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Kann es Selbstorganisation ohne Kontrollverlust geben?

5 Argumente gegen zentrale Steuerung

Bildnachweis: ©rangreiss – depositphotos.com

Es ist früher Montagnachmittag in einem ganz normalen Betrieb. Man war gerade zu Mittag. Dass der Kohlenhydrateverzehr nicht nur wenig später müde macht, sondern auch das Hüftgold mehrt, ist zwar den meisten Kollegen bewusst, aber wenn man die kleine Sünde gemeinsam begeht, hilft die dadurch gestiftete Leidensgenossenschaft über das schlechte Gewissen hinweg.

Vollgestopft mit Pasta Carbonara erreichen die Abteilungsleiter-Kollegen deshalb gerade noch rechtzeitig den Jour Fix, der wie jeden Montag für 14 Uhr angesetzt ist. Der Bereichsleiter ist sieben Minuten verspätet. Als er schließlich reinkommt, hat die Runde eigentlich schon einen ganz guten Gesprächsstand erreicht. Nachdem er sein Telefonat beendet, das er gerade noch führt, bittet er aber darum, kurz noch mal zusammenzufassen.

Gong! Zusammen mit dieser Aufforderung setzt dann auch das erwartete Suppenkoma ein, über das auch der Filterkaffee nicht hinweghilft, der vom Vormittag noch übrig geblieben war (Übrigens: Wusstest Du, dass die Wirkung von Kaffee erst nach ca. 20 Minuten einsetzt? Deshalb empfiehlt es sich direkt nach dem Kaffeetrinken, den Powernap zu machen, weil man dann voll energetisiert wieder aufwacht. Aber das nur am Rande. Mehr dazu hier.)

Nachdem also weitere sieben Minuten ins Land gegangen sind, kann mit dem eigentlichen Reporting gestartet werden. Reihum leisten die Abteilungsleiter Berichterstattung. Die Kennzahlen gehen noch leicht von der Hand.

Beim 8D Report gerät einer der Abteilungsleiter aber etwas ins Schwimmen. Schließlich hat er sich erst am Vormittag von seinen Teamleitern auf Stand bringen lassen. Die mussten noch hektisch einige Informationen von ihren Mitarbeitern einholen, um das Bild möglichst rund erscheinen zu lassen.

Die Mitarbeiter ihrerseits sitzen mit schwitzenden Händen an ihren Rechnern und tun so, als würden sie arbeiten. Eigentlich warten sie aber nur gebannt auf den Ausgang des Jour Fix. Denn wenn der Abteilungsleiter den Teamleitern die Entscheidung des Bereichsleiters mitgeteilt hat und ihr Teamleiter dann die Gelegenheit findet, sie auf Stand zu bringen, werden sie endlich wissen, ob sie weiterhin whatsapp nutzen dürfen, um mit ihren Kunden kleinere Abstimmungsschleifen zu drehen.

Seit einigen Monaten ist whatsapp zur absoluten Allzweckwaffe geworden. Die Kunden nutzen es um zwischendurch Fragen zu den Maschinen zu stellen. Es sind auch schon Ersatzteilbestellungen über diesen Kanal reingekommen, die man dann unter dem Radar an den Einkauf weitergeleitet hat. So nahe war man dem Kunden lange nicht mehr.

Was die Mitarbeiter besonders freut: Sie lernen mit wahnsinniger Geschwindigkeit neue Probleme des Kunden kennen. Das hat sich bereits herumgesprochen. So klopfte kürzlich sogar die Entwicklung an den Türen des Service, obwohl man immer das Vorurteil pflegte, die würden hinter verschlossenen Türen ihr Elfenbeinturm-Dasein zelebrieren. Scheinbar nicht, wenn es einen echten Nutzen für die Arbeit hat.

