dass ihre Mitarbeiter ihr nicht mehr widersprechen. Auch dann nicht, wenn es allen Grund dazu gäbe. Die Entscheidungswege werden erheblich verlangsamt und die Kunden klagen über Unzuverlässigkeit und zunehmenden Qualitätsrückgang.

Doch es gibt einen anderen Weg. Wir stoßen immer wieder auf Unternehmen, die sich intelligenter organisieren. Sie verzichten überall dort auf formale Hierarchien, wo die Dynamik der Wertschöpfung hoch ist. Beispielhaft ist das bei unseren Freunden der Allsafe GmbH & Co. KG zu beobachten. Das Unternehmen von Detlef Lohmann stellt Ladungssicherungssysteme her.

In vielen der kleinen agilen Projektmannschaften (siehe Prinzip 2) wird auf formale Hierarchie komplett verzichtet. Dadurch kann sich Führung nomadisch bilden. Was hinter dieser informellen Hierarchie steckt, erfährst Du in dem folgenden Ausschnitt unserer Future Leadership Ausbildung.

Tipps/Merke:

  1. Moderne Führung bedeutet nicht blind jegliche formale Hierarchie abzuschaffen. Jede Organisation ist auf formale Hierarchie angewiesen. Ohne formale Macht gibt es keine Organisation. Es braucht sie u.a. um die Wertschöpfung der Norm sicherzustellen, Schutzräume für Innovation zu schaffen und unternehmerische Wetten (Strategien) zu legitimieren.
  2. Ein Indiz dafür, dass die formale Hierarchie hinderlich ist, ist das massive Ausweichen der Mitarbeiter auf die Hinterbühne. Wenn also überall unter dem Radar gearbeitet werden muss.
  3. Auflösung formaler Hierarchie ist keine Palastrevolte. Wenn sie von Gerechtigkeits- oder Gleichstellungsidealen motiviert ist, führt die Veränderung voraussichtlich nur zu einem anderen Business-Theater als vorher, aber nicht zu einer Verbesserung.
  4. Die größte Erfolgsaussicht besteht bei Bildung neuer Mannschaften in denen erst gar keine formale Hierarchie eingerichtet wird. Anstatt die ganze Organisation umzubauen, eignet es sich schlagkräftige Mannschaften für konkrete marktgerichtete Anliegen neu zu bilden und abzuwarten, wie die Organisation darauf reagiert.
  5. Denke immer daran: Ein besserer Führungsstil erzeugt noch kein informelles Ansehen. Führung ist ein Phänomen, das zwischen Menschen entsteht und das nicht einseitig erzeugt werden kann.
  6. Merke: Macht ist eine Zuschreibung, kein objektiver Zustand. Je stärker damit gerechnet wird, dass ein Vorgesetzter von seinem Arsenal an Konsequenzen Gebrauch macht, das ihm sein Amt in die Hände legt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass dem Vorgesetzten auch Macht zugeschrieben wird. Und je größer diese Wahrscheinlichkeit, desto geringer ist die Widerständigkeit. Verkürzt bedeutet das: Je mehr (zugeschriebene) Macht ein Vorgesetzter hat, desto unwahrscheinlicher ist es, dass seine Mitarbeiter seine Meinung in Frage stellen und eine womöglich bessere Lösung verfolgen, die sie selbst präferieren.

4. Prinzip: Leistet als Team

Die Pickert & Partner GmbH arbeitete lange mit individuellen Zielvereinbarungen und daran geknüpften Bonuszahlungen. Doch viele Ziele konnten von dem Mitarbeiter alleine gar nicht beeinflusst werden. Dazu kam, dass manche Ziele akuten Projektanforderungen widersprachen. Mal führte dies zu Scheuklappendenken, mal zur Arbeit unter dem Radar, mal zur Entscheidungsstarre. Der Frust stieg. Das Management musste korrigierend eingreifen. Eine potentielle Abwärtsspirale.

