Blogauthor Mark Poppenborg
von Mark Poppenborg  

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

Kommunikationsqualität von Teams erhöhen

17. Juni 2021    1 Kommentar

So haben wir unser letztes Teammeeting beendet

»Abschlussrunde um 13.45 Uhr«, rief ich in die Mittagspause. Die meisten hatten eh schon aufgegessen. Ein paar Kollegen holten sich noch einen Kaffee und dann saßen wir da.

Formalisierte Feedbackrunden sind nicht so unser Ding bei intrinsify. Zu gefällig, zu viel Theater. In der Regel haben wir uns eh schon alles gesagt und unsere Unzufriedenheit oder Freude über den Verlauf des Treffens mitgeteilt.

Andererseits wissen wir um die Vorteile: Eine Feedbackrunde ist ein soziales System, in dem andere Kommunikation wahrscheinlicher wird. Sie erlaubt eine Beobachtungsebene, die nicht selbstverständlich ist. Und sie bildet natürlich auch eine Klammer um eine Veranstaltung und kann so auf das psychologische Wohlbefinden einzahlen.

Meistens leiten wir Feedbackrunden mit einer simplen Frage ein: »Muss noch etwas gesagt werden oder möchte jemand noch etwas teilen?«.

Auch bei Kunden machen wir das. Was mir daran gefällt: Es lässt jedem die eigene Verantwortung.

Anstelle inhaltlicher Klammerung, Aufbau eines Positivzwangs oder gar verordneter Danksagungen ist so jeder selbst gefragt zu beurteilen, welche Mitteilung noch eine konstruktive Funktion erfüllen könnte. Jeder kann etwas sagen, niemand muss. Das funktioniert meiner Erfahrung nach sehr gut.

Da wir bei intrinsify alle so oder so ähnlich denken, ist das Schmunzeln vorprogrammiert, wenn die Abschlussrunde eingeläutet wird. Zu bekannt sind uns die Negativerfahrungen von sektenähnlichen Ritualen, die an Übergriffigkeit kaum zu übertreffen sind. Da wir auf all das verzichten, sind wir also immer gespannt, welche Eigendynamik unsere Abschlussrunden entfalten.

Doch dieses Mal war es anders.

Beobachtungen 2. Ordnung

Unsere Akademieleiterin, Katharina, schlug plötzlich vor, dass wir nicht berichten, wie wir das Teammeeting beobachtet hätten, sondern wie es anderen in der Runde geht und was sie wohl über das Teammeeting denken.

Erst lachten alle nur, doch dann fing sie einfach an: »Wenn Mark heute nach hause kommt, dann berichtet er seiner Frau, dass …« usw.

Katharina sprach einfach ihre Vermutungen über meine Gefühls- und Gedankenlage aus – ihre Vorurteile, ihre Hypothesen. Und dann stand da plötzlich die Beobachtung (Katharinas Vermutung) einer Beobachtung (meiner Gedanken) im Raum und wurde von uns allen beobachtet. Hochspannend.

Das machte einen Unterschied. Katharina hatte ein Absprungbrett geschaffen, das vorher unwahrscheinlich war. Denn jetzt traf ich als Reaktion auf ihre Thesen selbst Aussagen, nach denen niemand hätte fragen können. Aufbauend auf Katharinas Thesen, bestätigte oder ergänzte ich. Ich hätte auch widersprechen können, aber das war nicht nötig.

Und dann machte sie einfach weiter, bis sie über jeden Kollegen einmal öffentlich hypothetisiert hatte.

Ist das übergriffig. Ja, ein bisschen schon. Aber gar nicht so sehr, wie es auf den ersten Blick scheinen mag. Man kann sich der Situation relativ leicht entziehen. Z.B. indem man etwas belangloses sagt, was in Feedbackrunden sowieso gang und gäbe ist. Oder man schweigt einfach. Bei uns entstand jedenfalls kein Gruppendruck, etwas sagen zu müssen. Manche ließen die Hypothese einfach stehen und grinsten – auch eine Form der Antwort.

Damit wäre die Übergriffigkeit geklärt. Bleibt die Frage nach der Wirksamkeit.

Die Enttabuisierung als Qualitätsupgrade

Kommunikation stützt sich immer auf unausgesprochenen Voraussetzungen, die sie selbst geschaffen hat. Das kannst Du Dir so vorstellen wie einen Wald, dessen Weiterentwicklung von seiner eigenen Beschaffenheit abhängt, die er wiederum selbst geschaffen hat.

