Ohne dass Mitarbeiter kooperieren, kann kein Unternehmen erfolgreich sein. Doch damit kooperiert wird, muss sich Kooperation lohnen. Das tut sie in den meisten Unternehmen jedoch nicht. Doch warum eigentlich nicht?

Gemeinsam gegen das Hochwasser

Der dritte Tage ist der härteste. Es ist einer der heißesten im Jahr, keine Wolke am Himmel und nur noch wenige Stunden bis zum entscheidenden Moment. Hält der Deich?

Die letzten zwei Nächte haben wir jeweils zwei Stunden geschlafen. Sobald sich irgendwer hinsetzt, fallen ihm meist schon die Augen zu. Die Muskeln sind schlapp, der Tank ist leer. Aber wir wollen weiter machen, denn gemeinsam haben wir eine realistische Chance.

Meine zweijährige Laufbahn zum Reserveoffizier bei der Bundeswehr war von vielen Momenten der Langeweile, der Bullshit-Jobs und der willkürlichen Autorität geprägt. Doch für ein paar Tage im August 2002 schienen alle Normalitäten des Alltages ausgesetzt zu sein und alles einen Sinn zu ergeben.

Gestiftet hatte diesen Ausnahmezustand das Elbhochwasser. In dem Versuch, kritische Deichabschnitte entlang der Elbe abzusichern, rückten wir damals zu einem der größten humanitären Einsätze der Bundeswehr aus.

Trotz der beschriebenen Umstände, oder gerade wegen selbiger, war die Stimmung ausgezeichnet. Überall arbeiteten Zivilisten und Soldaten Hand in Hand. Bei jeder Gelegenheit ging man sich gegenseitig zur Hilfe. Es herrschte ein grenzenloses Vertrauen. Und trotz der körperlichen Ermüdungserscheinungen, waren alle voller Energie und Tatendrang.

Zur Beschreibung meiner damaligen Erfahrung fällt mir ein besonders geeignetes Wort ein: Kooperation.

Die Abwesenheit von Kooperation ist sicherlich einer der Hauptanlässe für Managementinterventionen. Wer hätte nicht gerne mehr davon, von dieser Kooperation? Wer wünscht sich nicht, dass alle Hände konstruktiv ineinander greifen. Also wird in Unternehmen allerhand getan, um Kooperation zu fördern. Oder nicht?

Kooperation scheitert am Menschen …

… sagen viele. Die meisten haben gar kein Interesse an Kooperation. Kooperation würde Eigeninitiative voraussetzen und die wird nicht jedem in die Wiege gelegt, höre ich häufiger.

Es mangelt am echten Willen, es mangelt am gegenseitigen Vertrauen, es mangelt an der Motivation und es mangelt vor allem an der Verantwortungsübernahme.

Deshalb versuchen viele unternehmensinternen Initiativen, für die Vorteile von Kooperation zu werben. Zum Beispiel durch inspirierende Geschichten. Bücher von erstrebenswerten Beispielunternehmen werden verteilt, Startups besucht, Dokumentationen angeschaut.

Noch besser sind natürlich eigene Erfahrungen, so heißt es. Wer mal erlebt hat, wie sich echte Kooperation anfühlen kann, der wird nie wieder ohne sie sein wollen.

So wie ich damals bei der Bundeswehr. Hätte jeder meine Erfahrung gemacht, dann wären wir sicher alle vom Wunsch nach Kooperation durchzogen. Und deshalb würden wir alle kooperieren, denn alles andere wäre ja doof.

Es wird ein Mindset gefordert, in dem Kooperation ausreichend Platz findet. In World Cafés und Open Space Veranstaltungen wird erlebbar gemacht, wie toll Kooperation ist. Und je mehr Mitarbeiter das mal erlebt haben, desto wahrscheinlicher wird die Kooperation im Alltag.

Stimmt’s?

Ich denke nicht!

In den meisten Unternehmen lohnt sich Kooperation nicht

Das zu lösende Problem ist nicht der Mangel an Selbsterfahrungen mit gelungener Kooperation und schon gar nicht die Abwesenheit eines Bekenntnisses zur Kooperation. Niemand muss Kooperation verstehen, lernen oder einüben.

Das lässt sich zum Beispiel daran erkennen, dass Menschen in anderen Kontexten ständig kooperieren, sei es beim Sport, in der Kinderbetreuung oder der Kirchengemeinde.

Das Problem ist ein anderes: In den meisten Unternehmen lohnt sich Kooperation einfach nicht. Ja genau, sie lohnt sich nicht. Sie schadet manchmal sogar. Und deshalb wird sie unterlassen.

