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Ohne Projektnummer helfe ich Dir nicht

Warum man keine verursachungsgerechte Zeiterfassung betreiben sollte

Warum sich Mitarbeiter gegenseitig nicht helfen

Bildnachweis: © princerko – depositphotos.com

Tor auf. Schranke auf. Karte rein. Piep. Registriert. So oder so ähnlich läuft er in der Regel ab – der Arbeitsbeginn in vielen klassischen Unternehmen. Es ist Gang und Gebe, dass Arbeitszeit erfasst wird. Dass wir nachweisen, wann wir kommen und gehen.

In den meisten Unternehmen ist das heute im 21. Jahrhundert zwar purer Unsinn, aber machen tut man es trotzdem. Da müssen wir sicher nicht lange streiten. Hier habe ich die Folgen davon beschrieben. Doch der Erfassungs-Spuk geht noch weiter.

So ist es absolut üblich, dass Mitarbeiter ihre Arbeitsstunden nicht nur erfassen sondern auch verursachungsgerecht buchen sollen. Dafür haben Unternehmen die unterschiedlichsten Wege gefunden.

Manchmal bucht man die Stunden auf eine Kostenstelle, manchmal auf eine Projektnummer, manchmal auf einen Auftrag und manchmal sind es Baugruppen, weil diese stellvertretend für ein Projekt stehen und das System gerade nichts anderes hergibt.

Aber so oder so ähnlich findet man bei vielen Unternehmen eine irgendwie geartete verursachungsgerechte Zeiterfassung – zumindest die Illusion derselben. Ablage für Projekt A, Telefonat für Projekt B, Kundentermin für Projekt C – ich überspitze ein wenig. Aber auch nur ein wenig. In manchen Betrieben ist es sogar noch kleinteiliger.

Das ist manchmal ganz schön lästig. Wenn‘s hart auf hart kommt, muss man alle paar Minuten irgendetwas dokumentieren. Oder noch öfter. Da bleibt für die eigentliche Arbeit nicht mehr so viel Zeit und manchmal fragt man sich auf welche Projektnummer man eigentlich die Zeit für die Zeiterfassung buchen soll.

Die implizite und jahrzehnte alte Überzeugung dahinter: Je besser wir die Zeit erfassen, desto besser können wir Kosten zuordnen und so unsere Wirtschaftlichkeit berechnen. Außerdem können wir Projekte nachkalkulieren, realistischere Angebote machen oder die Mitarbeiterleistung einschätzen.

Pseudo-Steuerung

Solange die eigene Arbeit im Auge der Zahlenpolizei ausschließlich einem Projekt zugerechnet werden kann, mag das noch gerade so funktionieren, auch wenn es sehr sehr lästig und zeitraubend ist. Die Probleme fangen jedoch so richtig an, wenn Mitarbeiter an Dingen arbeiten, die eben nicht direkt einem Projekt zuordnenbar sind. „Unproduktive Stunden“ wird das dann meist recht despektierlich genannt.

Da hat beispielsweise ein Kollege eine gute Idee: Eine Prozessverbesserung, durch die das Unternehmen zehntausende Euro im Jahr sparen könnte. Ein Geniestreich quasi. Aber ein unproduktiver. Denn eine Projektnummer gibt es für die damit verbundenen und zunächst nötigen Tätigkeiten nicht.

Trotzdem trommelt er die Kollegen zusammen. Man setzt sich an einen Tisch, um die Sache anzugehen. Eben weil es Sinn macht.

Und spätestens jetzt – also noch bevor die Zusammenarbeit so richtig startet – kommt sie schwungvoll um die Ecke, die Frage nach der Kostenstelle. »Wie ist denn der Kostenträger?« fragt ein Kollege.

Wohin soll man die Zeit buchen, die man hier gemeinsam Ideen schmiedet und Maßnahmen plant? Wer ist der Auftraggeber der Truppe?

Schwierig, diese Arbeit im Niemandsland. Die einzige „offizielle“ Lösung in solch einem Fall: Man bucht das Ganze auf die Gemeinkostenstelle, also unproduktiv.

Solange der Kuchen groß genug und kein Druck auf dem Kessel ist, geht das noch gut. Da darf man die Gemeinkostenstelle schon mal belasten.

Aber früher oder später schleicht sich in vielen Unternehmen die Kontrollfunktion mit ein. Sei es dadurch, dass schlechte Zeiten heraufziehen oder schlichtweg dadurch, dass der neue Mann fürs Controlling naturgemäß mal genauer hinschaut. Oder vielleicht wird das Unternehmen auch hübsch gemacht, weil man es verkaufen möchte. Letzteren Fall habe ich gerade erst wieder erlebt.

