intrinsify

Wie Du in komplexen Situationen handlungsfähig bleibst

3 Tipps und 1 Faustregel, um den Durchblick zu behalten

Bildnachweis: © leszekglasner – depositphotos.com

Von dem anhaltenden „New Work“-Hype erhoffen sich die meisten vor allem eines: praktische Werkzeuge und Lösungen. Hier lauert allerdings eine Falle – denn die entscheidenden Herausforderungen der neuen Arbeitswelt sind oft zu komplex für einfache Lösungen „von der Stange“. Es kommt vielmehr darauf an, Komplexität zu begrüßen und darin einzutauchen, als Methoden-Expertise zu beweisen. Den Unterschied beleuchten wir in diesem Artikel anhand eines kleinen Fallbeispiels und enden mit 3 Tipps sowie einer Faustregel für das Eintauchen in Komplexität.

Lösungsfetischismus in komplexen Zeiten

„New Work“ fehlt momentan auf kaum einer Kongress- oder HR-Agenda. Niemand wundert sich, wenn jemand von der steigenden Dynamik der Märkte spricht. Alle nicken, wenn jemand sagt, dass wir Arbeit neu denken müssen. Nun, vielleicht nicht alle. Noch nicht. Aber diejenigen, die erbittert am Status quo festhalten und jegliche Veränderungsnotwendigkeit leugnen, sind langsam aber sicher in der Unterzahl.

Mit einem entsprechenden Maß an Aufgeschlossenheit bis Euphorie wird momentan alles aufgenommen, was nach Veränderung und Innovation klingt – in Start-ups wie in Großkonzernen. Trends wie WOL, Innovation Labs oder Design Thinking verbreiten sich wie Lauffeuer. „New Work“ steht heute für einen großen, bunten Blumenstrauß an Methoden und Praktiken, die Unternehmen für die neue Arbeitswelt wappnen. Und Erfahrungen damit werden fleißig in sozialen Medien geteilt.

Mit so vielen Ideen und geteiltem Wissen sollten wir die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt doch in den Griff bekommen, oder?

Leider nein. Denn häufig werden Trends und Praktiken aus dem New Work Kosmos als Universalllösungen verkauft, missverstanden oder blindlings umgesetzt. Doch die Herausforderungen, auf die es wirklich ankommt, sind in der Regel zu komplex, um sie einfach mit einer vorgefertigten Methode – „new“ oder alt – zu lösen.

Und der Schuss kann nach hinten losgehen – nicht wenige Unternehmen haben sich an agilen Methoden oder ähnlichem die Finger verbrannt und blieben nur mit der resignierten Schlussfolgerung zurück: „Dieses New Work ist nichts für uns“.

Mehr Mut, in Komplexität einzutauchen

Nicht falsch verstehen – wir brauchen gute Tools und Konzepte in der neuen Arbeitswelt, keine Frage. Aber was wir nicht brauchen, sind trendige Lösungen, die an unseren Problemen vorbeischießen. Wenn ich den Kern meines Problems nicht verstanden habe, dann komme ich mit Universallösungen aus der New Work-Kiste nicht weiter. Dann kann ich mein Problem probeweise mit verschiedenen Methoden bewerfen. Hilft dann aber höchstens zufällig.

Was wir wirklich brauchen in der neuen Arbeitswelt ist Mut, in Komplexität einzutauchen. Das heißt, sich intensiv mit dem System des eigenen Unternehmens auseinanderzusetzen und Zusammenhänge in der Tiefe zu analysieren. Es heißt, nicht gleich in den Lösungsmodus zu verfallen, sondern innezuhalten, Fragen zu stellen statt nach Antworten zu suchen. Auszuhalten, dass es oft keine schnelle und vielleicht auch mal gar keine Lösung gibt. Vielleicht noch nicht einmal die eine Problemursache.

Das fällt uns schwer – wurden wir doch unser ganzes Berufsleben lang darauf getrimmt, in Lösungen zu denken und uns bloß nicht zu sehr in Problemen zu verheddern. Je mehr die Komplexität steigt, desto weniger hilft Lösungsfetischismus weiter.

Drei Tipps und eine Faustregel für mehr Handlungsfähigkeit in Komplexität

Tipp 1: Suche die Muster hinter den Symptomen

Ein Beispiel: In einem mittelständischen Unternehmen verzögern sich regelmäßig Projekte. Auf den ersten Blick gibt es dafür plausible Gründe – neue Kunden-Anforderungen, Ressourcenengpässe oder veränderte Projekt-Prioritäten. Um diese aufzulösen werden entsprechende Lösungen verfolgt: Kundenvereinbarungen werden verbindlicher festgehalten, der Management-Kreis trifft sich häufiger, um Prioritäten frühzeitig abzustimmen und die Projektleiter werden in agilem Projektmanagement geschult. Doch nach einer kurzen Zeit der Erleichterung wird deutlich: Trotz aller Bemühungen scheint das grundlegende Problem weiter zu bestehen. Bis jemand sich die Sache genauer anschaut und ein Muster erkennt: Je mehr Personen und Abteilungen an einem Projekt beteiligt sind, desto wahrscheinlicher sind Verzögerungen.

