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it-agile

In die Liste der happy working places aufgenommen von Mark im Mai 2012.

Die it-agile GmbH haben wir auf unserem Future Leadership Camp 2012 kennengelernt. Was wir dort sofort gemerkt haben: Diese Organisation ist ein Meister der Selbst-Reflexion. Mit einem hohen wissenschaftlichen Anspruch und pragmatisch in der Umsetzung, entwickelt die it-agile ihr Führungs- und Organisationssystem ständig weiter. Sie ist dabei ein absoluter Benchmark für moderne Organisationsformen. Man schaue sich nur mal die Antwort auf die Frage zur Leistungsmessung an. Wir sind extrem begeistert. Weiter so it-agile.

Zum Einstieg empfehlen wir dieses spannende Video-Interview mit einem der Geschäftsführer der it-agile, Henning Wolf:

Wir haben it-agile für eine Selbstbeschreibung ein paar Profilfragen an die Hand gegeben. Hier sind die Antworten:

 

Führung

Was versteht Ihr in Eurem Unternehmen unter guter Führung? Was ist die Rolle einer Führungskraft?
Führung bedeutet für uns, etwas zu unternehmen, um it-agile oder einzelne Kollegen voran zu bringen. Wir haben uns von der Idee verabschiedet, dass das etwas mit formalen Rollen im Unternehmen zu tun haben muss, weshalb es bei uns keine formalen Führungsrollen mehr gibt. Jeder Mitarbeiter übernimmt Führung, wo sie es für angemessen hält. Damit das funktioniert, arbeiten wir in relativ kleinen, selbst-organisierten Teams und verschiedenen, team-übergreifenden „Communities of Practice“, die immer wieder neu entstehen oder sich auflösen. Hat man eine Idee, wie wir irgendwo besser werden können, hat Jede(r) das Recht und die Pflicht, das mit Kollegen zu diskutieren, und wenn es genügend Gleichgesinnte gibt, das in einem Experiment umzusetzen. Und wenn das Experiment positiv ausfällt, werden wir die Änderung annehmen – einfach so, weil alle Betroffenen ohnehin involviert waren, oder nach formaler Abstimmung.

Sinn

Warum existiert Eure Organisation?
Aus unserem internen Wiki: „Laut Mitarbeiterbeschluss vom 13.01.2012 ist der Zweck von it-agile: ‚Eine erfüllende Arbeitsumgebung für unsere Mitarbeiter schaffen, um Kunden zu begeistern.’“ – Moment mal! Müssten nicht die Kunden vorne stehen, unsere Marktstrategie? Wir denken, nein. Unser Unternehmen wird geprägt von den Menschen, die bei uns arbeiten. Und wenn in fünf Jahren jemand ein erfolgreiches Experiment macht, eine solide wirtschaftliche Basis im Flechten von Strohhüten entdeckt, und die Kollegen dafür begeistert, ist es nicht auszuschließen, dass wir nach einer (dann wohl einstimmigen) Abstimmung Strohhüte flechten – wenn auch nicht sehr wahrscheinlich. Ach ja: Derzeit sehen wir uns als deutscher Innovations-Marktführer zu agilen Organisationen und agiler Software-Entwicklung. Wir entwickeln selbst Software in hoher Qualität und extrem kurzen Durchlaufzeiten für unsere Kunden und helfen unseren Kunden, diese Fähigkeiten selbst auszubilden und ihre Organisation so umzubauen, dass sie von diesen Fähigkeiten profitieren können. Und da gibt es noch das Gerücht über die Strohhüte…  

Wie kommuniziert Ihr die Richtung, in die Eure Organisation strebt?
In welche Richtung wir streben, erleben und gestalten wir alle tagtäglich mit. Richtungen werden bei uns nicht hinter verschlossenen Türen ausgekaspert und dann „kommuniziert“. Um uns dabei nicht auf der einen Seite in Diskussionen zu ersticken und auf der anderen Seite nicht alles auf ein Pferd zu setzen, findet jedes Team seine eigene Richtung am Markt. Mindestens einmal im Monat treffen wir uns, um uns über diese Ideen auszutauschen, neue Ideen zu generieren und über größere Änderungen abzustimmen. Zusätzlich gibt es noch die „Communities of Practice“, bei denen sich die Teams zu einzelnen Themen koordinieren.  

