Ideen für mehr Könnerschaft im Unternehmen
Sagt mal, wie viel Geld steckt Ihr jedes Jahr in Eure Personalentwicklung? Und lohnt sich diese Investition auch wirklich? Zahlt sich das aus?
In die eigenen Mitarbeiter zu investieren, klingt erstmal gut. Wer würde die Wirksamkeit dieser Investition auch ernsthaft in Frage stellen wollen?
Ich traue mich mal.
Ich behaupte, wir könnten uns viele der Personalentwicklungsmaßnahmen schlicht und ergreifend sparen. Ich sage nicht alle. Aber viele.
Und bevor ich mir erlaube, die Einwände zu adressieren, die womöglich auch Dir spontan in den Kopf schießen, lass uns zunächst einmal kurz die offensichtlichen Vorteile auflisten:
Einsparungen direkter Kosten
Da wären zunächst einmal die direkt mit den Entwicklungsmaßnahmen verbundenen Kosten, die man einsparen würde. Also Kosten für externe Trainer, Reisekosten, Lizenzkosten (eLearning) etc.
Einsparungen durch ausbleibenden Arbeitsausfall
Weiter geht’s mit der zusätzlichen Zeit, die den Mitarbeitern nun zur Verfügung steht. Ebenfalls ein No-Brainer.
Einsparungen in der Verwaltung
Dazu kämen die ganzen administrativen Aufwände, die man sich einsparen würde. In der Personalentwicklung würden Kapazitäten frei werden. Gerade dort wo die Ausarbeitung, Betreuung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen einen signifikanten Anteil der HR-Arbeit ausmacht.
Aber nicht nur die Personalentwicklung wäre betroffen. Chefs müssten weniger Zeit damit verbringen, sich zu überlegen, welchen Mitarbeitern sie die besondere Ehre der Weiterentwicklung erweisen wollen. In welche Mitarbeiter sie also investieren wollen. Das muss natürlich auch gerechtfertigt werden. Mit Beurteilungssystemen zum Beispiel. Alles Aufwand.
Was kann Personalentwicklung wirklich leisten?
Jetzt wird man mir natürlich entgegnen, dass die Mitarbeiter ohne die Personalentwicklung viel weniger lernen. Vorausgesetzt die Trainings, Seminare, eLearnings sind hochwertig – wovon ich jetzt mal ausgehe – stimmt das natürlich auch. Wer viel lernt, weiß viel.
Oft wird jedoch übersehen, dass es gar nicht auf das Wissen ankommt. Das ist wie in der Uni. Man erwirbt viel Wissen, doch wenn man anfängt zu arbeiten, steht man trotzdem wie ein Ochs vor dem Berg.
»Die können alle nichts, die von der Uni«
Das ist ein Hinweis darauf, dass Kompetenz immer aus zwei Teilen besteht: Dem Wissen und dem Können.
Wissen ist der kognitive Teil der Kompetenz. Wissen kann man übertragen, speichern, dokumentieren, lernen.
Können ist der individuelle Teil der Kompetenz. Er entspringt dem Gefühl, nicht dem Verstand. Können haftet am Einzelnen und ist nicht übertragbar. Können kann man sich nur erüben.
Früher war diese Unterscheidung nicht so wichtig. Die Mitarbeiter mussten “nur” Prozesse befolgen und waren nicht auf Können angewiesen. Können braucht man nämlich nur, um Arbeit zu leisten, die Überraschungen beinhaltet. Z.B. ein Kundengespräch führen, ein Meeting abhalten, eine neues Bauteil entwickeln usw.
»Schon klar, Mark. Deshalb üben wir in unseren Trainings ja auch.«
Oft meint man, man könne diese Lücke dadurch schließen, dass man Trainings mit Anwendungsfällen spickt. Rollenspiele, Präsentationen, Selbstlernphasen etc. sollen Abhilfe schaffen. Das nennt man dann üben.
Doch das ist kein echtes üben. Auch die beste Simulation bleibt immer eine Simulation.
Mein Sohn ist aktuell auf dem Dino-Trip. Die Hälfte des Tages ist er selbst ein Dinosaurier. Meint er jedenfalls.
Und egal wie realistisch die Dinosaurier aussehen, die ich in den etlichen Freizeitparks und modernen Museen zur Zeit zu sehen bekomme, ich habe noch nie auch nur den Hauch von Angst verspürt.