Wenn uns ein akutes Problem vor die Füße fällt, fragen wir reflexartig nach dem Grund und suchen eine Lösung. Wir handeln – und zwar schnell. Und das ist auch sinnvoll und notwendig, um den sprichwörtlichen Karren aus dem Dreck zu ziehen bzw. in diesem Fall das aktuelle Projekt erfolgreich zu Ende zu bringen.

Doch sobald das einzelne Feuer gelöscht ist, sollten wir uns mit der Brandursache beschäftigen. Denn Probleme wie das oben beschriebene sind oft Symptome tiefer liegender Zusammenhänge. So wie Rücken- oder Zahnschmerzen oft Symptome komplexerer Krankheitsbilder sind. 

Der erste Schritt dazu ist, nach Mustern zu suchen: Treten ähnliche Phänomene häufiger auf? In welchem Kontext? Was haben sie gemeinsam?

Tipp 2: Betrachte die Strömung unter den Wellen

Wenn wir glauben, ein Muster erkannt zu haben, können wir uns mit den Ursachen beschäftigen – mit den Strömungen, die die Wellen an der sichtbaren Oberfläche aufwerfen. Dabei spielen zwei wichtige Faktoren ineinander: Kultur und Struktur. 

Auf der einen Seite gibt es kulturell verankerte Glaubenssätze in Unternehmen, die bestimmte Verhaltensmuster fördern. Auf der anderen Seite provozieren vorhandene Strukturen (wie z.B. Abteilungsgrenzen, Ziele und Boni oder Entscheidungskompetenzen) bestimmte Verhaltensweisen. Kultur und Struktur stehen nicht für sich – sie greifen ineinander und beeinflussen sich gegenseitig. So wie die Beschaffenheit des Meeresbodens Einfluss auf Strömungen hat und anders herum starke Strömungen den Meeresboden formen.

Welche Glaubenssätze herrschen im Unternehmen? Welche Strukturen haben Einfluss auf bestehende Probleme bzw. Symptome? Wie hängen Strukturen und Glaubenssätze zusammen? Welche Strukturen fördern welche Glaubenssätze und umgekehrt? Welche Dynamiken entstehen aus diesem Zusammenspiel?

In unserem Beispiel-Unternehmen herrscht der Glaubenssatz: Jeder hat eine Stimme, die gehört werden sollte. Die „Urheberin“ dieses Glaubenssatzes (eine frühere Geschäftsführerin, die viel Wert auf Integration und Mitbestimmung gelegt hat), hat schon vor langer Zeit das Unternehmen gewechselt. Der Glaubenssatz ist geblieben und mit ihm lange, mühsame Konsens-Diskussionen. Auf der strukturellen Seite spielen Abteilungsziele und -boni eine wichtige Rolle – denn diese stehen teilweise im Konflikt zu Projektzielen. In Kombination mit dem genannten Glaubenssatz ergibt das den idealen Zündstoff für ausufernde, wenig zielführende Diskussionen in den Projekt-Teams. Verzögerungen sind vorprogrammiert.

Tipp 3: Pack an Strukturen an – und beobachte, was passiert

Die beschriebenen Zusammenhänge können wir nicht einfach und kausal auflösen. Doch je intensiver wir uns damit beschäftigen, desto eher finden wir wirksame Stellschrauben. Dabei ist es entscheidend, an der richtigen Stelle anzupacken. Denn nur die Strukturen eines Systems sind bewusst gestaltbar. So hilfreich die Betrachtung der Kultur in der Analyse auch ist – sie lässt sich nicht formen (wenn du dich tiefer damit beschäftigen möchtest, warum das so ist, empfehlen wir diesen Artikel.)

Stellschrauben finden wir auf verschiedenen Ebenen. Paul Watzlawick spricht in diesem Zusammenhang vom Wandel erster und zweiter Ordnung. Wandel erster Ordnung meint, mit bekannten Mitteln auf aktuelle Ereignisse zu reagieren. Es bedeutet “Mehr vom gleichen” – z. B. mehr Ziele und Zwischenziele, mehr Meetings oder genauere Einhaltung von Scrum-Regeln. Kurzum: Schnelle Hebel, um das Tagesgeschäft abzusichern.