Dann will man Kosten drücken. Und weil man die Unterscheidung zwischen Verschwendung und Investition aus dem Cockpit nicht sinnvolltreffen kann, muss man mit der Rasenmäher-Methode dran: Überall 5% sparen.

Die klare Ansage vom Controlling lautet dann: »Wir müssen produktiver arbeiten. Jede Stunde, die wir auf „Gemeinkosten“ buchen, ist keine Wertschöpfung. Das müssen wir reduzieren. Um 5% pro Abteilung.«

So, nun weiß jeder, wo der Hammer hängt.  Gebucht wird auf Kundenprojekte. Alles andere wird unterlassen oder mindestens einmal reduziert.

Blöd nur, dass überall im Unternehmen ständig überlebenswichtige Tätigkeiten stattfinden, die offiziell keinem produktiven Auftrag zurechenbar sind. Echte Wertschöpfung nur ohne Adresse.

Weil die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens das Richtige tun wollen, müssen sie kreativ werden. Und so entstehen inoffizielle Lösungen. Zumindest solange, wie die Stimmung nicht komplett im Keller ist und man nur noch Dienst nach Vorschrift macht.

Denn bis dahin ist das Bedürfnis nach Wirkung meist noch so groß, dass man unterm Radar die Organisation vor ihrer bürokratischen Erstarrung „rettet“. Irgendwer „hat dann noch ein Projekt“, das Kosten verträgt. Und darauf bucht man dann „heimlich“ die Arbeit, die dem Unternehmen wohlmöglich einen Vorsprung in der Zukunft sichert. Bloß erzählen darf man das nicht, höchstens in der Kaffeeküche.

Denn von oben würden diese Bärendienste wie chaotisches Gemauschel, vielleicht sogar wie Betruf aussehen. Genau aus diesem Grund ist es manchmal gar nicht so leicht zu sehen, wo im Unternehmen die echte Höchstleistung im Gange ist. Jedenfalls nicht da, wo sie einem berichtet wird.

»Verrate mir Deine Auftragsnummer und ich verrate Dir ob ich Dir helfe«

Doch was passiert, wenn der Druck zunimmt. Wenn die Produktivitätskennzahl zum Maß aller Dinge wird? Wenn vielleicht sogar jemand an den Pranger gestellt wird. Solche symbolischen Akte gehen tief in das Gedächtnis der Organisation ein.

Wenn jetzt einer nach Hilfe für eine lohnenswerte Zukunfts-Investition ruft, dann hebt immer seltener jemand die Hand. Und wenn doch, dann nur unter der Prämisse, dass das Kind auch einen Namen hat: „Helfe Dir gerne, aber auf welchen Kostenträger buche ich das denn?“. Oder: „Hast Du dafür eine Auftragsnummer?“

Jeder passt auf, nicht in die Schusslinie zu geraten. Kreativität entfalten? Mal jenseits des Tellerrandes schauen? Vom vorgezeichneten Weg abgehen und Schätze aufspüren? Geht leider nicht.

Denn sämtliche Helferlein sehen zu, dass sie ab jetzt alles irgendwie „wertschöpfend“ buchen. Bloß nicht ins Visier der Gemeinkostenpolizei zu geraten, ist die Devise. Denn dann ist man ratzfatz „unproduktiv“.

Eigeninitiative kann sich jetzt keiner mehr leisten. Denn die hat in der Regel ja keinen expliziten Auftraggeber. Schade eigentlich.

Sag mir wie Du mich misst und ich sag Dir, wie ich mich verhalte.

Die Argumente für diesen ganzen Buchungszauber sind schnell gefunden. Auf den ersten Blick: Man braucht Zahlen. Zahlen, die uns zeigen, wie wirtschaftlich die Projekte laufen oder wie realistisch das Angebotswesen arbeitet. Letztlich nachvollziehbar.

Auf den zweiten Blick aber recht naiv. Denn dass Wertschöpfung der auf ein Projekt buchbaren Zeit entspricht ist nun wirklich eine reichlich alberne Vorstellung. In der heutigen Wissens- und Kreativarbeit kann Arbeitszeit unmöglich der Arbeitsleistung entsprechen.

