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Future Leadership to Go

Die 7 Future Leadership Prinzipien

Du willst mehr über moderne Führung lernen? Du willst Deiner Organisation zu mehr Erfolg verhelfen? Diese Future Leadership Prinzipien lassen sich in nahezu jeder an dynamische Märkte angepassten und erfolgreichen Organisation wiederfinden und bilden deshalb das Rückgrat des 1. Teils der Future Leadership Ausbildung. Hier findest Du die Prinzipien kompakt zusammengefasst, zusammen mit original Video-Ausschnitten unserer Ausbildung.

1. Prinzip: Lasst den Markt ins Unternehmen

Ein von uns beratenes mittelständisches Familienunternehmen mit 3 Geschäftsführer-Gesellschaftern führte Jahr für Jahr neue Managementpraktiken ein, die zur Aufrechterhaltung der Steuerungsfähigkeit der Organisation beitragen sollten: Kennzahlen, Quoten, Zielvereinbarungen, Prozesshandbücher etc.

Das führte dazu, dass den Mitarbeitern in der Wertschöpfung die Flexibilität genommen wurde, auf die vielfältigen Marktansprüche angemessen zu reagieren. Der Markt wurde also sozusagen nicht mehr ins Unternehmen gelassen, sondern in Folge der Steuerung aus dem Unternehmen verdrängt. Anstelle des Marktes wurden die vielen Regelungen zur Referenz für das Mitarbeiterverhalten. Darunter litt die Kundenzufriedenheit und das Unternehmen schließlich wirtschaftlich.

Gemeinsam erarbeiteten wir eine Möglichkeit die gravierendsten Steuerungsimpulse nach und nach abzubauen, sodass der Markt ins Unternehmen zurückkehren konnte. Dabei achteten wir darauf, dies zunächst nur in den Bereichen zu tun, wo die Flexibilität einen besonderen Wettbewerbsvorteil ausmachte.

Wer den Markt nicht ins Unternehmen lässt, gibt sich einer Steuerungsillusion hin und verblödet regelrecht die Organisation (nicht die Menschen).

Tipps:

  1. Überprüfe jede Regel, jede Methode, jeden Prozess, jede Checkliste, jede Richtlinie, jeden Report, jede Kennzahl, ja, jede Management Praktik auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung. Erleichtert sie die Arbeit? Oder erschwert sie sie womöglich sogar?
  2. Finde Mitstreiter und bilde eine Allianz von Kollegen, die sich für die Abschaffung dieser internen Referenzen in einem bestimmten Bereich einsetzen. Werbe für einen Versuch, indem die „gleiche“ Arbeit unter anderen Vorzeichen betrieben wird, nämlich unter vorübergehender Aussetzung der Steuerung.
  3. Besucht Unternehmen in denen sich wenige interne Referenzen im Betrieb befinden. Lasst Euch erklären, wie sie stattdessen mit der Wertschöpfung umgehen. Lasst Euch dabei nicht von der Kultur, sondern von der Arbeit selbst berichten, d.h. von den konkreten Praktiken, der Art der Entscheidungsfindung, den Nachteilen und Rückschlägen etc. Eine solche Beobachtung von Praktiken und Organisationsformen, die mit den eigenen Überzeugungen nicht vereinbar sind, provoziert selbige konstruktiv.


Für die Arbeit mit internen Referenzen empfehlen wir die Nutzung unseres Kartenspiels Play Change. Wenn Du es nicht kaufen möchtest, findest Du unten auf der entsprechenden Unterseite einige kostenlose Ressourcen, die Dir auch schon helfen können.

2. Prinzip: Baut Mannschaften

Im Januar 2018 hielt der “Head of Value Chain and Production” eines großen Maschinenbauunternehmens einen Vortrag auf einer unserer Veranstaltungen. Er berichtete von einem Problem, das er auf clevere Art und Weise löste und damit unbewusst von unserem 2. Prinzip Gebrauch machte.