Wie sorgt Ihr dafür, dass Mitarbeiter einen positiven Beitrag zu einem größeren Ganzen leisten können und dieses auch selbst so wahrnehmen?
Jede(r) entscheidet selbst, welchen Beitrag sie oder er leisten möchte. Erwartet wird, dass dieser Beitrag transparent gemacht wird. Die Kollegen nehmen jeden dafür in die Verantwortung, dass das in das „Große Ganze“ passt. Zudem sind alle Mitarbeiter an der Firma beteiligt: Unser Hauptgesellschafter ist die Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft, in die jede(r) nach Ende der Probezeit aufgenommen wird. Jede(r) hat dort den gleichen Anteil, es gilt der Grundsatz „One (wo)man, one vote“. Das erlaubt nicht nur eine faire Partizipation am Gewinn, sondern auch maximale Mitbestimmungsmöglichkeiten. Gesellschafterversammlungen finden mindestens alle zwei Monate statt und haben in allen Belangen letztendlich Entscheidungskraft. Die Geschäftsführung dient nur als verlängerter Arm der Gesellschafter im Tagesgeschäft.

Flow

Könnt Ihr sicherstellen, dass Eure Mitarbeiter in der Regel herausgefordert aber nicht überfordert werden? Wie?
Wir teilen keine Aufgaben zu, sondern die Mitarbeiter ziehen sich Aufträge und Aufgaben von einem internen Board. Aufträge, die niemand zieht, können wir eben nicht übernehmen. Mehr dazu in Frage 8. Jeder Mitarbeiter wählt sich drei bis vier Kollegen als „Peergroup“, mit denen sie oder er regelmäßig die eigene Arbeit reflektiert und diskutiert, ob man mit den Freiheiten verantwortungsvoll im Sinne der Firma und der eigenen Leistungsfähigkeit umgeht. In der Peergroup sollten sowohl Kollegen mit mehr als auch solche mit weniger Erfahrung vertreten sein, und sie müssen teamübergreifend besetzt sein. Sie hilft auch bei der Planung der persönlichen und fachlichen Entwicklung und empfiehlt bei Bedarf auch externe Coaches oder Supervisoren.

Wie messt Ihr Leistung?
Individuelle Leistung messen wir nicht. Wir sind uns darüber im Klaren, dass jede Metrik den untauglichen Versuch unternimmt, etwas sehr komplexes und vielschichtiges, wie individuelle Leistung auf ein eindimensionales Gebilde zu reduzieren. Die Teams stellen regelmäßig den anderen Teams ihre Leistung entlang der Aspekte Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, wirtschaftlicher Beitrag und inhaltlicher Beitrag zur Firma dar. Wie das dargestellt wird, bleibt den einzelnen Teams überlassen, solange die anderen Teams die Darstellung akzeptieren. Viele Teams setzen dabei auch Metriken ein, aber das ist ihre eigene Entscheidung. Alle firmenweiten Zahlen, Rechnungen und Verträge sind für alle einsehbar.

Wie bekommen Eure Mitarbeiter Feedback zu ihrer Leistung (auch systeminherentes Feedback)?
Unsere Mitarbeiter reflektieren gemeinsam mit ihrer Peergroup die Leistung, wobei Feedback von den Kunden ebenso berücksichtigt wird, wie das Engagement innerhalb der Firma, öffentliche Wahrnehmung und Communityarbeit. Die genaue Struktur der Peergroupgespräche legt jeder Mitarbeiter ebenso selbst fest, wie die Frequenz; üblich ist zwischen achtwöchig und halbjährlich. Siehe auch Punkt 5.

Selbstbestimmung

Wie sind Eure Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsinhaltes (ihrer Aufgaben)?
Bei uns herrscht das „Pull-Prinzip“, Aufgaben und Kundenanfragen werden angeboten, wer sich qualifiziert und motiviert fühlt, zieht sie. Wer sich nur motiviert, aber nicht ganz ausreichend qualifiziert fühlt, startet einen „Pull-Request“ für einen Mentor. Arbeitsgebiete und Marktstrategien werden von den Teams selbstbestimmt festgelegt und weiter entwickelt.

Wie sind Eure Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Arbeitszeit?
Wann gearbeitet wird, liegt in der Verantwortung jedes Mitarbeiters, wobei wir uns da auch stark an unseren Kunden ausrichten müssen. Traditionell bieten wir fast jede beliebige Form von Teilzeit an, wobei wir Überstunden abfeiern. Zu üppige Überstundenkonten sehen wir als Problem des Selbstmanagements und sie werden daher mit der Peergroup diskutiert. Einige Teams experimentieren derzeit auch damit, nicht mehr zwischen Arbeitszeit und ‚Rest des Lebens‘ zu unterscheiden, aber die Teilnahme an Experimenten ist natürlich freiwillig. Urlaub wird vom Mitarbeiter bekannt gegeben. Wir kennen weder Urlaubsgenehmigungen noch Urlaubssperren oder die Verpflichtung, während des Urlaubs erreichbar zu sein.

