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Lernst Du noch oder wertschöpfst Du schon?

Über den Begriff des "Lernens" im Kontext wirtschaftlicher Systeme

Bildnachweis: © kchungtw – depositphotos.com

„Lebenslanges Lernen“ ist ein Begriff, der gerade im Zug der daueraktuellen Debatte rund um die Digitalisierung und den vielfach beobachteten „Wandel in der Arbeitswelt“ permanent ge- und missbraucht wird.
Aber worüber reden wir denn eigentlich, wenn wir „Lernen“ meinen?

Im organisatorischen Kontext geht es hierbei ganz im Sinne etablierter tayloristischer Strukturen häufig um den Erwerb von Wissen. „Da brauchen wir mal einen Mitarbeiter Workshop für!“ heißt es oft, wenn festgestellt wird, dass Probleme nicht so gelöst werden, wie sich das eigentlich von der Unternehmensführung (lies: Steuerung) gedacht wird.
Aber ob diese Maßnahmen überhaupt effizient sind, wird dabei selten hinterfragt, geschweige denn beobachtet.

Ich möchte mit diesem Blogartikel dazu einladen, Euren Begriff des „Lernens“ zu hinterfragen und für Euch selbst und Eure Organisationen, in denen ihr Euch bewegt zu schauen, ob das, was Ihr da macht, wirklich im Sinne der Wertschöpfung ist.
Damit das ganze etwas greifbarer wird, konstruiere ich zwei Beispiele.

Die Ausgangslage:
Die Craftware GmbH, ein mittelständisches, im starken Wachstum befindliches Unternehmen, das datengestützte Software zur besseren Planung und Durchführung von Prozessen rund um das Brauen von Bier anbietet, stellt fest, dass es sich umstrukturieren muss, um die Vielzahl verschiedener Teilmärkte mit seinen  besonderen Anforderungen abdecken zu können. „Eine Lösung für alle“ funktioniert nicht mehr.

Gemeinsam wird mithilfe systemischen Konsensierens eine Organisationsstruktur entworfen, in der die Expertinnen  für die Fachdomäne gemeinsam mit den Kolleginnen theoretisch in der Lage sind, verschiedene Marktimpulse direkt ohne komplizierte Umwege zu bedienen.

Das einzige Problem: Durch die vor der Umstellung vorhandene Spezialisierung und den Fokus auf „ein Produkt“ fehlt in den Markt-Teams Wissen, um bestimmte Probleme direkt bearbeiten zu können.

Die Entscheidung:
Variante 1: Der „klassische Weg“ – Lernen im vorbereiteten Umfeld ohne relevanten Kontext

Weil es die meisten Unternehmen auch so handhaben und gerade ein günstiges Angebot verfügbar ist, bucht die Craftware eine InHouse-Schulung für technische Themen und organisiert einen Konferenzbesuch. Es werden verschiedene, vom Anbieter vorbereitete Anwendungsfälle durchexerziert.

Dabei folgt ein Teil der Teilnehmenden nicht so richtig, ein anderer hat gerade dringende Themen zu bearbeiten, zwei sind krank und können nicht teilnehmen und allgemein ist nach sechs Stunden Schulung für den letzten Block wirklich die Luft raus.

Im Nachgang geben die Kollegen, die bei den Terminen anwesend waren, inhouse noch einen Termin und bereiten die Inhalte so gut sie können für die restlichen Kollegen  auf. Mittlerweile sind inklusive Aufwendungen für Reisen und Übernachtungen Kosten in zweistelligen Tausenderbereich entstanden, der Mehrwert für anwendbares Wissen ist noch unklar.

Einige Wochen nach dem Termin ist das Problem in der entsprechenden „Business Unit“ zwar gelöst, das Wissen in den anderen Einheiten aber graduell verschwunden.

Die „Vergessenskurve“ schreitet unaufhaltsam voran.

Variante 2: Der Weg „am Markt“ – Lernen im persönlich relevanten, idealerweise emotional positiv besetzten Kontext

Weil die Kolleginnen  der Craftware GmbH wissen, dass „Lernen“ mehr ist, als in einem Schulungsraum zu sitzen und frontal oder in kontextlosen Kleinprojekten Wissen anzuhäufen, überlegen sie sich ein leistbares „Expertenleihsystem“, um gemeinsam Probleme zu lösen, wenn sie auftreten.