Ganz abstrakt, weit weg vom Betriebsalltag, im Management Cockpit, dort wo über Kooperationsinitiativen entschieden wird, klar, da erscheint Kooperation natürlich immer sinnvoll. »Wir müssen einfach alle mehr Hand in Hand arbeiten, dann werden wir auch erfolgreicher«. Wer soll dagegen schon anreden?

Wer den Mangel an Kooperation verstehen will, muss aber vor Ort sein. Dort wo die echte Arbeit geleistet wird. Dort wo Wertschöpfung stattfindet – zwischen den Gitterboxen, in den Videokonferenzen und den Kundengesprächen. Da wo die Musik spielt. Und da, am Ort des Geschehens, da lohnt sich Kooperation oft nicht oder nur sehr eingeschränkt.

Die Quelle des geringen Kooperationsnutzens findet man typischerweise in Organisationsstrukturen und Management-Instrumenten, die von der Arbeit ablenken. Obwohl sie der Arbeit dienen sollen, binden sie wertvolle Aufmerksamkeit und erweisen der Wertschöpfung damit einen Bärendienst. Damit das greifbarer wird, hier zehn prototypische Beispiele.

Kennzahlen und Zielsysteme (MbOs, OKRs etc.)

Wann immer Mitarbeiter an der Erreichung von Zielen gemessen werden, ernten sie ein zusätzliches Problem. Neben ihrem eigentlichen Problem, nämlich gemeinsam mit Kollegen zur Erzeugung von Kundennutzen beizutragen, müssen sie zusätzlich ein Ziel erreichen oder eine Kennzahl im Blick behalten.

In einer idealen Welt fällt die Problemlösung mit der Zielerreichung zusammen. In der realen Welt jedoch – in einer dynamischen Welt um genau zu sein – bewegt sich die Welt schneller als jedes Ziel es könnte. So verkommt eine gut gemeinte Steuerungs-Idee zur mechanistischen Management-Illusion.

Das ist so, als beurteilte der Trainer seinen Fussballspieler anhand der Torschüsse oder der gelaufenen Kilometer und nicht anhand des ausschließlich subjektiv (!) beurteilbaren Beitrags zum Sieg oder zur Niederlage der gesamten Mannschaft.

Karrierewege

Persönliches Wachstum ist ein Antreiber für nahezu alle Menschen. Anstatt diesem Wachstumsbedürfnis mittels der Projektgröße, des Problemumfangs oder des Qualitätsanspruchs Rechnung zu tragen, der einem Mitarbeiter anvertraut wird, greifen die meisten Unternehmen zur Karriereleiter. Diese ist gegenüber den persönlichen Talenten und Neigungen jedoch indifferent.

Mit anderen Worten: Anstatt Talente mit passenden Problemen zu versorgen, sodass Unternehmen und Talente profitieren, werden alle mehr oder weniger stark über einen normierten Kamm geschert.

Wachstum wird mit dem Aufstieg in der Karriereleiter gleichgesetzt. Da dieser Aufstieg nicht beliebig wirken darf, müssen Mitarbeiter anhand von pseudo-objektiven Kriterien verglichen werden.

Das erzeugt Wettbewerb um die Sprossen der Leiter und lenkt ab von der eigentlichen Arbeit, um die es gehen soll. Karriereleitern sind also nahezu immer ein Instrument, das Kooperation stört.

Arbeitszeiterfassung

Wo gestempelt wird, wird Arbeitszeit oft (natürlich nicht immer) auch einem Kostenträger zugeordnet. In der Hoffnung im Controlling-Cockpit eine Objektivität hinsichtlich der Produktivität des Unternehmens zu gewinnen, buchen Mitarbeiter ihre geleisteten Arbeitsstunden vermeintlich verursachungsgerecht.

Mit diesem Eingriff hat Kooperation plötzlich einen Preis. »Auf welches Projekt kann ich denn meine Stunden buchen?« Wer keine Projektnummer bieten kann, ist darauf angewiesen, dass der Helfer bereit ist, sich selbst zu gefährden. Denn der Kollege der hilft, verliert mit seiner Hilfe in der Produktivitätsbilanz an Ansehen. Ein weiterer Grund, Kooperation zu unterlassen.

Erwartung an Methodentreue

Wenn sich Unternehmen zur Einführung von Methoden wie Scrum, Kanban, 5S o.ä. entscheiden, dann geschieht das häufig ohne ein gründliches Problemverständnis. »Wenn alle Unternehmen agile Methoden einführen, kann es uns ja nicht schaden.«

Doch jede Methode, die eingeführt wird, ohne zu verstehen welche Probleme sie ganz konkret lösen soll, wird zum Selbstzweck. Im Fokus steht dann die Frage, wie man die Methode „richtig“ anwendet: »Das darf der Scrum Master nicht machen. Das ist nicht seine Rolle.«

Schnell wird die Methodentreue zur relevanten Kommunikationsreferenz. Damit rückt erneut Kooperation bezüglich der Wertschöpfung in den Hintergrund. Die guten Mitarbeiter sind die, die sich an die Methoden halten. Ein Kooperationskiller!