Der Marktpreis für Butter war unerwartet gestiegen. Dies führte zu einer Explosion im Auftragseingang für einen bestimmten Maschinentyp. Die Organisation war hoffnungslos überfordert.

Anstatt die neuen Aufträge durch die gewohnten Abteilungsstrukturen durchzuschleusen, einen Lenkungskreis einzurichten, einen Projektplan aufzusetzen, Kennzahlen einzurichten und Reportings zu installieren wählte er einen anderen Weg.

Er sprach einen titellosen Könner in der Organisation an, von dem er ahnte, dass mit ihm das Unmögliche möglich sein könnte. Er bat ihn sich eine Mannschaft zusammenzustellen, stellte sich schützend vor selbige und gab der Mannschaft freie Hand. Ihr einziger Auftrag: Löst das Problem dieses gewaltigen Auftragsberges.

Zur Überraschung aller Kollegen gelang das Unmögliche. Alle Maschinen wurden pünktlich ausgeliefert. Eine Leistung zu der die Linie nie in der Lage gewesen wäre.

An diesem Beispiel lassen sich gleich mehrere Prinzipien des Future Leadership erkennen. Herausstellen möchten wir die konsequente Bildung von Mannschaften (Prinzip 2). Mannschaften sind funktional integrierte Teams (cross-funktionale Teams), in denen alle wesentlichen Kompetenzen zur Bearbeitung einer Wertschöpfungskette vereint sind.

In einer Mannschaft ist kein Mitarbeiter verzichtbar. Alle teilen ein gemeinsames Problem und sind auf Zusammenarbeit angewiesen. Sie arbeiten Vollzeit an ihrer Aufgabe.

Mannschaften sind die Antwort auf die Wertschöpfung der Ausnahme, d.h. auf hochkomplexe Tätigkeiten für die noch kein Wissen existiert und die sich deshalb der Steuerung entziehen. Jeder Versuch der Steuerung endet in großen Reibungsverlusten und zwingt die Betroffenen öffentlich Theater zu spielen und hinter vorgehaltener Hand den Karren zu retten – meist ohne den gewünschten Erfolg.

Tipps/Merke:

  1. Im obigen Beispiel wurde eine Mannschaft für ein Projekt gebildet. Mannschaften können auch permanent etabliert werden und sich um einen Teil der Wertschöpfung kümmern, indem die Organisation den Markt, die Kunden, die Regionen o.ä. teilt.
  2. Auf Basis von Skill Profilen zusammengestellte Gruppen sind keine Mannschaften. So unangenehm es klingt: hier geht es um Gefühle. Die Mitglieder einer Mannschaft müssen sich in Resonanz befinden. Gefühle kann kein Assessment dieser Welt erfassen. Objektivität? Fehlanzeige.
  3. Temporär besetzte Projektgruppen sind keine Mannschaften. Wer täglich wechselnd mal im Projekt und mal in der Linie arbeitet sieht sich ständig unterschiedlichen Ansprüchen ausgesetzt. Zeit ist immer knapp, d.h. die Interessen können nicht abschließend ausgeglichen werden. Es fallen Entscheidungen für das eine und damit gegen das andere. Komplexe Wertschöpfungsprojekte sind aber gerade auf die konsistente Verkettung von Entscheidungen angewiesen. Das Ergebnis ist Beliebigkeit und Ohnmacht was wiederum das Management zum Eingriff provoziert – eine Abwärtsspirale.

3. Prinzip: Nomadisiert Führung

Der Arbeitgeber eines unserer intrinsify Mitglieder ist ein mittelgroßer Automobilzulieferer. Dort wurden die findigsten Talente (also richtige Könner ihrer Domäne) immer zu Führungskräften gemacht. Wie Du weißt, ist das keine ungewöhnliche Praxis. Doch dafür zahlt man einen hohen Preis.