Als die 1. Führungsebene aber Wind davon bekam, gingen schnell Gerüchte herum, dass es bald mit der neuen Nähe zum Kunden vorbei sein könnte. »Zugunsten der Übersichtlichkeit und der besseren Steuerbarkeit der Organisation, konsolidiere man gerade den Einsatz moderner Kommunikationsmedien.«

Zu diffus laufe die Kommunikation mit whatsapp ab. Nicht nachvollziehbar. „One face to the Customer“ würde mehr bringen. Es braucht Klarheit und eindeutige Kommunikationswege, sonst könnte ja bald jeder mit jedem sprechen.

Als der Teamleiter dann spät am Abend endlich dazu kommt, seinen Mitarbeitern die Nachricht des Abteilungsleiters zu übermitteln der selbst Teil des Jour Fix war, verdüstern sich die Mienen.

»Man will sich noch nicht festlegen. Es soll noch etwas genauer analysiert werden, wie die Kommunikationswege tatsächlich verlaufen. Dazu sollen die internen Prozessberater ein Netzdiagramm der Kommunikation anfertigen, mit dem über eine Nutzwertanalyse die Vor- und Nachteile der whatsapp Kommunikation ermittelt werden können. Bis dahin ist whatsapp nur im absoluten Ausnahmefall einzusetzen.«

Immerhin – ein Silberstreif am Horizont. Denn erstens kann man sich im Zweifel immer auf den absoluten Ausnahmefall berufen und zweitens sind die internen Berater erfahrungsgemäß sehr gut beeinflussbar. Insbesondere dann wenn man bei der Aufzeichnung bestimmter Kennzahlen behilflich sein soll. Die Strichliste müssen die Mitarbeiter schließlich selber machen. Es besteht also noch Hoffnung.

Machen wir hier mal einen Schnitt, begeben uns gemeinsam in die Vogelperspektive und schauen dem Bereichsleiter über die Schulter.

In Gegenwart dieser und ähnlicher Situationen macht der selbige sich nämlich schon länger Gedanken über eine Reduzierung von zentraler Steuerung. Inspiriert wurde er durch ein Buch über Moderne Führung, das von ähnlichen Denkmodellen geprägt ist, wie ich sie hier auf dem intrinsify Blog vertrete.

Veränderungen hat der Bereichsleiter noch keine vorgenommen. Er schreckt noch davor zurück. Denn ihn plagt eine Frage immer und immer wieder: »Wenn ich mehr Selbstorganisation zulasse, gebe ich dann nicht ein entscheidendes Stück Kontrolle ab?«

Ich möchte unserem fiktiven Bereichsleiter hier ein paar entlastende Argumente an die Hand geben. 5 Stück nämlich, die hilfreich sein könnten, um anders über seine bzw. die Situation seines Unternehmens nachzudenken. Denn seine Sorge ist unbegründet. Schlimmer noch, die Sorge verhindert Leistung.

1) Der Bereichsleiter hatte auch jetzt schon keine Kontrolle mehr.

Steuerung und Kontrolle ist in Gegenwart hoher Dynamik eine Illusion. Das ist etwa so wie wenn man meint ein Auto zu kontrollieren, indem man in den Rückspiegel sowie den Tempomat schaut. Wieso das so ist, will ich versuchen im Folgenden zu erklären.

Wenn Unternehmen ständig überrascht werden und immer mehr Vielfalten aushalten müssen, dann werden sie selbst vielfältiger. Sonst könnten sie gar nicht überleben.

D.h. im Unternehmen entstehen Lösungen für die neuen Überraschungen. Es entsteht eine größere innere Vielfalt. Ganz ungefragt.

Die whatsapp Beziehung zum Kunden ist ein solches Beispiel für eine neue Vielfalt. Sie hilft dem Service und seinem Kunden ein gemeinsames Schicksal zu bewältigen, das mit Prozessanweisungen nicht mehr in den Griff zu kriegen ist. Denn die können ja immer nur alte Lösungen bieten. Aber für eine neue Überraschung gibt es ja per Definition noch keine Lösung, sonst wäre es keine Überraschung.

Mehr Vielfalt bedeutet allerdings auch mehr Unübersichtlichkeit. Es entsteht in Marktnähe des Unternehmens – in der Peripherie – sowohl Wissen als auch Können, das im Zentrum nicht zur Verfügung steht. Etwas salopper: Die Mitarbeiter sind direkt am Ort des Geschehens, die Chefs eben nicht.