Wie sind Eure Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsortes?
Die meiste Arbeit findet vor Ort bei unseren Kunden statt, was oft erhebliche Reiseaufwände bewirkt. Und wenn man sich treffen möchte, hilft es auch, am gleichen Ort zu sein. Darüber hinaus sind alle so ausgestattet, dass sie praktisch überall arbeiten können, wo es Internet gibt.

Wie sind Eure Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes?
„Bei uns arbeitet man für einen Apple und ein iPhone.“ Und wer lieber ein Android-Handy möchte, bekommt das auch. Büros und Arbeitsplätze werden von den Mitarbeitern selbst so eingerichtet, dass es für sie sinnvoll ist.

Wie sind Eure Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsteams?
Bewerber werden nur dann eingestellt, wenn mindestens ein Team, das sich der Bewerber ausgesucht hat, sie oder ihn auch integrieren will und kann. Anschließend kann man das Team natürlich wechseln, wenn man selbst und das aufnehmende Team das möchte.

Wie sind Eure Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Vergütung?
Wir haben feste Gehaltsstufen in einem 9%-Raster. Wer in welcher Stufe steht, ist öffentlich. Die Mitarbeiter reflektieren gemeinsam mit ihrer Peergroup zweimal im Jahr, ob sie in diesem Gefüge im Vergleich zu den Kollegen noch korrekt eingeordnet sind. Falls man zu niedrig eingeordnet ist, empfiehlt die Peergroup eine Hochstufung. Die Empfehlungen werden zweimal im Jahr von den „Gehaltscheckern“ geprüft, das sind vier Kollegen, die jeweils für ein Jahr gewählt werden und deren Aufgabe es ist, das Gehaltsgefüge als Ganzes zu erhalten. Die Gehaltschecker entscheiden über die Vorschläge der Peergroups.

Wie sind Eure Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Weiterentwicklung bzw. Qualifizierung?
Wir erwarten lebenslanges Lernen. Jeder Kollege hat dafür 30 Tage „Slack“ pro Jahr, in denen sie tun und lassen kann, was sie will. Über den Inhalt des Slacks berichtet man den Kollegen über Blogeinträge oder bei Open Space Sessions. Anfallende Konferenz- und Reisekosten übernimmt die Firma. Häufig tun sich auch mehrere Kollegen zusammen, um in ihrem Slack gemeinsam ein Produkt zu entwickeln oder etwas zu erforschen.

Sonstiges / Besonderheiten

Wir erwarten Transparenz und Selbstverantwortung. Wer seinen eigenen Nutzen maximieren will, ist bei uns ebenso fehl am Platz, wie jemand, der nicht mit unsicheren oder unklaren Situationen umgehen kann, oder den Kunden über den Tisch ziehen möchte. Und Gruppenprozesse sind nicht immer bequem. Natürlich kann man eine Marktführerschaft nur dann mitgestalten, wenn man selbst auch vorne steht. Wir erwarten daher State-of-the-art Kenntnisse und Erfahrungen mit agilen Verfahren und Organisationen.

Deine Erfahrungen mit it-agile

Du bist Mitglied von intrinsify und kennst das Unternehmen, hast dort gearbeitet, warst Kunde oder Lieferant oder hast sonstige Erfahrungen gemacht? Dann schreib uns bitte hier. Wir erlauben uns, die Diskussion zu moderieren und geben die Kommentare nach kurzer Prüfung frei.

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Petra
Gast
Petra

Wow! Ein super Vorbild!!! Danke für diesen inspirierenden und beispielhaften Fund!

Usch
Gast
Usch

Wird das Gehalt der Geschäftsführer auch von den Gehaltscheckern entschieden?

Ilja Preuß
Gast

Hallo Usch,
rein formell wird das Gehalt der Geschäftsführer von den Gesellschaftern entschieden – also von allen Mitarbeitern.
Praktisch gilt momentan für die Geschäftsführer der gleiche Prozess wie für alle anderen Mitarbeiter.
Was aktuell bedeutet, dass sie eine Gehaltserhöhung durch Vorschlag ihrer Peergroup bekommen können, oder wenn in einer öffentlichen Umfrage mindestens 2/3 der abgegebenen Stimmen für eine Hochstufung sind.
Am Dienstag werden neue Gehalts-Checker gewählt und eine neue Mission für selbige festgelegt. Es bleibt ein spannendes Thema… 🙂
Ilja, (noch) Gehalts-Checker

Marta Nierada
Gast

In der September-Ausgabe von Brandeins gab es einen tollen Beitrag zur Firma it-agile, und einige weitere interessante Beiträge zu dem Thema, wie Arbeit heute in unterschiedlichen Organisationen gelebt wird:
http://www.brandeins.de/archiv/2014/arbeit/it-agile-softwareentwicklung-demokratische-firma-cool-und-beaengstigend.html

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