Das hat Konsequenzen: Jedes Gespräch bedient sich versteckter Selbstverständlichkeiten, die wie Leitplanken der Kommunikation wirken. Wir kennen das aus Paarbeziehungen. Meine Frau und ich unterhalten beispielsweise so ein Muster.

Immer wenn ich mal wieder Interesse für ein neues Thema oder Hobby entwickle, rufen wir gemeinsam ein Kommunikationsprogramm ab, das etwas so geht: Meine Frau demonstriert mir die Absurdität meiner vergänglichen Begeisterungszustände ob des nächsten neuen Hobbys (ich bin recht begeisterungsfähig). Ich hingegen will beweisen, dass ich es dieses Mal ernst meine.

Dieses Spiel tragen wir nicht offen aus, sondern es unterläuft unser Gespräch auf der Hinterbühne. Wir unterhalten uns also eigentlich über etwas anderes als wir vorgeben zu tun. Das macht das Gespräch weniger gehaltvoll, manchmal sogar überflüssig.

Wenn es uns gelingt, das Tabu zu brechen und das Spiel zu thematisieren, das wir gemeinsam spielen, befreit das unsere Kommunikation und plötzlich springen wir auf ein höheres Gesprächsniveau.

Enttabuisierung kann deshalb eine sehr konstruktive Wirkung haben. Deshalb ist es auch ein bewährtes und wirksames Werkzeug der Organisationsentwicklung. Wenn Dinge besprechbar werden – wir sagen, wenn sie Teil der öffentlichen Kommunikation werden – dann hebt das die ganze Kommunikation auf ein höheres Niveau, weil nun Probleme auf tieferen Ebenen adressiert werden können, für die es vorher keine Adresse gab.

Was kann das ganz praktisch bedeuten?

Sagen statt Fragen

Wenn Du das nächste Mal die Gelegenheit zur Reflexion mit Kollegen hast, sei es bei einer Abschlussrunde nach einem Workshop, einem kollegialen Gespräch, einer Retro etc., versuche es mal mit Behauptungen anstelle von Fragen. Stelle Thesen auf, wirf Vorurteile in den Raum und beobachte, wie das die Kommunikation verarbeitet.

»Wie geht’s Dir? Was würdest Du Deiner Kollegin über unseren Workshop erzählen? Angenommen in zwei Wochen ist alles besser, was ist dann passiert?« usw. Wann immer wir solche und ähnliche Fragen stellen, drücken wir auf den Wiedergabe-Knopf der Schauseitenkommunikation. Dann wird in der Regel erzählt was sich gehört.

Wenn Du hingegen Thesen über die Leitplanken der Kommunikation auspackst, dann bringst Du das Gespräch in Unwucht. Denn wie soll ein Gespräch wissen wo es hin soll, wenn seine Leitplanken selbst Gegenstand des Gesprächs werden?

So kannst Du wieder Schwung in Beziehungskonstellationen bringen, die verhakt erscheinen. So wirst Du für mehr Relevanz sorgen, wo vorher Theaterkommunikation im Vordergrund stand. Denn nicht wer fragt führt, sondern wer unterschwellige Spiele beim Namen nennt.

Das wurde auch am Ende unseres Teammeetings deutlich. Katharinas Intervention führte dazu, dass ihr Führung zugesprochen wurde und wir alle gespannt lauschten, was sie als nächstes für eine These in den Raum stellen würde. Die Abschlussrunde hob unsere Kommunikation auf diese Weise wieder einmal auf ein etwas höheres Niveau.

In meinem neuen Buch widme ich einen Beitrag mit dem Titel Unwahrscheinlichkeits-wahrscheinlichkeit der Behauptung, dass Führung im Wesentlichen Irritation ist. Denn um nichts anderes geht es hier.

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Thomas Wendt
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Thomas Wendt

Deine Einordnung von Katharinas Intervention als „höheres Level der Kommunikation“ kann ich nach einer vergleichbaren Abschlussrunde einer Online-Retro durch meine Kollegin Alina als Moderatorin bestätigen: Auf einmal ging es nicht mehr nur darum, was die Teilnehmer in der Runde gesagt haben und wie es bei den jeweiligen Empfängern angekommen ist, sondern über die Formulierung als Thesen über die „Bande“ der Gruppendynamik zusätzlich auch eine Schicht tiefer. Die musste nicht immer richtig sein, aber brachte eine neue Dimension in die Kommunikation, die mindestens spannend, aber auch mitunter erhellend bis schmerzhaft war.