Denn ich weiß, diese Dinos können nicht echt sein. Und das reicht aus, um aus einer Situation in der es um Leben und Tod gehen würde, pure Unterhaltung zu machen. Ein kleines Detail – nämlich das Wissen um die Simulation – ändert alles.
Das ist im Training nicht anders. Oder im Assessment Center. Macht Euch da nichts vor. Simulation bleibt Simulation. Egal wie gut sie inszeniert ist.
Echtes Können erwirbt man nur in Gegenwart echter Probleme. Eine gute Verkäuferin, ein guter Monteur, eine gute Softwareentwicklerin, ein guter Teamleiter, eine gute Projektleiterin – sie haben alle etwas gemeinsam: sie haben verkauft, montiert, Software entwickelt, Teams geleitet, Projekte geführt. Geübt halt.
Die Aufgabe der Personalentwickungsverantwortlichen könnte also folgendermaßen aussehen.
- Durchkämmt die Tätigkeiten der Mitarbeiter und zerlegt die dafür nötige Kompetenz entlang der Unterscheidung Wissen und Können. Dafür werdet Ihr die Hilfe der Fachbereiche benötigen. Da ihr bei dieser gemeinsamen Suche von einer Unterscheidung Gebrauch macht (Wissen/Können), die dem Arbeitserleben der Mitarbeiter näher kommt, stärkt ihr das Vertrauen der Fachbereiche in Eure Kompetenz.
- Nachdem ihr den Wissensanteil isoliert habt, bietet nur dafür Weiterbildungsangebot an.
- Pull statt Push: Bietet die Weiterbildung freiwillig an. Wem es an Wissen fehlt, um seine Arbeit zu machen, hat ein intrinsisches Interesse, dieses Wissen aufzubauen. Sollte es Euch gelingen Weiterbildungsangebote zu machen, die besser sind, als das was sich die Mitarbeiter autodidaktisch beibringen können (durch Bücher, YouTube Videos etc.), werden sie wahrgenommen. Wenn nicht, habt Ihr am Bedarf vorbei gearbeitet. Das reduziert Blindarbeit.
Damit ist der Wissensmangel adressiert. Nun sollte einiges an Ressourcen eingespart worden sein. Sowohl bei Euch in der Personalabteilung als auch in den Fachabteilungen.
Und mit dieser eingesparten Zeit kann man jetzt dem Üben mehr Zeit einräumen.
- Hier können alte Schätze wie Job Rotation zum Einsatz kommen.
- Eine Projektleiterin nimmt ein Talent für Projektleitung Huckepack und lässt ihn möglichst oft selbst üben.
- Ein Verkäufer nimmt bei jeder geeigneten Gelegenheit eine Nachwuchsverkäuferin mit zum Kunden.
- Peer-Programming in der Softwareentwicklung.
- A3 Management in der Produktion (die Lean Management Experten werden wissen, was ich meine – und für alle anderen ist das jetzt gerade zu viel Erklärungsbedarf).
Möglichkeiten gibt es viele. Der Personalentwicklungsbereich kann es zu seiner Aufgabe machen, für dieses Denken zu werben und mit Führungskräften über die nötigen Freiräume “verhandeln”.
Lege nicht zu viele Hoffnungen in die Personalentwicklung
Das Verhalten eines Menschen hängt von zwei Faktoren ab: von seiner Persönlichkeit (Charakter, Kompetenz, Werte etc.) und dem Kontext. Das hat Kurt Lewin bereits 1936 erkannt. Für diejenigen mit mathematischer Neigung: Verhalten = f (Persönlichkeit, Kontext).
Wir tendieren dazu, den Einfluss der Persönlichkeit über- und den des Kontextes unterzubewerten. Das hat gerade in der Wirtschaft Tradition. Das Seminarangebot spiegelt diese Wahrnehmungsunschärfe wider: So dreht sich die überwältigende Mehrheit der Seminare und Weiterbildungen um die Entwicklung von Menschen und die Minderheit um die Entwicklung von Organisationsstrukturen.
Doch jede Personalentwicklungsstrategie ist nur so wirksam wie der organisatorische Kontext, in dem sie stattfindet. Wenn Du also eine Personalentwicklung entlang der Unterscheidung von Wissen und Können vorantreiben möchtest, dann flankiere Dein Vorhaben mit einer organisationsstrukturellen Diagnose.