Beurteilungssysteme

Zu den Zielsystemen, die sich auf die Ergebnisse der Arbeit beziehen sollen, gesellen sich zunehmend Beurteilungssysteme, die auf die Mitarbeiterkompetenzen abstellen, insbesondere die „weichen Kompetenzen“.

Neben der Arbeit müssen Mitarbeiter nun auch den Eindruck im Blick behalten, den sie bei Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern hinterlassen könnten. Jede Entscheidung, jedes Verhalten, jede Mitteilung muss zwar nicht, könnte aber zu einer besseren oder schlechteren Beurteilung führen.

So wie man in der Schule gelernt hat, dass man am besten durchkommt, indem man für die Noten lernt, so beeinflusst die Anwesenheit von Beurteilungssystemen das Verhalten maßgeblich.

Häufig rückt daraufhin Kooperations-Theater in den Vordergrund. Irgendwann fällt es schwer, zwischen echten Kooperationsversuchen und inszenierter Kooperation zu unterscheiden. Das schürt Misstrauen und lässt die Bereitschaft zur Kooperation abermals schwinden.

Immerzu wird dabei mitgedacht, ob das eigene Verhalten Erwartungen enttäuschen könnte, die sich auf die Beurteilung auswirken. So hilft man der Abteilungsleiterin womöglich aus, obwohl es ein Kollege dringender gebrauchen könnte. Das mag auch ohne Beurteilungssysteme passieren, aber ein Beurteilungssystem macht es ganz sicher nicht besser.

Funktionale Abteilungsstrukturen

Auf ein Unternehmen wirken stets verschiedene und tendenziell konkurrierende Interessen ein. Kosten, Qualität, Zeit, Flexibilität, Markenimage – diese und weitere Aspekte müssen gegeneinander abgewogen werden. Das Ergebnis dieser Abwägung sind Entscheidungen. Wenn sich die Welt langsam dreht, muss selten entschieden werden.

Die konventionelle Organisationstradition sucht deshalb im Unternehmen nach sich ähnelnden Tätigkeiten und fasst diese in nach Funktionen geteilten Abteilungen zusammen. Innerhalb dieser Abteilungen gehen die oben genannten Interessen auf.

So repräsentiert eine Einkaufsabteilung prototypischerweise Kosteninteressen, während eine Qualitätsabteilung sich für Qualität verantwortlich fühlt usw. Das Ziel der Übung: Effizienz.

Die auf das Unternehmen wirkenden Interessen begegnen sich nun also an den Abteilungsgrenzen. Das stellt im Routinefall kaum Probleme dar. Nach einmaliger Einigung, muss zwischen den Abteilungen nicht kooperiert werden. Das Arbeiten nach vereinbarten Prozessen und Übergabepunkten reicht, damit am Ende etwas Brauchbares aus dem Unternehmen purzelt.

Dreht sich die Welt aber schneller, so wie heute nahezu überall üblich, müssen die vielen Interessen häufiger neu abgewogen werden. Deshalb steigt der Bedarf an abteilungsübergreifender Kooperation.

Dieser Kooperation steht die Abteilungsstruktur jedoch selbst im Weg. Mit wachsender Bedeutung der Abteilungen, „verteidigen“ diese ihre Interessen härter. Kooperation wird erschwert bzw. unwahrscheinlicher und muss auf informelle Strukturen ausweichen.

Die Folge sind Reibungsverluste, Kooperationsmüdigkeit und die ständige Notwendigkeit zum zentralen Eingriff, um Konflikte zu beenden, die von der selbstgeschaffenen Struktur erzeugt wurden.

Fehlende Erfolgsaussichten (Geschäftsmodell / Strategie)

Ein aussichtsloses Geschäftsmodell, ein kränkelnder Markt, eine diffuse Strategie – alles was die Hoffnung auf gemeinsamen Erfolg dämpft, macht Kooperation unwahrscheinlicher oder sogar unnötig.

Eine Fussballmannschaft deren Saisonschicksal bereits besiegelt ist, braucht nicht mehr trainieren. Das Training fühlt sich unnötig an. Es lohnt sich nicht. Wozu auch?