Einmal Führungskraft geworden, wird die informelle Hierarchie destabilisiert, in der diese Person bis dato immer hervorragend wirken konnte. Nun steht der Könnerin ihre Macht im Weg. Sie hat das Gefühl, dass ihre Mitarbeiter ihr nicht mehr widersprechen. Auch dann nicht, wenn es allen Grund dazu gäbe. Die Entscheidungswege werden erheblich verlangsamt und die Kunden klagen über Unzuverlässigkeit und zunehmenden Qualitätsrückgang.

Doch es gibt einen anderen Weg. Wir stoßen immer wieder auf Unternehmen, die sich intelligenter organisieren. Sie verzichten überall dort auf formale Hierarchien, wo die Dynamik der Wertschöpfung hoch ist. Beispielhaft ist das bei unseren Freunden der Allsafe GmbH & Co. KG zu beobachten. Das Unternehmen von Detlef Lohmann stellt Ladungssicherungssysteme her.

In vielen der kleinen agilen Projektmannschaften (siehe Prinzip 2) wird auf formale Hierarchie komplett verzichtet. Dadurch kann sich Führung nomadisch bilden. Was hinter dieser informellen Hierarchie steckt, erfährst Du in dem folgenden Ausschnitt unserer Future Leadership Ausbildung.

Tipps/Merke:

  1. Moderne Führung bedeutet nicht blind jegliche formale Hierarchie abzuschaffen. Jede Organisation ist auf formale Hierarchie angewiesen. Ohne formale Macht gibt es keine Organisation. Es braucht sie u.a. um die Wertschöpfung der Norm sicherzustellen, Schutzräume für Innovation zu schaffen und unternehmerische Wetten (Strategien) zu legitimieren.
  2. Ein Indiz dafür, dass die formale Hierarchie hinderlich ist, ist das massive Ausweichen der Mitarbeiter auf die Hinterbühne. Wenn also überall unter dem Radar gearbeitet werden muss.
  3. Auflösung formaler Hierarchie ist keine Palastrevolte. Wenn sie von Gerechtigkeits- oder Gleichstellungsidealen motiviert ist, führt die Veränderung voraussichtlich nur zu einem anderen Business-Theater als vorher, aber nicht zu einer Verbesserung.
  4. Die größte Erfolgsaussicht besteht bei Bildung neuer Mannschaften in denen erst gar keine formale Hierarchie eingerichtet wird. Anstatt die ganze Organisation umzubauen, eignet es sich schlagkräftige Mannschaften für konkrete marktgerichtete Anliegen neu zu bilden und abzuwarten, wie die Organisation darauf reagiert.
  5. Denke immer daran: Ein besserer Führungsstil erzeugt noch kein informelles Ansehen. Führung ist ein Phänomen, das zwischen Menschen entsteht und das nicht einseitig erzeugt werden kann.
  6. Merke: Macht ist eine Zuschreibung, kein objektiver Zustand. Je stärker damit gerechnet wird, dass ein Vorgesetzter von seinem Arsenal an Konsequenzen Gebrauch macht, das ihm sein Amt in die Hände legt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass dem Vorgesetzten auch Macht zugeschrieben wird. Und je größer diese Wahrscheinlichkeit, desto geringer ist die Widerständigkeit. Verkürzt bedeutet das: Je mehr (zugeschriebene) Macht ein Vorgesetzter hat, desto unwahrscheinlicher ist es, dass seine Mitarbeiter seine Meinung in Frage stellen und eine womöglich bessere Lösung verfolgen, die sie selbst präferieren.

4. Prinzip: Leistet als Team

Die Pickert & Partner GmbH arbeitete lange mit individuellen Zielvereinbarungen und daran geknüpften Bonuszahlungen. Doch viele Ziele konnten von dem Mitarbeiter alleine gar nicht beeinflusst werden. Dazu kam, dass manche Ziele akuten Projektanforderungen widersprachen. Mal führte dies zu Scheuklappendenken, mal zur Arbeit unter dem Radar, mal zur Entscheidungsstarre. Der Frust stieg. Das Management musste korrigierend eingreifen. Eine potentielle Abwärtsspirale.