Hier kannst Du den Gedanken auch als YouTube Video ansehen:
Eine der grundlegenden Denkfehler liegt für mich in der zentralen Steuerung von Personalentwicklung aus einem monolithischer Abteilung in Unternehmen. Dazu auch noch eine, die in den meisten Unternehmen immer noch die hässliche Bezeichnung HR – Human Resources – trägt.
Um Potenziale zu verstehen und erkennen zu können, muss ich bei den Leuten sein. Das funktioniert nicht über Befragungen oder Einzelinterviews. Das geht letztendlich nur über Mitarbeit und gemeinsames Schaffen. Denn erst dort wird Können sichtbar, Persönlichkeit erfahrbar und damit Personalentwicklung nachhaltig machbar.
Den Schritt hin zu einer Überführung von Personalentwicklung in die Führungsteams wäre konsequent. Führungskräfte, die direkt mit Ihren Kollegen zusammen an den besten Lösungen für Ihre Mitarbeiter arbeiten, scheitern aber leider noch zu häufig an dem Selbstverständnis der „Personaler“. Viele dieser wollen durch Ihre Position einfach besser wissen, wie und was zu tun ist. Genauso wie andere Führungskräfte im Unternehmen, sind nicht alle „People-Arbeiter“ bereit, Ihre Position und Ihren Status im Unternehmen aufzugeben und sich viel mehr den Potenzialen zu widmen.
„Leading by example“ wäre dort ein guter Ansatz, den ich mir viel mehr noch in den Personalabteilungen im Unternehmen wünschen würde.
Es ist ein kardinaler Irrtum, das Können dem Gefühl zuzuordnen. Wirkung entsteht aus Kompetenz mal Bewusstsein.
Bewusstsein ist weit mehr als die(vermeintlich analysierbare) Persönlichkeit und ihre (vermeintlich messbaren) Werte. Das erkennt und versteht der trans-rationale Denker.
Ich frage mich, ob die Verortung von Wissen (Verstand) und Können (ob nun Gefühl oder Bewusstsein) für die Argumentation notwendig und im Tagesgeschäft wirklich hilfreich ist.
Die Beispiele drücken es doch schon allgemein verständlich aus: Wissen kann ich z. B. schriftlich weitergeben. Können nicht. Oder wenn ich eine Aufgabe weitergebe, mag es zwei geben, die vermeintlich das Wissen haben, trotzdem wähle ich den aus, dem ich es eher zutraue (der also das „Können“ hat).
Reicht das nicht? Können wir es nicht bei solchen einfachen Erläuterungen belassen?
Klar weiß ich, wie ich einen Handstand mache … aber kann ich es auch?
Spielen eines Instruments?
Auto fahren?
Coachen?
…
Ich stimme dem Artikel „ziemlich“ zu, allerdings nicht „voll und ganz“. Erstens „lernt“ man auch, wenn man Situationen „übt“, denn unser Gehirn kann „echt“ nicht von „fake“ unterscheiden laut dem Hirnforscher Gerald Hüther (aber klar ist man in „echt“ sicher aufgeregter) und ich fnde, man sollte auch den Sideeffect von Inhouse-Fortbildungen nicht unterschätzen, nämlich das die Mitarbeiter mehr in Kontakt kommen und beginnen sich über das „wie“ ihrer Arbeit auszutauschen und nicht nur über das „was“.
Kann Ihnen ganzheitlich zustimmen…war selbst im „Elfenbeinturm HR/PE“ im Einsatz und Meilen weit entfernt von einer wirkungsvollen Personalentwicklung. Aber nach wie vor denkt man in größeren Organisationen, dass es diese Funktion braucht. Ich denke die sinnvollste Art von PE ist, Teams und Projektteams mit Methoden der Reflexion, Coaching und Gesprächsführung selbst zu ermächtigen sich weiterzuentwickeln…
‚@ Peter Mueller
Es ist ja Status Quo, dass Bewusstsein, die metaphysische Ebene ignoriert wird. Die Folge davon zeigt sich in der Unfähigkeit mit Komplexität umzugehen, im Scheitern von Change Prozessen.
Geistige Prozesse unterliegen nicht der linearen Logik des Ursache-Wirkung-Denken. Purpose wird sich niemals managen lassen.
Wer Zukunftsfähigkeit erlangen möchte wird also tiefer einsteigen müssen in die Wirkprinzipien der Welt.