Hierarchie und trotzdem gute Führung? Drehe sie um!

Ein Beitrag von: Bodo Wünsch
Hierarchie und trotzdem gute Führung - Drehe sie um

Bildnachweis: © rastudio – depositphotos.com

Die Kriterien hierarchischer Organisationen (HORGS) muss ich hier sicher nicht beschreiben. Ihr erlebt sie jeden Tag. Wer sich schon länger mit neuen Arbeits- und Führungsprinzipien befasst (z.B. „New Work“, hierarchiefreie Organisation, dynamikrobuste Höchstleistung, der steht „Methoden“ zu Recht sehr kritisch gegenüber.

Mein Vorbild bis 2015: Zeppelin Universität, Friedrichshafen

In meinem Alltag, bei meinem aktuellen Arbeitgeber, setze ich ein Führungsprinzip ein, das ich erstmals während meiner als ausgesprochen großartig empfundenen Zeit an der Zeppelin Universität, dort in der Verwaltung, erlebt und erlernt habe.

Heute setze ich es mit Erfolg als „Vorgesetzter“ andernorts ein. So gelang es mir etwa auf Anhieb, eine ziemlich belastete, ja überlastete Arbeitsbeziehung, die einer meiner „Unterstellten“ bislang „nach oben“ hatte, zu retten. Kein Selbstlob an dieser Stelle, aber dem Bekunden nach fühlt sie sich jetzt wohl und wertgeschätzt. Sie arbeitet nicht nur gern mit mir zusammen, es macht uns auch gemeinsam Spaß und wir kommen immer rasch voran.

Das Prinzip der „umgekehrten Steuerung“ dreht die Hierarchie um

Die Rede ist vom Prinzip der „umgedrehten Steuerung“, aus dem sich eine in Bezug auf die Richtung der Hierarchie umgekehrte Führung „von unten nach oben“ ableitet. Nebenbei: Sie lässt sich – ganz unbemerkt vom Top-Management – im Prinzip von jeder sogenannten Führungskraft zum Wohle des je Unterstellten, in der Regel durch konservatives Management geschundenen Bereiches einführen und pflegen. Vielleicht ist sie auch nicht neu, jedenfalls ist sie mir außer an der eingangs erwähnten Privatuni am Bodensee noch nirgends in praxi begegnet.

Der Unterstellte führt sich tatsächlich selbst. Er bekommt nicht mehr von der FK gesagt, was er zu tun hat, auch keine Anweisungen von oben einfach durchgestellt. Es muss auch nichts mehr einfach delegiert werden. Der Mitarbeiter bekommt volle Eigenkontrolle.

In HORGs geht es nicht ganz ohne „Prozess“, aber er ist simpel

Ganz ohne „Prozess“ geht es aber in diesem Rahmen auch nicht – wie gesagt, es ist für eine HORG gedacht, quasi als Tarn-Führungsprinzip von unten nach oben. Das geht konkret so:

Vereinbare zuerst mit jedem deiner Mitarbeiter eine „Routine“. Das ist eine regelmäßige (je nach Bedarf wöchentlich bis monatliche) Terminfolge. Für diese Zusammenkünfte gibst nicht du die Agenda vor, sondern dein Mitarbeiter. Er notiert vorab stichpunktartig und grob auf, woran er aktuell arbeitet, arbeiten möchte oder was ihn bewegt. Das darf unabhängig von dem stellenbezogenem Arbeitsprofil sein oder diesem folgen. Hier kann er etwa seinen Projektstatus, aktuelle Problemlagen, seine Zeitplanungen, eigene Termine usw., sogar Arbeitsfernes festhalten. Bitte ihn, dir diesen Zettel, nicht länger als eine A4-Seite, ca. 24 bis spätestens 2 Stunden vor dem Routinetermin zuzuleiten. Damit erhältst du Gelegenheit, dich einzulesen und vorzubereiten.

Der Mitarbeiter moderiert dich, nicht du ihn

Im Routinetermin, der nicht länger als strikt 30 Minuten dauert, geht dein Mitarbeiter mit dir (nicht umgekehrt!) seine Punkte durch. Jeder verfolgt den Zettel auf seinem eigenen Ausdruck und nutzt ihn für eigene Notizen. Führt das Gespräch, am besten an einem Stehtisch durch. Es muss nicht unbedingt in deinem Büro stattfinden, sondern abwechselnd in seinem Büro oder auch einem unternehmensöffentlichen Raum.

Dein Mitarbeiter moderiert die Routine. Während des Gesprächs kommentierst du, fragst du, diskutiert ihr, was ihr wollt, binnen 30 Minuten. Du darfst auf Wunsch (nur dann) ‚Sparring’ geben, Probleme übernehmen oder auch abgeben, oder – falls in einer HORG nicht zu umgehen, doch Aufgaben neu zuteilen oder von solchen entlasten und Tipps geben bzw. nehmen. Hat dein Mitarbeiter einmal keine Agenda, dann fällt die Routine aus. Zwing dich dann unbedingt zum vertrauensvollen „Laissez faire“.