Wandel zweiter Ordnung meint dagegen, eine tiefer gehende und langfristig wirksame Art von Veränderung auf Ebene der Rahmenbedingungen. Diese Art von Wandel hat das Potenzial, echte Veränderung in der Organisation zu provozieren, so dass bislang festgefahrene Dynamiken aufbrechen.

Wie das genau von statten geht, lässt sich nicht genau planen oder steuern. Wir können nur etwas anpassen, aufmerksam beobachten, was daraufhin in dem Wechselspiel von Struktur und Kultur geschieht und welche Wellen sie aufwerfen. Um dann weitere Anpassungen vorzunehmen.

In unserem Beispiel-Unternehmen beschließt die Geschäftsleitung, die Abteilungsziele und zugehörigen Boni abzuschaffen und durch feste Lohnbestandteile zu ersetzen. Das sorgt, wie erhofft, für mehr Handlungsfähigkeit in den Projekt-Teams. Doch an anderer Stelle ergeben sich dadurch neue Dynamiken. Einige Mitarbeiter sind verärgert über das Vorgehen des Managements. Sie haben sich so an die Boni gewöhnt, dass ihre Motivation leidet. Neue Glaubenssätze bilden sich – plötzlich wird unter Kollegen verschiedener Abteilugen die Frage gestellt: „Was bekomme ich dafür?“. Die Geschäftsleitung erkennt, dass nur die Abschaffung der Ziele und Boni nicht ausreicht – durch die geringe Abhängigkeit der Mitarbeitenden untereinander entsteht eine Art „Tauschhandel“ von Gefallen. Als nächsten Schritt verfolgt die Geschäftsleitung Versuche, Teams zusammenzustellen, deren Mitglieder unmittelbar voneinander abhängig sind und sie am effektiven Ergebnis ihrer Arbeit zu beteiligen.

Und zum Abschluss eine Faustregel: Liegt die Lösung auf der Hand, haben wir das Problem noch nicht verstanden.

Wenn wir uns mit komplexem Thema beschäftigen, das Problem offensichtlich scheint und die Lösung auf der Hand liegt, dann haben wir wahrscheinlich noch nicht verstanden, womit wir es zu tun haben. Diese einfache Faustregel kann hilfreich sein, um uns selbst zu bremsen, wenn wir in den voreiligen, kurzfristigen Lösungsmodus verfallen. Denn wenn es eine einfache, offensichtliche Lösung gäbe, dann hätte sie wahrscheinlich schon jemand gefunden.

Das gilt auch für Fälle, in denen wir das Problem bzw. Symptom auf eine Person projizieren. So langen wir das Verhalten einer oder mehrerer Personen als einzigen Grund für bestehende Probleme heranziehen, haben wir noch keinen wirksamen Hebel für Veränderung gefunden. Denn in aller Regel verhalten sich Menschen so, dass es in den bestehenden Rahmenbedingungen Sinn ergibt.

Also: Nur Mut, in die Tiefen der Kultur und Strukturen einzutauchen, bis sich ein klares Bild ergibt, das der Komplexität der Lage gerecht wird.

Zu diesen Tipps um Organisationen zu verstehen und in Organisationen einzutauchen haben wir auch auf dem Pathfinder Festival 2018 gesprochen. Hier siehst Du unseren Vortrag aus der Druckbetankung in ganzer Länge:

Verpasse keine neuen Beiträge und werde zum Experten der Neuen Wirtschaft

Geschrieben von

Blogauthor Christiane Kühne und Larissa Clasen intrinsify.me
Christiane Kühne und Larissa Clasen

Christiane und Larissa sind mit ihrem Unternehmen Freischwimmer Organisationsentwicklung als Beraterinnen in der neuen Arbeitswelt unterwegs. Mit Mut zu neuen Wegen begleiten sie Organisationen dabei, sich von gewachsenen, bürokratischen Strukturen freizuschwimmen, um wertschöpfend und zukunftsfähig zu bleiben. Im Blog bei Intrinsify teilen die beiden Freischwimmerinnen Beobachtungen aus ihrem Arbeitsalltag und setzen Impulse für neue Perspektiven.

1
Hinterlasse einen Kommentar

avatar
1 Kommentar Themen
0 Themen Antworten
0 Follower
 
Kommentar, auf das am meisten reagiert wurde
Beliebtestes Kommentar Thema
0 Kommentatoren
Letzte Kommentartoren
  Abonnieren  
neueste älteste meiste Bewertungen
Benachrichtige mich bei
trackback

[…] Hier geht es zum Blogartikel […]

X