In Unternehmen ist das ähnlich. Ohne Erfolg oder Erfolgsaussichten lassen sich Mannschaften nur schwer stiften. Kooperation ist kein Selbstzweck. Wenn also kein Zweck erkennbar ist, kommt Kooperation auch nicht in Fahrt.

Stellenbeschreibungen (AVKs, RACI etc.)

Eigentlich dürfte ‚Dienst nach Vorschrift‚ keine Beleidigung sein. War es auch lange nicht. Heute ist das anders.

In den ersten Arbeitstagen lernt jeder von uns eine wichtige Lektion: »Wenn Du nur tust, was auf Deiner Stellenbeschreibung steht, enttäuscht Du Erwartungen.«

Stellenbeschreibungen können heute nur noch eine grobe Orientierung darstellen. Um zu beurteilen, ob jemand zufriedenstellende Arbeit leistet, taugen sie nichts.

Dennoch wird genau dieser Versuch immer wieder unternommen. Stets anders verkleidet, z.B. als AVKs (Aufgaben, Verantwortungen, Kompetenzen) oder RACI-Charts findet der Anspruch an eine möglichst lückenlose und vollständige Stellenbeschreibung immer wieder Einzug in den Betriebsalltag.

Dass dieser Steuerungsversuch das Problem erzeugt, das er vorgibt zu lösen, fällt dabei selten auf. Denn wo nach Schuldigen gesucht wird, verliert die Kooperation gegen den Wunsch nach Selbstschutz.

Talentprogramme

Talentprogramme verhalten sich wie Karriereleitern. Sie schaffen eine Wettbewerbsarena in der potenzielle Talente gegeneinander antreten. Die Jury ist natürlich kein Kunde oder Markt, sondern ein internes Gremium, das nach internen Maßstäben bewertet.

Werden Talentprogramme zudem als Aneinanderreihung von Schulungen verstanden, die zwischen den Talenten keinen Unterschied machen, dann unterstellt das Programm zudem, es sei selbst eine bessere Lernumgebung für das Talent, als es der echte operative Wertschöpfungsalltag sein könnte.

Das fördert gerade keine Kooperation, in der Lerngelegenheiten im gegenseitigen Interesse sind, sondern schürt Ressentiment gegenüber den Privilegierten.

Überbelastung

Wer nicht an der Grenze zur Überlastung herausgefordert, sondern von einer Herausforderung überlastet ist, schaltet in den Überlebensmodus. Bis wieder ein Gefühl von Kontrolle einsetzt, ist an Unterstützung anderer nicht zu denken.

Wenn es nur wenigen Mitarbeitern so geht, kann Kooperation darüber hinweghelfen. Geht es allen so, schaltet die ganze Organisation in den Ausnahmezustand.

Ich habe Unternehmen bereits an ihrem Erfolg zugrunde gehen sehen. Mein Unternehmen segelt regelmäßig gefährlich Nahe an der Belastungsgrenze. Da muss man aufpassen.

Manchmal kann man durch die Absage eines Projektes die Kooperation sichern oder gar retten. Unternehmerische Filter, wie z.B. eine ausreichend enge Strategie, können ebenfalls helfen.

Hätten wir 2002 noch zwei weitere Tage mit ähnlich wenig Schlaf ertragen müssen, wäre die Kooperation vermutlich zum Erliegen gekommen.

Kooperationskiller-Analyse

Jedes Unternehmen ist anders. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Management-Strukturen und Instrumente etabliert. Fast immer mit bester Absicht, doch nicht selten ohne unbeabsichtigte Risiken und Nebenwirkungen.

Wann immer Du Kooperation vermisst und Dich fragst, wie Du sie herstellen kannst, frag immer zuallererst: Warum lohnt sich Kooperation bei uns nicht?

Die folgende Arbeitsunterlage unserer intrinsify Akademie kann Dir dabei helfen, der Suche nach Antworten auf diese Frage etwas Struktur zu verleihen. (Klicke auf die jeweiligen Links unter dem Bild, um das Dokument herunter zu laden.)

Druckvorlage A3 (pdf) | Druckvorlage A4 (pdf)

Bevor ich es vergesse: „Unseren“ Deichabschnitt in Wittenberg konnten wir gerade so absichern. Es gab Auszeichnungen, Besuche von hochrangigen Politikern inklusive des damaligen Verteidigungsministers, Peter Struck, Zusatzurlaub und Leistungszulagen. Und ja, das war alles ganz nett.

Doch das sichtbare Ergebnis war selbst das wichtigste Feedback und das ständige Triebrad der Kooperation während dieser heißen Sommertage im August 2002.

In der Regel gilt: Wer sein Unternehmen auf externe Referenzen ausrichtet, wird von Kooperation belohnt, weil sich Kooperation dann lohnt.