Organisationsentwicklung: 4 Kriterien für maximale Wirkung bei minimalem Aufwand

Nahezu alle Ökonomen scheinen sich einig zu sein, dass es 2021 zu einer Vermehrung der Konkurse kommen wird. Ob uns dabei aufgrund der Insolvenzantragsaussetzung und jahrelanger Niedrigzinsen ein apokalyptisches Aussterben der sogenannten Zombieunternehmen erwartet oder es bei einer kleinen Pleitewelle bleibt, wissen wir wie immer erst am Jahresende.

Fest steht aber wohl: 2021 wird nicht einfach.

Wie reagiert man auf abnehmende Umsätze, zunehmenden Kostendruck, Verschiebungen in den Kundenbedürfnissen und andere ähnliche Herausforderungen?

Oft wird der zentrale Rotstift angesetzt. Obwohl es oberflächlich betrachtet ganz logisch klingen mag, ist das pauschale Einsparen von Kosten alles andere als ratsam.

Mein häufig zitierter Freund und Mentor, Gerhard Wohland, vergleicht die klassischen Sparprogramme mit der Heißluftballonfahrt, bei der zur Gewichtseinsparung sowohl die Sandsäcke als auch die Gasflaschen abgeworfen werden.

Im Management-Cockpit ist ein differenzierter Blick kaum möglich. Das liegt nicht an den Managern, sondern am Abstand zum Alltag.

Was von oben alles wie Kosten aussieht, zerfällt am Ort des Geschehens in verschwenderische Ausgaben (Sandsäcke) und die Wertschöpfung ermöglichende Aufwände und Investitionen (Gasflaschen). Der Pauschalbegriff „Kosten“ (Gewicht) ist für diese überlebensrelevante Unterscheidung zu holzschnittartig.

Ebenso ungeeignet wie beliebt sind pauschale Change Projekte. Auch hier wird meist zu grobkörnig agiert. Es reicht schon „mangelnde Agilität“, „geringe Mitarbeitermotivation“ oder „Innovationsmangel“ als Problem, um ein Organisationsentwicklungsprojekt zu rechtfertigen.

Dabei sind Zustandsbeschreibungen dieser Art natürlich maximal unspezifisch. Entsprechend unspezifisch sind die Lösungen, die man von solchen zentralen Programmen erwarten kann.

In Zeiten wie diesen sind sie zudem ein Luxus, den sich immer weniger Unternehmen gönnen können. Es braucht leichtgewichtigere Eingriffe, die direkt den Problemkern adressieren und sich deshalb auf eine große Hebelwirkung verlassen können.

Minimalinvasive Organisationsentwicklung (MIO)

Mit minimalinvasiven Interventionen verfolgen wir einen solchen Ansatz. Er berücksichtigt vier wesentliche Kriterien, die ich Dir mit diesem Beitrag näher bringen will, damit ihr eure Maßnahmen zukünftig dem unbarmherzigen Qualitätsfilter der ökonomischen Realität unterziehen könnt.

Kriterium 1: Wertschöpfungsrelevant

Das erste Kriterium ist eine Erinnerung an eine häufig vergessene Trivialität. Als regelmäßiger Leser meiner Beiträge hängt Dir selbige natürlich bereits aus beiden Ohren heraus. Man kann es aber nicht oft genug sagen: Wirksame Organisationsentwicklung adressiert immer die Wertschöpfung, also Tätigkeiten, die dafür sorgen, dass Kunden die Leistung so sehr schätzen, dass sie sich von ihrem eigenen Geld trennen möchten.

Wenn eine Maßnahme nicht in Verbindung mit der Wertschöpfung des Unternehmens und damit mit ihrer Existenzberechtigung gebracht werden kann, dann ist sie in aller Regel überflüssig.

Beispiel: Dass ein HR Bereich auf den Zug der Selbstorganisation aufspringen will, ohne das ganz konkrete Hindernis im Business zu kennen, das man damit aus der Welt schaffen wird, ist ein reines Glücksspiel.

Je häufiger ein Unternehmen von sich selbst lernt, dass es mit solchen Glücksspielen daneben liegt, desto stärker die Tendenz in angespannten Phasen zu zentralisieren. Damit kann man sich zumindest sicher sein, dass kein Geld mehr in eben solche problemignorante Maßnahmen fließt.

Ausdruck der Wertschöpfungsrelevanz ist weiterhin, dass man spezifisch ist. Mangelnde Agilität ist keine akzeptable Problembeschreibung (siehe oben). Der MIO Ansatz benennt Probleme so konkret wie irgend möglich. Nur so kann die Intervention entsprechend spezifisch und schlank sein.

Beispiel: Die Wartezeit zwischen Auftragsklärung und erstem Prototyp ist bei den B2B Kunden im Pharma-Segment mit durchschnittlich 45 Tagen so lang, dass die sich Kunden inzwischen zunehmend für den qualitativ geringwertigeren Wettbewerber entscheiden.