Um diese Unübersichtlichkeit zu reduzieren, versuchen traditionell geführte Unternehmen sich die verloren gegangene Marktnähe wieder zurück zu beschaffen. Sie fordern Reportings ein, sie veranstalten Meetings, sie lassen IT-Systeme füttern, sie beauftragen das Controlling, usw.

Doch was sie bekommen ist weder relevantes Wissen noch ein besseres Gefühl für den Markt, sondern nur hausgemachte Zahlen, die den Markt versuchen abzubilden.

Komplexe Wertschöpfung lässt sich nun mal nicht ausschließlich in Zahlen ausdrücken. Darüber habe ich hier z.B. schon einmal geschrieben.

Deshalb hat der Bereichsleiter zwar nach den Wissensbeschaffungsmaßnahmen mehr Zahlen, Daten und Fakten auf dem Tisch, aber er weiß deshalb nicht notwendigerweise mehr über die Wertschöpfung.

Und vor allem hat sich sein Gefühl, zum Umgang mit den neuen Überraschungen nicht verbessert. Denn dieses entwickelt sich nur in der direkten Konfrontation mit dem Markt.

Im besten Fall kennt der Bereichsleiter jetzt also die neuen Lösungen für die vergangenen Überraschungen. Eine Entscheidung für die Zukunft kann er deshalb trotzdem nicht besser treffen.

Was bleibt ist eine Scheinkontrolle. Die Illusion, mit den vorhandenen Informationen, das Unternehmen besser steuern zu können.

Diese Scheinkontrolle ist bereits ein gefährliches Übel für die Organisation, denn es werden im besten Falle zufällig Entscheidungen getroffen, die zu den Notwendigkeiten der Wertschöpfung passen. Wahrscheinlicher sind Entscheidungen, die der Wertschöpfung im Wege stehen.

Die mit diesem Denkfehler einhergehenden Praktiken haben aber weitere Nachteile.

2) Der Aufwand der in die vermeintliche Kontrolle gesteckt wird, ist pure Verschwendung für das Unternehmen.

Die Mitarbeiter verbringen immer größere Teile ihrer Arbeitszeit damit, Kennzahlen zu pflegen, Reportings vorzubereiten und Meetings abzusitzen. Alles nur, damit das Gefühl von Kontrolle bei dem Bereichsleiter wieder hergestellt werden kann. Aber es bleibt ja eine Illusion.

Da man das weiß, wird natürlich auch manipuliert, sagen wir mal geschönt. Das ist alles nicht böse gemeint, sondern geschieht natürlich mit bester Absicht.

Die Mitarbeiter wissen, was sie für ihre Wertschöpfung brauchen. Daher versuchen sie die Zahlen so aussehen zu lassen, dass sich eine bestimmte Entscheidung fast schon aufdrängt. Diese Manipulation muss gerade noch so klein sein, dass sie nicht auffällt.

Stunden, ach was, Tage fließen in diese Selbstbeschäftigung. Zeit, die man nicht mit der Wertschöpfung verbringen kann, die also nicht dem Kunden zugute kommt, die also nicht in Rechnung gestellt werden kann. Das ist nicht nur reichlich frustrierend, sondern auch ein wirtschaftlicher Suizidversuch.

3) Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter wird nach Innen gerichtet und sie verlieren den Blick für ihre Kunden.

Nach und nach setzt die Selbstironie ein. Das gemeinsame Theater wird zur Normalität. Als »der ganz normale Wahnsinn« kommentiert man den Zustand irgendwann und wundert sich geradezu, wenn man von Unternehmen hört, in denen es angeblich nicht so selbstzerstörerisch zugehen soll. »Wie, Ihr habt kein Quartalsreporting? Wie geht das denn?«

Mit der Selbstverständlichkeit wächst auch die Marktignoranz. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter richtet sich immer mehr nach Innen. Je mehr Zeit man mit der Befriedigung der vielen Reporting-Anforderungen verbringt, desto weniger spielt der Kunde eine Rolle.