Der Inhaber Sven Rimmelspacher (ein befreundeter Unternehmer, Mitglied bei intrinsify und Förderer der Neuen Wirtschaft) erkannte das Problem und schaffte die Zielvereinbarungen ab. Mit dazu auch alles andere, das eher Einzel- als Mannschaftsleistung förderte: Variable Gehälter, Abteilungsstrukturen, Stellenbeschreibungen und ähnliches mehr. Nachzulesen übrigens in seinem Buch „Auf Geht’s: Wie etablierte Unternehmen durch agiles Denken und Handeln neu durchstarten können.“ oder teils in diesem Artikel.

Sobald wir es nicht mehr mit 100% algorithmischer Routinetätigkeit nach Prozesshandbuch zu tun haben, wird Einzelleistung zum Hirngespinst. Leistung entsteht dann immer als sogenanntes emergentes Phänomen, als Ergebnis von Zusammenarbeit also. Einzelne Beiträge zu dieser Gesamtleistung lassen sich nicht objektiv messen, sondern nur subjektiv einschätzen.

Ob bestimmte Mitarbeiter wichtig für Mannschaften sind oder nicht, müssen Menschen entscheiden, nicht Systeme. Darüber kann es Meinungsunterschiede geben. Das gehört dazu. Das ist der unangenehme aber nicht ignorierbare Teil moderner Wertschöpfung. Kennzahlensysteme, Cockpits, Beurteilungskataloge und Assessment Centre schaffen hier nur Scheinobjektivität.

Teamgefühl zu predigen aber Einzelleistung zu fördern schadet sowohl der Wertschöpfung als auch der Stimmung. Wer also Mannschaftsleistung will, darf auch nur Mannschaftsleistung bewerten.

Bei der bereits oben erwähnten Allsafe GmbH & Co. KG verteilt der Inhaber einen Gewinnbeteiligungsanteil auf die Teams, die wiederum innerhalb des Teams selbst entscheiden, wie sie die Beute auf die Kollegen aufteilen.

Bei einem Kunden führten wir Mannschaftskonten ein, auf die Projektstunden gebucht wurden, anstatt jeden Mitarbeiter über sein persönliches Benutzerkonto buchen zu lassen.

Möglichkeiten gibt es viele. Wichtig ist nur: Leistet als Team.

Tipps/Merke:

  1. Sogar ohne Realisierung des 2. Prinzips lohnt sich die Abschaffung jeglicher Egoismusbeförderungsmechanismen. Auch in klassischen Abteilungsstrukturen werden Zielvereinbarungen, Feedbacksysteme, Leistungsmessungen, Beurteilungsgespräche & Co. zur Farce. Das liegt nicht daran, dass die Instrumente kaputt sind, sondern dass sie nicht zu der heutigen dynamischen Wertschöpfung passen.
  2. Es gibt Kontexte in denen eine Zeiterfassung aus beispielsweise tariflichen Gründen unumgänglich ist. Doch allzu oft ist sie nur eine nie hinterfragte Selbstverständlichkeit. Fragt Euch: Müssen wir wirklich Stempeln lassen? Wozu ganz genau? Angenommen wir würden die Zeiterfassung abschaffen, was müssten wir dann ändern? Was wäre dann gut/schlecht?
  3. Der Glaube Mitarbeiter bräuchten Ziele, um nicht wie orientierungslose Schafe durch die Gegend zu laufen, ist eine gefährliche Illusion. Nicht der an Selbstorganisation Glaubende ist der Romantiker, sondern der an Schafe Glaubende. Nur letzterer lebt in einer Scheinwelt.
  4. Die Meinungsverschiedenheiten über die unterschiedlichen Leistungsbeiträge eines Mitarbeiters werden durch den Versuch, sie objektiv zu messen, nicht beseitigt, sondern nur überdeckt. Die Scheinobjektivität schlichtet deshalb den Streit nicht. Sie verbannt ihn nur aus der öffentlichen Kommunikation. Die typische Folge: Die Konflikte verhärten sich unter dem Radar.