Nach diesem Prinzip erstellen sie gemeinsam an einem Vormittag Matrizen mit häufig auftretenden Aufgaben in ihren Markt-Teams. Hierbei stellen sie fest, dass es zusätzlich zu einer daraus entstehenden Craftsmanship-Gruppe sinnvoll wäre, akut auftretende Themen gemeinsam zu bearbeiten und nicht wie bisher üblich den „Spezialisten“ zu überlassen, damit es „schnell geht“. Sie stellen beim Auswerten ihrer Metriken für interne Kennzahlen fest, dass sie durch die gemeinsame Arbeit nicht nur viel weniger Zeit verlieren als ursprünglich gedacht, sondern die Bearbeitungszeit ihrer üblichen Themen so auch spürbar sinkt.

Die Mehrkosten durch Weitergabe von Wissen sinken unmittelbar, weil die Probleme mit relevantem Kontext direkt und akut gelöst werden. Das Wissen wird im Prozess der Wertschöpfung eingebettet erworben anstatt außerhalb davon angeeignet zu werden.

Du siehst vielleicht schon, worauf ich hinaus möchte: Das Gehirn knüpft im emotional positiv geladenen, persönlich relevanten Kontext stabilere neuronale Verbindungen. Das heißt für die Praxis, dass Informationen, die in so einem Kontext erworben werden, besser abrufbar und einzuordnen sind.

„Lernen“ geschieht immer. Wir Menschen können nicht „Nicht Lernen“. Relevant ist nur, in welchem Kontext Informationen aufgenommen und verarbeitet werden.

Ist der Anspruch, nachhaltig und effizient Wissensaufbau zu betreiben, so sollte der Rahmen echt sein. Nicht „möglichst echt“, nicht „annähernd authentisch“. Sondern einfach echt.

Craftsmanship-Gruppen, in der Softwarentwicklung Pair oder Mob Programming, alle Mechanismen, die in den sicherlich bekannten „Feuerlösch-Situationen“ dazu dienen, Probleme schnell und effizient „mit vereinten Kräften“ zu lösen, eignen sich auch für einen regulären Rahmen. Und die Mär, im Pair Programming wäre man „50% langsamer“, gilt mittlerweile auch als überholt.

Um neben dem üblichen Bereich der „Softwarentwicklung“ noch ein anderes Beispiel anzubringen, sei an dieser Stelle noch eine Konversation erwähnt, die ich mit einem Freund hatte. Er, ist als Mechatroniker spezialisiert auf Instandhaltung und arbeitet in der Produktion eines Automobilherstellers.

Das übliche Vorgehen ist hier ganz im Sinne funktional-hierarchisch getrennter Fachabteilungen:

Morgens in der Halle sichtet er an einem Terminal alle Maschinen mit Problemen und macht sich anschließend, basierend auf seiner Kenntnis und seiner Zeit, an das Beheben der Probleme. Nach nur 5 Minuten im Gespräch über crossfunktionale, voneinander lernende Teams fragte er sich, warum „wir hier in der Fertigung“ eigentlich nichts über die anstehende Produktionslast wissen.

Sprich: Anstatt Spezialisten zu haben, die sich um einzelne Aspekte einzelner Maschinen kümmern, sei es aus seiner Sicht doch viel sinnvoller, es gäbe „Maschinenteams“, die genau wissen, welcher Workload auf sie zukommt und mit welchen potenziellen Problemen sie im Hinblick darauf bei ihren betreuten Maschinen rechnen können.

In solchen Teams würden alle Beteiligten mehr über die Prozesse und Parameter lernen, die für ihre tägliche Arbeit wichtig sind – und das während sie wertschöpfend für das Unternehmen tätig sind.

Und damit keine Routine einkehrt, könnte man diese Teams auch noch voneinander lernen und eventuell sogar rotieren lassen. Das Ergebnis wären weniger Spezialisten und mehr Menschen, die sich direkt beim Auftreten eines Problems an die Lösung dessen machen können.

Fazit
Also: Traut Euch, teilt Eure Probleme, teilt Euer Wissen und löst Herausforderungen gemeinsam. Es lohnt sich.

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Geschrieben von

Blogauthor Patrick Ziegler intrinsify.me
Patrick Ziegler

Als Softwareentwickler, Usability Professional und Personalverantwortlicher hat Patrick täglich mit Menschen verschiedener Hintergründe zu tun und unterstützt dort in Projekten rund um “Digitalisierung”. Privat ist er als Familienvater dreier junger Menschen und Beteiligter der Gründungsinitiative einer Freien Demokratischen Schule in Kassel mindestens ebenso eingespannt. Hier im intrinsify Blog schreibt er zu den Themen Bildung, Informations- und Wissensmanagement, Selbstorganisation und „Wieso es gut ist, Kunden früh in Projekte einzubeziehen und noch besser, Benutzer statt Käufer an Bord zu haben“.

 

Erschienen am

Donnerstag, 28. März 2019

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