Ich beobachtete folgendes, nachdem meine Mitarbeiterin in der HORG immer nur angeleitet wurde und Aufgaben durchgestellt bekam:

  1. Der Mitarbeiter freut sich über gefühlte oder tatsächliche Eigenverantwortung.
  2. Wenn keine Agenda, dann gibt es keine Steuerungsaufgabe und keine „Routine“.
  3. Im Gespräch macht ihr beide eigene, selbstverbindliche Notizen und „kreiert“ Selbstführung.
  4. Du sammelst die Zettel chronologisch und kannst so über die Zeit Projektverläufe nachvollziehen – nach einer Zeit sammelt sich eine Art Arbeitstagebuch.
  5. (Das Beste): Du kannst sicher sein, dass weder dein Mitarbeiter noch du jemals wieder irgendwas vergesst.
  6. Es baut sich Distanz ab unter Kollegen, praktisch eine Beziehung auf  der berühmten „Augenhöhe“.
  7. Dein Mitarbeiter führt dich! (Wo ist das Problem?)
  8. Du kannst dich endlich entspannt zurücklehnen und warten, was kommt (das ist definitiv kein Problem).
  9. Beiden bleiben die eigenen Themen, sie lassen sich sammeln für die je nächste Routine, kaum Zwischensteuern mehr.
  10. Du bist näher dran an dem, was deinen Mitarbeiter wirklich umtreibt.

Preußen grüßt: Die Geschäftsführerin als „erste Dienerin des Unternehmens“

Ich hoffe, ich konnte es soweit anschaulich schildern. Dieses „von unten Führen“ kann man „nach oben“ kaskadieren. Die CEO ist dann die letzte in der Kette, die sich führen lässt, frei nach dem Motto Friedrichs des Großen: „Ich bin der erste Diener meines Staates.“

 

 

3
Hinterlasse einen Kommentar

avatar
3 Kommentar Themen
0 Themen Antworten
0 Follower
 
Kommentar, auf das am meisten reagiert wurde
Beliebtestes Kommentar Thema
0 Kommentatoren
Bodo WünschPhilipp von WallenbergJens Letzte Kommentartoren
  Abonnieren  
neueste älteste meiste Bewertungen
Benachrichtige mich bei
Jens
Gast
Jens

ein zukunftsweisender Ansatz!
interessant wäre es für mich zu erfahren, ob diese Führungskultur auch in „traditionellen“ z.B. handwerklichen Bereichen funktioniert, also dort, wo ein Projekt (Bauwerk, mechanisches Werkstück, Möbelstück, …) zunächst kalkuliert und anschließend gefertigt wird – aus meiner Sicht ist es doch dort zwingend erforderlich, von oben (Kalkulator, Bauleiter) nach unten (Facharbeiter, Maschinenbediener) zu informieren / delegieren / kontrollieren
in diesen Unternehmen kann doch nicht (nur) von unten gesteuert werden, denn dazu fehlen den Arbeitskräften schlichtweg viele notwendige Informationen
bin über eure Rückmeldungen und ggfs. Erfahrungen gespannt

Philipp von Wallenberg
Gast
Philipp von Wallenberg

Hi,

Ich kenne diesen Ansatz als „Servant Leadership“ von Fons Trompenaars. Ich habe über 15 Jahreang in IT Start Ups gearbeitet und ich kenne es nicht anders.

Funktioniert, empfehlenswert, aber die Skills, die im Middle Management dafür benötigt werden sind den Standard Skills diametral entgegengesetzt.

Es bleibt spannend …

Bodo Wünsch
Gast
Bodo Wünsch

@Jens – ein Projekt ist zunächst strukturell etwas anderes als die Kommunikation des Alltagsgeschäfts im Projekt. Projekt (oder Handwerksauftrag/Bauwerk) ist an die Organisation/ein Team insgesamt adressiert, Alltagsgeschäft an die Kommunikation _des_ Teams (oder _des_ Projektteams). Es ist eine reine Organisationsaufgabe, über das nur die Organisation selbst entscheiden kann.

Verpasse keine neuen Beiträge und werde zum Experten der Neuen Wirtschaft

Geschrieben von

Blogauthor Bodo Wünsch intrinsify.me
Bodo Wünsch

Bodo Wünsch, Staatswissenschaftler und Erwachsenenbildner. Vormals  Offizier, PR-Berater, Geschäftsführer der Thomas-Dehler-Stiftung, Programmdirektor an der Zeppelin Universität, derzeit Education Officer bei KIC InnoEnergy.

Erschienen am

Donnerstag, 6. Oktober 2016
X