Das wird schon an einem simplen Beispiel deutlich: Ein Mitarbeiter kann Stunden damit zubringen, an einer unglücklich initiierten Konstruktionszeichnung zu sitzen („offiziell produktiv“), während der Kollege mal eben eine Idee hat, die den Aufwand auf 5 Minuten reduziert („offiziell gar nicht messbar“).

Oder das Genie aus der Nachbarabteilung lauscht in der Mittagspause zufällig einem Gespräch und gibt daraufhin einen extrem wertvollen Tipp, der etliche Arbeitsstunden spart: Ist das etwa nicht produktiv? Wo bucht man die Zeit dafür denn jetzt?

Ausführlicher habe ich diesen Zusammenhang schon mal in einem Artikel zu Teamgeist verdeutlicht.

Fakt ist, man handelt sich eine zunehmende Enthaftungshaltung bei den Mitarbeitern ein. Neudeutsch auch „Cover my ass“ genant. Die gemeinsame Aufmerksamkeit richtet sich vermehrt nach Innen, auf die vermeintliche Produktivtät.

Ob eine Tätigkeit sinnvoll ist, hängt immer weniger davon ab, ob sie dem Kunden dient und immer mehr davon, ob sie kalkulatorisch produktiv ist.

Und so verblödet das Unternehmen allmählich. Es beschäftigt sich immer mehr mit sich selbst. Mit seinen eigenen Zahlen. Mit der Frage, wo man Projektnummern oder Kostenstellen her kriegt. Wie man sich Budget für „sein“ Vorhaben sichert. Gut gemeint ist halt nicht gut gemacht.

Zusätzlich schleichen sich häufig irgendwann noch andere Gelüste hinter den Buchungspraktiken ein – Machtbedürfnisse oder der Wunsch nach Mitarbeiterkontrolle nämlich. Spätestens der Verdacht derselben bringt dann den gefürchteten Dienst nach Vorschrift hervor.

Was bleibt, ist eine Organisation, die einem Autofahrer gleicht, der ausschließlich mit Blick in den Rückspiegel fährt. Vorwärts allerdings. Blindflug kann man das auch nennen. Denn der Markt, der Kunde, ist ja gar nicht mehr im Blick. Nur noch das Bestreben, Projektnummern zu befriedigen.

So wird das Datenbild geschönt ohne dass das Unternehmen wirklich „schöner“ wird. Die Abrechnung kommt irgendwann vom Markt, wenn immer mehr Kunden das Weite suchen, also den Wettbewerb. Oder wenn man aus Unwirtschaftlichkeit noch mehr Kosten reduzieren muss ohne zu wissen, ob man gerade der tragenden Säule des Unternehmens die letzte Substanz raubt.

Und wie sonst?

Zurecht stellt sich der eine oder andere die Frage, wie denn die Alternative aussieht. Wenn man den Verursacher der Kosten nicht kennt, wie soll man dann wissen wo eigentlich die Wertschöpfung entsteht und daraufhin Verbesserung betreiben?

Ein ordentliches Projektcontrolling macht doch irgendwie schon Sinn. Man muss doch wissen, ob man einem Auftrag Geld hinterherwirft oder ob ein Produkt oder Projekt langfristig zum Überleben beiträgt.

Der Ausweg ist, wie so oft, die Unterscheidung. Hier die zwischen Messung und Beurteilung. Messen kann man alles, was objektiv ist. Wenn ein Werker 1,3 Mal so lange für den gleichen Montageschritt braucht, kann man zurecht Fragen stellen.

Komplexe Wertschöpfung, wo die Leistung also nicht in ihre Einzelteile zerlegbar ist, kann man jedoch nicht messen. Hier hilft nur die Beurteilung. Und Beurteilen ist etwas Soziales. Nicht der Maßstab der Lehre hat dann Gewicht, sondern das Gefühl das gemeinsam entsteht. Ein echter Unternehmer weiß das.

Wer also heute das Zustandekommen der Wirtschaftlichkeit verstehen will, macht sich selbst etwas vor, wenn er nur dem Messbaren einen Wertbeitrag zuschreibt. Im Handwerk ist das nichts Neues, im Industrieunternehmen muss diese Einsicht noch dämmern.