Dieser gerät allmählich einfach aus dem Blick und damit auch das Gefühl, wie man mit ihm umgehen muss, damit er auch im nächsten Jahr noch kauft.

4) Das Vertrauen in das Management schwindet.

Da die Mitarbeiter diese Spannung zwischen nach Innen gerichteter Verschwendung und nach Außen gerichteter Wertschöpfung als zunehmend sinnlos erleben, schwindet das Vertrauen in das Management. Irgendwann nimmt man es dem Bereichsleiter persönlich krumm.

Dabei, und das muss an dieser Stelle kurz gesagt werden, handelt ja auch dieser mit bester Absicht. Dem Bereichsleiter kann man keine Schuld geben. Er ist nur Rollenträger, der ein System befriedigt, das sich verselbstständigt hat.

Man kann ihm höchstens ankreiden, dass er die strukturellen Voraussetzungen für eine modernere, erfolgreichere Organisation nicht geschaffen hat. Doch innerhalb des Systems handelt er so wie man es von ihm erwartet. Deshalb spricht die Systemtheorie auch von Erwartungsbündeln, wenn sie Personen meint.

5) Der Blick des Bereichsleiters wird vernebelt.

Das letzte Argument betrifft die Entscheidungsfähigkeit des Bereichsleiters. Dass er bezüglich der komplexen Wertschöpfung in der Peripherie des Unternehmens ohnehin keine brauchbare Entscheidung treffen kann, hatte ich bereits dargestellt.

Doch es kommt noch schlimmer. Der Bereichsleiter ist ja nicht auf den Kopf gefallen. Auch er muss davon ausgehen, dass er immer mehr Zahlen, Daten und Fakten geliefert bekommt, die von den Interessen der sie vertretenden Abteilungen gefärbt sind.

Er schaut also nicht nur in den Rückspiegel, er schaut sozusagen durch einen verzerrten Rückspiegel. Das kann man sich vielleicht wie so eine Brille vorstellen, die dafür sorgt, dass sich das betrachtete Bild ständig dreht und wendet und verwischt.

Der Glaubenssatz „Mehr Wissen bedeutet mehr Entscheidungsfähigkeit“ versagt hier auf ganzer Linie. Die Entscheidungsfähigkeit ist noch geringer als wenn er das ganze Reporting nicht hätte.

Denn erstens, findet Wertschöpfung für die es noch kein Wissen gibt ja gerade nicht auf Basis desselben statt, sondern auf Basis von Gefühlen. Und zweitens stimmen die Zahlen, die der Bereichsleiter über das Reporting von den Abteilungen bekommt ja ohnehin nicht, da sie zum Zwecke der Abteilungsinteressen frisiert werden mussten.

Und so wird auch seine Entscheidungsfähigkeit für Entscheidungen, die er durchaus selbst treffen kann und sollte, gefährdet. Welcher Datenbasis soll er denn jetzt noch trauen? Sein Gefühl ist schon längst von den vielen Argumenten verzehrt. Er weiß nicht mehr so recht, wem und was er vertrauen kann. Wie soll man in so einer Situation einen klaren Verstand behalten?

Fassen wir zusammen: Der Bereichsleiter muss sich gar keine Gedanken darüber machen, ob sich die Kontrolle über seinen Bereich verringert, wenn er auf die störende Steuerung verzichtet, da die vermutete Kontrolle ohnehin nur eine Illusion ist.

Deshalb muss er auch nicht noch besser steuern und kontrollieren, wohlmöglich indem man das Controlling einschaltet, um noch bessere Zahlen zu bekommen, sondern die Lösung liegt in der Verneigung vor der herrschenden Komplexität.

Der Bereichsleiter der erkennt, dass es Teile der Wertschöpfung gibt, die nur in der Peripherie des Unternehmens bewältigt werden können und deshalb unter dem Steuerungsversuch ihre Leistung leidet, dieser Bereichsleiter hat den ersten Schritt in Richtung moderner Organisationsgestaltung gemacht.

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

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