*Buchlinks sind Amazon Affiliate Links. Solltest Du das Buch auf unsere Empfehlung hin kaufen, freuen wir uns über die kleine Tippgeberprovision. Möchtest Du sie umgehen, dann gib den Buchtitel einfach direkt bei Deinem Buchhandel des Vertrauens an.

Future Leadership Ausbildung

Die Future Leadership Ausbildung ist eine interaktive Blended Learning Seminarreihe, entwickelt von den intrinsify Gründern Prof. Lars Vollmer und Mark Poppenborg.

Perfekt geeignet für alle, die verstehen wollen, wie Unternehmensführung und Organisationsentwicklung heute aussieht, wenn sie zu Erfolg führen soll.

Infos zur Future Leadership Ausbildung

Stimmen

Sascha Schneider

»Die Future Leadership Ausbildung hat meinen Blick auf die HR Arbeit im Unternehmen grundlegend verändert. Statt sich unreflektiert auf die „New Work“ Welle zu schwingen, gilt es festzustellen, was die einzelne Organisation wirklich benötigt, um in der gegebenen Umgebung bestmögliche Wirkung zu erzielen.«

Sascha Schneider, Executive Vice President Human Resources & Organisation, Montblanc International

Dieter Wichland

»Das Training hat einen tiefen Eindruck hinterlassen und wird noch lange nachwirken. Aufgrund der großen Erfahrung der Trainer in der Wirtschaft konnten auch kontraintuitive Denkansätze wie die Systemtheorie immer wieder mit Beispielen aus der Praxis hinterlegt werden, so dass der Transfer in die Realität einfach gemacht wird.«

Dieter Wichland, Unternehmer, Entwicklung des Arbeitsplatzes der Zukunft, TCI Transformation Consulting International GmbH

Ralf Haase

»Diese Vermittlung von Wissen in den Gebieten Systemtheorie und Führung in der Future Leadership Ausbildung haben bei mir wichtige Impulse für meine zukünftige Arbeit als Unternehmer gesetzt. Der Umgang mit Themen der Unternehmensorganisation in Zeiten des epochalen Umbruchs in den Arbeitswelten ist mir damit viel klarer geworden. Dafür danke ich den Dozenten und Organisatoren und natürlich auch allen meinen Mit-Eleven.«

Ralf Haase, Persönlich haftender Gesellschafter, RALF HAASE Personalberatung KG

Martina Preßl

»So einen persönlichen ‚Nachklang‘ habe ich bei noch keinem Seminar erlebt. Ich habe einen Ansatz gefunden, ‚unlösbare‘ Themen bei uns neu anzugehen und somit Hoffnung zu haben, sie doch noch ‚gewuppt‘ zu bekommen.«

Martina Preßl, Director EuroHub, Promega GmbH

Sven Lindig

»Wie bekommen wir noch mehr Augenhöhe in unser Unternehmen? Mark und Lars wissen, wie es geht. Danke für die wegweisenden Erkenntnisse!«

Sven Lindig, Geschäftsführer & Inhaber, LINDIG Fördertechnik GmbH

Thomas Broesamle

»Ich habe in meinem 30-jährigen Berufsleben noch keine Fortbildung besucht, die mich auf der einen Seite so intensiv beschäftigt hat und mich auf der anderen Seite aufgrund der Thematik so herausgefordert hat. […] Im Kontext Organisationsentwicklung eröffnen sich völlig neue Perspektiven und Wege.«

Thomas Broesamle, Leiter Mitgliederservice, Münchner Bank eG

Manuela Pegel

»Kompakt, gut verständlich, praxisrelevant und unverzichtbar für wirksame Unternehmensgestaltung!«

Manuela Pegel, Moderatorin ,Coach und Trainerin

Emily Feldscher

»Ich habe selten so viel wertvolles Wissen, so komprimiert und so gut verdaulich präsentiert bekommen und bin außerdem noch überzeugt und voller Tatendrang nach Hause gefahren! Aus meiner Sicht braucht jedes Unternehmen dieses Wissen dringend!«

Emily Feldscher, Personal und Organisationsentwicklerin, PCO

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