Verpasse keine neuen Beiträge und werde zum Experten der Neuen Wirtschaft

Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

Erschienen am

Donnerstag, 18. August 2016

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Silke
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Silke

Danke, Mark, sehr schön beschrieben. Da ich als Personalerin per se zu den „Unproduktiven“ gehöre, weiß ich genau, was du meinst…

R
Gast
R

Vor 10 Jahren in 300.000 MA großen Firma erlebt: Es gab Qualitätsprobleme im Produkt (weil die Order kam „Liefert oder Sterbt“ und sterben wollten wir nicht, also haben wir Schrott geliefert, aber darum geht’s jetzt nicht). Also, nach den hausgemachten Qualitätsproblemen wurde der Abteilung nicht mehr vertraut, eine Unternehmensberatung wurde eingestellt, die fand heraus, was falsch war: Die Gemeinkosten waren zu hoch. Es wurde allen eingebläut, weniger Stunden auf Gemeinkosten zu buchen. Die Arbeitsweise blieb exakt gleich, nur die Buchungspraxis änderte sich. Die Unternehmensberatung stellte in der nächsten Abrechnungsperiode fest, dass die Gemeinkosten erheblich reduziert worden waren (natürlich nur auf… Weiterlesen »

Mark Poppenborg
Gast
Mark Poppenborg

Danke für Dein Beispiel. So und so ähnlich erlebe ich es leider oft.

Morita
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Morita

hier meldet sich mal die „Zahlenpolizei“… die nicht ganz so tickt die meisten Kollegen. ich erlebe in vielen Fällen ein Konglomerat von Fehlern die systemisch sind; auf diese kann ich hier aber nicht im einzelnen eingehen. Fakt ist, dass Schmalspurspezialistentum und Scheuklappenentscheidungen über alle Abteilungen hinweg eine Infrastruktur schaffen, die oft nur noch durch eine Radikalkur aus der Welt zu schaffen sind. Ich werde belächelt und zeitweise sogar vom Auftraggeber daran gehindert, wenn ich als verantwortlicher „Controller“ die Produktion besuchen möchte um erkennen zu können, was die „Berthas“ und „Luisen“ so für Macken haben – könnte hilfreich sein und ist… Weiterlesen »

Wittgenstein
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Wittgenstein

Sehr geehrter Herr Poppenburg, was Sie hier mitteilen, liest sich auf den ersten Blick unerhört reizvoll und hochinteressant. Dem Augenschein nach läuft es in vielen(?) Unternehmen auch wirklich so ab. Meine Fragen: Können Sie es in gesicherten Fakten und Zahlen (da sind sie wieder, die Zahlen…) nachweisen, dass die intrinsisch motivierte Arbeitsorganisation effektiver abschneidet als der andere Schrott? Kommt „der Mensch“ in gelebter Anwendung dieses Konzepts aus seinem seelisch verwurzelten Egoismus heraus? Letzte Frage: Sie schreiben: „Der Ausweg ist, wie so oft, die Unterscheidung. Hier die zwischen Messung und Beurteilung. Messen kann man alles, was objektiv ist. Wenn ein Werker… Weiterlesen »

Mark Poppenborg
Gast
Mark Poppenborg

Meine Erfahrung mit vielen Unternehmen bestätigt das zumindest. In Zahlen lässt sich sowas schwierig ausdrücken, weil die Gründe für unternehmerischen Erfolg multifaktorell sind. Wenn sich in gesättigten Märkten zwei Wettbewerber begegnen, von denen der eine komplexere Sturkturen aufweist, ist aber die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass dieser dem anderen Unternehmen große Schmerzen bereitet. Siehe hhpberlin oder dm Drogeriemarkt oder W.L. Gore oder viele der anderen studierten Beispiele. Dem zweiten Gedanken widerspreche ich. In einer repetitiven Wertschöpfung wo es keine Überraschungen gibt und die Vorgänge sich einfach jedes Mal gleich wiederholen, wo also das Wissen für den gesamten Wertschöpfungsvorgang vorliegt und in… Weiterlesen »

Tim
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Tim

„Da sind sich übrigens auch Mitarbeiter unter sich einig, da braucht man nur im Zweifel Machtstrukturen. Wenn mein Kollege schneller ist als ich, dann lasse ich ihn die Aufgabe halt machen und ich mache etwas anderes.“ In der Theorie sicherlich ein schlüssiger Gedanke. In der Praxis wird der soziale Druck/die Machtstrukturen innerhalb der Gruppe das in den meisten Fällen allerdings verhindern. Die altgedienten Mitarbeiter geben demjenigen, der schneller arbeitet recht schnell zu erkennen, dass er/sie sich gefälligst an das allgemein als verkraftbar erwiesene Tempo zu halten hat oder von den Kollegen gegängelt wird.

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[…] „In der heutigen Wissens- und Kreativarbeit kann Arbeitszeit unmöglich der Arbeitsleistung entsprech…“ […]

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