Prüffrage: Zahlt die Intervention mindestens mittelbar darauf ein, dass die dem Markt zugute kommende Wertschöpfung besser gelingt?

Kriterium 2: Ursachenorientiert

Mängel in der Wertschöpfung zu adressieren, ist das eine. Ihre Ursache zu identifzieren, das andere. Je besser man ein Problem versteht, desto wahrscheinlicher ist es, dass man es lösen kann. Da eine Kernursache meist viele Symptome hervorbringt, lohnt sich die Ursachensuche mehrfach.

Die MIO ist nicht modell- sondern talentgeleitet. Das heißt, dass sich bei der Ursachenerhebung geübte Könner auf eine geradezu detektivische Suche machen, anstatt Schablonen aus dem Methodenkoffer zu folgen. Wie immer macht das Talent die Methode erfolgreich, nicht anders herum.

Wenn Dir das A3 Management von Toyota in seiner ursprünglichen, also nicht durch den westlichen Management-Filter mechanisierten Form bekannt ist, dann weißt Du, wie viel Gewicht Höchstleistungsunternehmen dem individuellen Können beimessen.

Egal ob interne oder externe Organisationsentwickler am Werk sind, es kommt in erster Linie auf ihr Problemgespür an. Es macht einen Unterschied, ob Anna oder Paul auf die Suche nach den Kernursachen des Problems gehen.

Prüffrage: Adressiert die Intervention eine möglichst tiefliegende Problemursache oder nur ein oberflächliches Symptom bzw. einen akuten Auslöser?

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Kriterium 3: Ökonomisch

Als besonders tragisch empfinde ich es, dass der größte Vorteil der MIO zugleich ihr größter Nachteil zu sein scheint: Sie stapelt tief.

Unsere Management-Welt ist so auf Etiketten dressiert, dass ein Ansatz mehr Anerkennung für seine Verpackung als für seinen Inhalt erfährt.

Wer mit durchdachten Projektphasen, verlässlichen Abläufen, Blaupausen, Zahlen, Daten und Fakten werben kann, setzt sich mit seinem Vorhaben tendenziell eher durch. Das gilt für Manager wie für Berater. So werden gigantische Budgets freigesetzt, um hochwertige Veranstaltungen, Fremdkosten, Arbeitszeitverlust und vieles mehr zu finanzieren. Das Ergebnis ist meist ernüchternd.

Die MIO ist in diesem Sinne zu wahr, um schön zu sein. Sie ist bodenständig, pragmatisch, echt. Also irgendwie mittelständisch.

Bei der MIO geht es immer um das ökonomische Prinzip: Lohnt sich der Auffriss? Die Eingriffe sind zum Teil winzig.

Beispiel: Bei einem ca. 220 Mitarbeiter zählenden Softwareentwicklungsunternehmen haben wir mit dem MIO Ansatz in 11 Beratertagen und ca. 34 Mitarbeitertagen (inkl. einer 1,5 tägigen Veranstaltung mit 20 Personen) eine tiefliegende Kernursache vieler Wertschöpfungsprobleme identifiziert, dessen Lösung (nach Schätzungen des Kunden) Umsatzpotenziale im hohen 6-stelligen Bereich freigesetzt hat.

Prüffrage: Ist der ökomomische Wert der Wirkung um ein Vielfaches höher als die Kosten der Intervention (für Anschaffungen, Arbeitszeit, Honorare, Nebenwirkungen etc.)?

Kriterium 4: Gewichtig

Nicht ganz überschneidungsfrei zu den bisherigen Kriterien und dennoch erwähnenswert: Wir suchen möglichst nach den Problemen, die den größten Schmerz verursachen.

Das bringt drei weitere Vorteile mit sich:

1. Die knappen Ressourcen werden auf die größten Entwicklungspotenziale des Unternehmens fokussiert.
2. Die Lösung größerer Knoten inspiriert zur Nachahmung und stärkt das Vertrauen in die MIO.
3. Durch die Lösung größerer Probleme bekommt das Unternehmen mehr Luft zum Atmen und damit werden Ressourcen für weitere Problemlösungsinitiativen frei.

Prüffrage: Fokussiert die Intervention auf die größten Probleme und damit stärksten Hebel?

Ist dieses Jahr das Jahr der minimalinvasiven Interventionen?

Einerseits nein, denn wieso sollte man sich jemals gegen hohe Wirkung bei geringem Aufwand und unerwünschten Nebenwirkungen entscheiden? Warum sollte man sich den Luxus verfetteter Change-Projekte gönnen, wenn damit wenig erreicht und viel Frust geschürt wird? So gesehen sollte doch jedes Jahr wie das andere sein.

Andererseits ja, denn 2021 könnte für viele Unternehmen ein Jahr werden, indem der MIO Ansatz alternativlos, also von einer Option zur Pflicht wird.