Blogauthor Mark Poppenborg
von Mark Poppenborg  

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

Die fehlende Zutat

20. Februar 2020    Keine Kommentare

Zwei Faktoren wirksamer Beratung

Viele Projekte mit externen Organisationsentwicklern und Beratern sind Theater und bleiben bestenfalls wirkungslos. Ich spreche aus Erfahrung: In der Vergangenheit bin ich leider selbst das eine oder andere Mal in diese Falle getappt – sowohl als Kunde als auch als Berater.

Das hat zwei wesentliche Gründe: Der eine Grund ist ein fehlendes Verständnis der Wirkmechanismen sozialer Systeme (d.h. es fehlt Kompetenz). Darum geht es diese Woche nicht. Es geht um den zweiten Grund, der zwar subtiler, aber allgegenwärtig ist.

Ein Praxisbeispiel begünstigender Vorurteilsbildung

Vor einem halben Jahr ist unsere Beratungstochter Organeers von einem internen Organisationsentwickler eines größeren mittelständischen Unternehmens angefragt worden. Ich habe damals die Anbahnungsgespräche durchgeführt.

Bildnachweis: © Arcady- depositphotos.com

Dieser interne Organisationsentwickler war im Personalbereich “aufgehangen”. Der Personalbereich genoss leider nicht das größte Ansehen in der Organisation. Die Kollegen waren alle sehr beliebt, so ist es nicht, aber man traute ihnen einfach nicht zu, Ahnung vom Business des Unternehmens zu haben.

Deshalb wurde HR systemisch (!) klein gehalten und erntete die Rolle des internen Dienstleisters. Wie in so vielen Unternehmen spielten sie am großen Entscheidertisch keine Rolle.

Die Inhaberin war eine Vollblutunternehmerin mit einem ausgezeichneten Gefühl für die Marktpotentiale und Kundenbedürfnisse. Doch auf dem Auge des Organisationsaufbaus sah sie ziemlich verschwommen.

Zu ihrer Verteidigung muss man sagen: Wie soll sie es auch wissen? Sie hatte sich aus der Uni heraus selbstständig gemacht und sich nie mit Organisationsdesign und moderner Unternehmensführung beschäftigt.

Ab einer bestimmten Größe wird dieses Wissen aber immer wichtiger, denn dann hängt der Erfolg neben dem Geschäftsmodell auch von dem Organisationsaufbau ab.

Es sind dann laufend Anpassungen an den Strukturen, Prozessen, Managementinstrumenten, Projektteams etc. nötig, um die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu erhalten. Solche Entscheidungen – also die über formale Strukturen – sind auf formale Macht angewiesen. Und diese formale Macht hatte in diesem Unternehmen nur die Inhaberin und ein sehr angesehener Abteilungsleiter.

Da unser Kontakt über den internen Organisationsentwickler zustande kam, hätte sich sein Ansehen (bzw. das fehlende Ansehen) auf uns übertragen. Wir wären die “Mitgebrachten”, die Komplizen des Organisationsentwicklers gewesen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass unser Mandat damit ähnlich eingeschränkt gewesen wäre, wie seins, war hoch. Am Entscheidertisch hätten wir voraussichtlich ebenfalls kaum Einfluss gehabt. Und das hätte natürlich das Wirksamkeitspotential deutlich reduziert.

Also habe ich dem Organisationsentwickler die Situation einfach genauso erklärt, wie ich sie Dir gerade erklärt habe. Ganz vorwurfsfrei und wohlwollend.

»Wenn Ihnen an Wirkung gelegen ist, dann müssen wir irgendwie eine Situation herstellen, in der wir auf Augenhöhe mit Ihrer Chefin ins Gespräch kommen.«

Das hat er verstanden. Und da es ihm um die Sache und nicht um sein Ego ging, kam er dann selbst auf eine Idee, die sich auszahlen sollte.

Er empfahl uns der Inhaberin und positionierte uns dabei kommunikativ als interessanter Denkpartner anstatt als Dienstleister. Er verwies auf die Stimmen anderer Unternehmer, nicht auf sein Urteil.