Der Inhaber Sven Rimmelspacher (ein befreundeter Unternehmer, Mitglied bei intrinsify und Förderer der Neuen Wirtschaft) erkannte das Problem und schaffte die Zielvereinbarungen ab. Mit dazu auch alles andere, das eher Einzel- als Mannschaftsleistung förderte: Variable Gehälter, Abteilungsstrukturen, Stellenbeschreibungen und ähnliches mehr. Nachzulesen übrigens in seinem Buch „Auf Geht’s: Wie etablierte Unternehmen durch agiles Denken und Handeln neu durchstarten können.“ oder teils in diesem Artikel.

Sobald wir es nicht mehr mit 100% algorithmischer Routinetätigkeit nach Prozesshandbuch zu tun haben, wird Einzelleistung zum Hirngespinst. Leistung entsteht dann immer als sogenanntes emergentes Phänomen, als Ergebnis von Zusammenarbeit also. Einzelne Beiträge zu dieser Gesamtleistung lassen sich nicht objektiv messen, sondern nur subjektiv einschätzen.

Ob bestimmte Mitarbeiter wichtig für Mannschaften sind oder nicht, müssen Menschen entscheiden, nicht Systeme. Darüber kann es Meinungsunterschiede geben. Das gehört dazu. Das ist der unangenehme aber nicht ignorierbare Teil moderner Wertschöpfung. Kennzahlensysteme, Cockpits, Beurteilungskataloge und Assessment Centre schaffen hier nur Scheinobjektivität.

Teamgefühl zu predigen aber Einzelleistung zu fördern schadet sowohl der Wertschöpfung als auch der Stimmung. Wer also Mannschaftsleistung will, darf auch nur Mannschaftsleistung bewerten.

Bei der bereits oben erwähnten Allsafe GmbH & Co. KG verteilt der Inhaber einen Gewinnbeteiligungsanteil auf die Teams, die wiederum innerhalb des Teams selbst entscheiden, wie sie die Beute auf die Kollegen aufteilen.

Bei einem Kunden führten wir Mannschaftskonten ein, auf die Projektstunden gebucht wurden, anstatt jeden Mitarbeiter über sein persönliches Benutzerkonto buchen zu lassen.

Möglichkeiten gibt es viele. Wichtig ist nur: Leistet als Team.

Tipps/Merke:

  1. Sogar ohne Realisierung des 2. Prinzips lohnt sich die Abschaffung jeglicher Egoismusbeförderungsmechanismen. Auch in klassischen Abteilungsstrukturen werden Zielvereinbarungen, Feedbacksysteme, Leistungsmessungen, Beurteilungsgespräche & Co. zur Farce. Das liegt nicht daran, dass die Instrumente kaputt sind, sondern dass sie nicht zu der heutigen dynamischen Wertschöpfung passen.
  2. Es gibt Kontexte in denen eine Zeiterfassung aus beispielsweise tariflichen Gründen unumgänglich ist. Doch allzu oft ist sie nur eine nie hinterfragte Selbstverständlichkeit. Fragt Euch: Müssen wir wirklich Stempeln lassen? Wozu ganz genau? Angenommen wir würden die Zeiterfassung abschaffen, was müssten wir dann ändern? Was wäre dann gut/schlecht?
  3. Der Glaube Mitarbeiter bräuchten Ziele, um nicht wie orientierungslose Schafe durch die Gegend zu laufen, ist eine gefährliche Illusion. Nicht der an Selbstorganisation Glaubende ist der Romantiker, sondern der an Schafe Glaubende. Nur letzterer lebt in einer Scheinwelt.
  4. Die Meinungsverschiedenheiten über die unterschiedlichen Leistungsbeiträge eines Mitarbeiters werden durch den Versuch, sie objektiv zu messen, nicht beseitigt, sondern nur überdeckt. Die Scheinobjektivität schlichtet deshalb den Streit nicht. Sie verbannt ihn nur aus der öffentlichen Kommunikation. Die typische Folge: Die Konflikte verhärten sich unter dem Radar.

5. Prinzip: Lasst Euch selber denken

Ein befreundeter Unternehmer beklagte sich seit Monaten darüber, dass seine Mitarbeiter nicht unternehmerisch denken und immer nur Dienst nach Vorschrift machen. Die Fähigkeit, sinnvolle Entscheidungen zu treffen, sei einfach nicht vorhanden, so der Eigentümer.

Dienst nach Vorschrift ist grundsätzlich ein Hinweis darauf, dass es Vorschriften gibt, wo sie nicht hingehören. Dass die Organisation also übersteuert wird. Raum zum Denken bleibt dann nicht mehr.

Wir schlugen dem Unternehmer vor, gemeinsam mit einer Gruppe von sechs repräsentativ ausgewählten Mitarbeitern eine Regelinventur durchzuführen – zwingend mit seiner Anwesenheit. In nur einem Workshop und ohne externe Moderation trennte sich das Unternehmen von einer Vielzahl völlig unnötiger Regeln, die sich über die Zeit eingeschlichen hatten. Warum Regeln wie Staub sind und wie sie oft ganz unbewusst entstehen, liest Du hier nach.

Dank der Erfindung von Ampeln muss man an der Kreuzung nicht mehr selber denken. Wer wann fahren und gehen darf, hat die Ampel (bzw. ihre Einrichterin) schon vorgedacht. Auch wie lange man warten muss. Clever.

Oder doch nicht? In Bohmte gibt es im Rahmen eines Experiments seit 2008 keine Verkehrsregeln und Ampeln mehr. Das überraschende Ergebnis: der Verkehrsfluss ist verbessert und die Unfallrate verringert. Eigentlich wundert es nicht, denn der Verkehr ist ein komplexes Geschehen (solange Menschen im Spiel sind).

So ähnlich wie die Wertschöpfung. Die ist auch oft komplex. Nicht immer, wohl gemerkt. Aber wenn sie es ist, dann stehen Regeln ihr im Weg. Denn Regeln sind immer vergangenheitsbezogen. Regeln konservieren Wissen. Stimmt die Gegenwart nicht genau mit dieser Vergangenheit überein, versagt die Regel. Manchmal kaum merklich (so wie die Ampeln im Straßenverkehr), manchmal aber recht dramatisch (z.B. wenn Projektmitarbeiter zur Abgabe von Meilensteinplänen gezwungen werden).

Wer sich wünscht, dass die Mitarbeiter selber denken, darf ihnen das Denken nicht durch Regeln abnehmen. Mit jeder Regel wird tendenziell weniger gedacht.

Was also stattdessen tun? Regeln legen das Verhalten fest. Das taugt im Komplexen nichts. Es braucht etwas, das den Handlungsraum einschränkt ohne das Verhalten festzulegen. Eine Lösung bieten Prinzipien. Worum es sich dabei handelt, wird in dem folgenden Ausschnitt unserer Future Leadership Ausbildung erklärt.

Tipps/Merke:

  1. Ein gefährlicher Nebeneffekt: Regeln distanzieren Mitarbeiter voneinander. Anstelle miteinander reden zu müssen, können sie sich hinter der Regel verstecken. Auch der Vorgesetzte beruft sich nun auf die Regel. Das Unternehmen kann nicht mehr lernen, weil zum Lernen Kommunikation nötig ist.
  2. Regeln sind nicht per se dysfunktional. Sie erfüllen natürlich einen zentralen Dienst, wenn Standardwertschöpfung der Norm bedient werden müssen. Dann konservieren sie das Wissen, das nötig ist, um eine bereits genauso durchgeführte Tätigkeit mit mindestens gleich hoher Qualität wieder durchzuführen. Doch eine solche Prozessstandardisierung ist auf die Wertschöpfung der Norm beschränkt.
  3. Mögliches Vorgehen bei einer Regelinventur: Listet ca. 10 Regeln auf (nicht auf der Einzelformularebene, sondern auf der Systemebene); geht jede Regel durch und überprüft ob sie auf die Wertschöpfung der Norm/Ausnahme angewendet wird; bewertet ob sie überhaupt einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet und entscheidet anschließend über ihre Abschaffung
  4. Bei Einführung von Prinzipien: Achtet darauf, dass Ihr den Lösungsraum tatsächlich einschränkt. Die Aussage: „Wir produzieren immer Qualität“ ist auf einem Markt, in dem Qualität ein K.O. Kriterium ist, kein Prinzip. Es ist eine Trivialität. Außerdem ist es eine zu generische Aussage. Unsere Beratungsfirma Organeers hat das Prinzip „Wir suchen nach Fehlern im System anstelle von Schuldigen“. Das ist eine Aussage, die bei der konkreten Arbeit den Lösungsraum einschränkt und dem Mitarbeiter somit echte Orientierung bietet.
  5. Weitere Tipps um das dahinterliegende Denken zu verstehen, findest Du in dem Artikel „Was ist eine gute Strategie?“