Sie fing Interesse und daraufhin arrangierte er ein Treffen zwischen ihr und mir auf neutralem Boden am Flughafen Frankfurt, bei dem sich unsere Reisewege mit einigen Stunden Versatz ohnehin gekreuzt hätten.

Die unterschwellige und dennoch wahre Botschaft: »Der Mark kann auch nicht mal eben vorbeikommen bei seinem Terminkalender«. Und von da an nahm die Geschichte ihren Lauf, als hätte ich die Inhaberin direkt auf Augenhöhe kennengelernt.

Hier wurde wohlgemerkt keine Wahrheit verdreht. Jeder Mensch bildet sich nunmal Vorurteile über andere Menschen. Diese sind sehr stark von dem Kontext geprägt, in dem man sich begegnet. Die Idee ist also lediglich, dieser Vorurteilsbildung begünstigend unter die Arme zu greifen.

Es geht jedoch noch “besser”. Denn eigentlich war dieser Weg ein Umweg. Besser wäre, die Inhaberin hätte sich direkt an uns gewandt. So ist es glücklicherweise auch bei inzwischen ca. 3/4 der Anfragen, die unsere Beratungstochter erreichen.

Die Voraussetzung dafür, dass dies gelingt, dass sich eine Unternehmerin also direkt an uns wendet, ist Vorvertrauen. Und Vorvertrauen entsteht durch Positionierung, also die Arbeit, die zur öffentlichen Wahrnehmung einer Person oder Organisation beiträgt.

Wirksame Organisationsentwicklung setzt Augenhöhe mit den Entscheidern voraus

In meinen 12 Jahren Beratungsarbeit ist mir Jahr für Jahr klarer geworden, wie entscheidend die “Positionierung” für die Wirkung der Beratungsarbeit ist. Sie ist neben der Kompetenz die entscheidende zweite Zutat.

Viele reduzieren Positionierungsarbeit auf ihren Akquisezweck (Stichwort: Reichweite). Doch ihre Voraussetzung für Wirksamkeit ist mindestens genauso wichtig.

Und bei der Positionierung geht es mitnichten darum, nur Kompetenzverdacht zu erregen. Wer nur mit seiner Kompetenz wirbt, stellt sich mit anderen Kompetenten gleich.

Zu guter Positionierung gehört es im Idealfall, die eigene Persönlichkeit einzubringen, denn die ist unverwechselbar und damit auch nicht austauschbar. Mindestens sollte jedoch ein eigener Stil erkennbar sein.

Fazit
Diese Erkenntnis hat Implikationen für alle der drei hier genannten Rollen:

  • Wenn Du ein Entscheider bist, rate ich Dir, immer mitzudenken, dass Du selbst Teil eines Rollenspiels bist. Unternehmensinterne asymmetrische Beziehungsverhältnisse, wie beispielsweise die sehr typische Konstellation zwischen der Geschäftsführung und dem Personalbereich, schwingen sich oft derart ein, dass man sie auch dann in Gebrauch nimmt, wenn man sie sich anders wünscht. Wenn Du Dir die Wirksamkeit eines womöglich kompetenten Beraters also nicht versauen willst, dann schicke für die Anbahnung nicht immer jemanden vor, sondern ergreife selbst die Initiative. Das schützt Dich selbst vor einer ungewollten zukünftigen Abwertung des möglichen Partners.
  • Wenn Du als interne Organisationsentwicklerin agierst, dann überlege Dir, wie Du die Beraterin derart “inszenieren” kannst, dass sie Deiner Chefin von Anfang an auf Augenhöhe begegnen kann (siehe Geschichte oben). Verzichte darauf, Mittelsfrau zu sein. So machst Du die Beraterin nur unnötig klein.
  • Und wenn Du als Berater Deine Brötchen verdienst und Dir Wirkung wichtiger ist als das schnelle Geld, dann empfehle ich Dir den systematischen Aufbau einer Personenmarke, die für ein Vorvertrauen bei denjenigen führt, die später über die Zusammenarbeit entscheiden (das muss je nach Beratungsgegenstand ja nicht immer die Geschäftsführung sein).
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