6. Prinzip: Demokratisiert euer Wissen

2013 besuchte ich (Mark) erstmals die Qudosoft, ein befreundetes Unternehmen, das auch Förderer der Neuen Wirtschaft ist.

Was mir beim Gang durch die Kaffeeküche sofort ins Auge sprang war ein Monitor mit einer Auswahl an relevanten Kennzahlen, die ständig aktualisiert wurden. Keine Steuerungskennzahlen wohlgemerkt. Sondern Kennzahlen, die den Teams bei der Beurteilung und Koordination ihrer Arbeit helfen. Später stieß ich dann noch auf die öffentlich aushängende Betriebswirtschaftliche Abrechnung (BWA). Jeder Mitarbeiter konnte sich zu jeder Zeit einen Eindruck von der wirtschaftlichen Lage machen. Nicht ganz so „on show“ für Gäste, aber für jeden Mitarbeiter ohne weiteres einzusehen. Das sind nur zwei Beispiele dafür, wie die Qudosoft mit Informationen umgeht.

Der Mangel an Informationen wird bei anderen Unternehmen oft zur Machtdemonstration genutzt. Je mehr man weiß, desto mehr Macht hat man. Für moderne Organisationen wie die Qudosoft ergibt das keinen Sinn. Sie versuchen Wissen zu „demokratisieren“. Das ist für sie eine Hygienemaßnahme, denn wie soll eine Mitarbeiterin auch bei der besten Organisationsstruktur Entscheidungen treffen können, wenn ihr wesentliche Informationen fehlen.

Tipps/Merke:

  1. Demokratisierung von Wissen ist streng genommen eine unglückliche Bezeichnung. Demokratisierung von Daten und Informationen trifft es etwas besser. Aber auch der Begriff „Demokratisierung“ kann in die Irre führen. „Bereitstellung“ würde womöglich weniger Missverständnisse provozieren.
  2. Es ist keinesfalls Demokratisierung der Organisation gemeint. Demokratie hat das Ziel, einen möglichst breiten Konsens herzustellen. Unternehmen sind auf Ideen angewiesen, um Probleme des Marktes lösen zu können. Diese ergeben womöglich nur bei dem Ideeninhaber Sinn, der aber schon oft mit seinen „Wetten“ richtig lag. Wenn sich dieser im Zuge eines Demokratiegebots nun um die Herstellung von Konsens bemühen muss, bevor er seine Idee testen kann, wird die Gefälligkeit seiner Kollegen zur Referenz für seine Entscheidung und löst damit den Markt als Primärreferenz ab. Die gefährliche Folge ist eine steigende Introvertiertheit der Organisation. Demokratie hat also bei nach Außen gerichteten Entscheidungen in Organisationen nichts zu suchen. Höchstens bei der Organisation des Betriebsfestes.
  3. Wir vermeiden den Begriff der Transparenz. Auch wenn das Management alle Daten offen legt, kann das Gefühl von Intransparenz entstehen („Was für ein Datenchaos“ oder „Ob die uns wohl wirklich alles zeigen“). Es geht darum sich die Frage zu stellen, wie man Daten so zur Verfügung stellen kann, dass sie bei dem Treffen von Entscheidungen eine Unterstützung bieten. Das ist natürlich hochgradig individuell.

7. Prinzip: Haltet euch fit

Ein uns bekanntes Softwareunternehmen praktizierte jährlich das ritualisierte Planungstheater. Pläne wurden aufwendigst erarbeitet, die nötigen Ressourcen abgeschätzt und aufgrund von an den Haaren herbeigezogenen Annahmen verargumentiert, Präsentationen gebastelt, Budgets beantragt, Verhandlungen geführt etc. und am Ende stand ein Unternehmensplan, hinter dem alle stehen sollten.

Unterjährig wollte sich die Realität aber hinten und vorne nicht an den Plan halten. Deshalb wurden immer wieder Ausnahmen gemacht. Die Glaubwürdigkeit sank weiter und das gesamte Verfahren wurde zunehmend zur Farce.

Einige Teams führten agile Methoden ein, zunächst Scrum, dann Kanban. Das änderte jedoch kaum etwas, denn das „Betriebssystem“ des Unternehmens folgte immer noch einer Steuerungsillusion. So wurden z.B. die Teamleiter zu Product Owner und an den jährlichen Planungsritualen inklusive aller Kennzahlen wurde ebenfalls festgehalten.

Anstatt die Problemursache zu suchen, wurden Methoden-Pflaster geklebt. Ein typisches und meist mit Zynismus quittiertes Phänomen.

Ein fittes Unternehmen akzeptiert die Tatsache, dass es sich auf Zukünfte vorbereiten muss, die heute noch nicht bekannt sind. Anstatt „die eine“ Zukunft durch Planung gedanklich vorweg zu nehmen, trainiert es sich für unterschiedliche Zukünfte fit. Es baut also Redundanzen auf, zuungunsten der Effizienz wohlgemerkt. Das beißt sich mit einigen klassischen Controlling-Ansätzen, die im Zuge einer Umstellung ebenfalls auf den Prüfstand gehören.

Außerdem sind fitte Unternehmen gute Markttester. Sie vermeiden zwei typische Fehler: Sie glauben 1) weder zu wissen, was der Kunde braucht, noch 2) fragen sie den Kunden was er will. Sie wählen einen dritten Weg: Sie konfrontieren den Kunden (möglichst interaktiv) mit Lösungen für seine vermuteten Probleme. Wenn Kunden kaufen, hat Wertschöpfung stattgefunden. Wenn nicht, wird neu getestet.

Das oben beschriebene Softwareunternehmen baute sich über mehrere Jahre allmählich um und verzichtet heute auf die klassische Unternehmensplanung. Es überlässt einzelnen Mannschaften (siehe Prinzip 2) ein hohes Maß an operativer Entscheidungsfreiheit, sodass sich diese selbst um ihre Zukunft kümmern müssen.

Auch heute versucht das Unternehmenszentrum sich gelegentlich mit seinen Steuerungsambitionen durchzusetzen. Doch die clevere Organisationsstruktur lässt diese Versuche weitestgehend verpuffen.

Was genau hinter dem 7. Prinzip steckt, wird in dem folgenden Videomitschnitt unserer Future Leadership Ausbildung erklärt.

Tipps/Merke:

  1. Planung ist nicht per se schädlich. Für den bekannten Teil der Zukunft ist sie unverzichtbar, sonst findet Verschwendung statt.
  2. Beachte, wie viele gut getarnte Kennzahlen und Praktiken sich im Unternehmen verstecken, die dem Planungsparadigma entspringen. So pflegte das Softwareunternehmen oben z.B. ein regelmäßiges Kapazitätsplanungsmeeting, das der illusorischen Annahme folgte, es könne möglich sein, die Auslastung eines Mitarbeiters objektiv zu messen. Ohne die Organisation gründlich auf solche und ähnliche Anreize zu durchkämmen, ist der Erfolg jeder Veränderung gefährdet.
  3. Die Einführung von Methoden löst das Problem nicht. Sie lenken von der eigentlichen Aufgabe ab. Eine an Planung gewöhnte Organisation braucht Veränderungen an einigen neuralgischen Punkten der Grundarchitektur.
  4. Tipp für den interner Irritierer: Beachte, wie Planung immer auf einigen völlig unhaltbaren Annahmen basiert (z.B. Marktpreisentwicklungen, Messbarkeit von Kapazitäten, Kundenwachstumszahlen etc.). Identifiziere diese Annahmen in Deiner Organisation und mache auf sie aufmerksam. Humor, Betroffenheit und Empörung sind die zu erwartenden Reaktionen, wenn Du richtig lagst.

*Buchlinks sind Amazon Affiliate Links. Solltest Du das Buch auf unsere Empfehlung hin kaufen, freuen wir uns über die kleine Tippgeberprovision. Möchtest Du sie umgehen, dann gib den Buchtitel einfach direkt bei Deinem Buchhandel des Vertrauens an.

Future Leadership Ausbildung

Die Future Leadership Ausbildung ist eine interaktive Blended Learning Seminarreihe, entwickelt von den intrinsify Gründern Prof. Lars Vollmer und Mark Poppenborg.

Perfekt geeignet für alle, die verstehen wollen, wie Unternehmensführung und Organisationsentwicklung heute aussieht, wenn sie zu Erfolg führen soll.

Infos zur Future Leadership Ausbildung

Stimmen

Sascha Schneider

»Die Future Leadership Ausbildung hat meinen Blick auf die HR Arbeit im Unternehmen grundlegend verändert. Statt sich unreflektiert auf die „New Work“ Welle zu schwingen, gilt es festzustellen, was die einzelne Organisation wirklich benötigt, um in der gegebenen Umgebung bestmögliche Wirkung zu erzielen.«

Sascha Schneider, Executive Vice President Human Resources & Organisation, Montblanc International

Dieter Wichland

»Das Training hat einen tiefen Eindruck hinterlassen und wird noch lange nachwirken. Aufgrund der großen Erfahrung der Trainer in der Wirtschaft konnten auch kontraintuitive Denkansätze wie die Systemtheorie immer wieder mit Beispielen aus der Praxis hinterlegt werden, so dass der Transfer in die Realität einfach gemacht wird.«

Dieter Wichland, Unternehmer, Entwicklung des Arbeitsplatzes der Zukunft, TCI Transformation Consulting International GmbH

Ralf Haase

»Diese Vermittlung von Wissen in den Gebieten Systemtheorie und Führung in der Future Leadership Ausbildung haben bei mir wichtige Impulse für meine zukünftige Arbeit als Unternehmer gesetzt. Der Umgang mit Themen der Unternehmensorganisation in Zeiten des epochalen Umbruchs in den Arbeitswelten ist mir damit viel klarer geworden. Dafür danke ich den Dozenten und Organisatoren und natürlich auch allen meinen Mit-Eleven.«

Ralf Haase, Persönlich haftender Gesellschafter, RALF HAASE Personalberatung KG

Martina Preßl

»So einen persönlichen ‚Nachklang‘ habe ich bei noch keinem Seminar erlebt. Ich habe einen Ansatz gefunden, ‚unlösbare‘ Themen bei uns neu anzugehen und somit Hoffnung zu haben, sie doch noch ‚gewuppt‘ zu bekommen.«

Martina Preßl, Director EuroHub, Promega GmbH

Sven Lindig

»Wie bekommen wir noch mehr Augenhöhe in unser Unternehmen? Mark und Lars wissen, wie es geht. Danke für die wegweisenden Erkenntnisse!«

Sven Lindig, Geschäftsführer & Inhaber, LINDIG Fördertechnik GmbH

Thomas Broesamle

»Ich habe in meinem 30-jährigen Berufsleben noch keine Fortbildung besucht, die mich auf der einen Seite so intensiv beschäftigt hat und mich auf der anderen Seite aufgrund der Thematik so herausgefordert hat. […] Im Kontext Organisationsentwicklung eröffnen sich völlig neue Perspektiven und Wege.«

Thomas Broesamle, Leiter Mitgliederservice, Münchner Bank eG

Manuela Pegel

»Kompakt, gut verständlich, praxisrelevant und unverzichtbar für wirksame Unternehmensgestaltung!«

Manuela Pegel, Moderatorin ,Coach und Trainerin

Emily Feldscher

»Ich habe selten so viel wertvolles Wissen, so komprimiert und so gut verdaulich präsentiert bekommen und bin außerdem noch überzeugt und voller Tatendrang nach Hause gefahren! Aus meiner Sicht braucht jedes Unternehmen dieses Wissen dringend!«

Emily Feldscher, Personal und Organisationsentwicklerin, PCO

X