Blogauthor Philipp Simanek
von Philipp Simanek  

Ich bin Philipp Simanek – und ein frisches Gesicht im intrinsify Newsletter. Wobei frisch… naja. Ab sofort teile ich hier mit Dir meine Sicht auf Organisations- und Führungspraxis. Damit ist das Quartett vollständig: Mark, Elisabeth, Lars und ich wechseln uns im intrinsify Newsletter wöchentlich ab.
Was noch? Ich bin Mitgründer der Organeers, der Organisationsberatung von intrinsify, und berate Unternehmerinnen und Unternehmer bei der Weiterentwicklung ihrer Organisationen hin zu mehr echter Arbeit und weniger sinnloser Beschäftigung. Vorher war ich lange als Fach- und Führungskraft in unterschiedlichen Branchen unterwegs und habe in den letzten Jahren die Impulse von intrinsify in meiner Führungspraxis umgesetzt.

Organisationsentwicklung formalisieren

9. September 2021    Keine Kommentare

Wenn es so etwas wie eine Grundannahme bei intrinsify gibt, dann ist es diese: Wenn wir wollen, dass in Unternehmen besser gearbeitet wird, dann müssen wir uns auf die Rahmenbedingungen der Arbeit fokussieren. Die Umstände formen die Verhaltensmuster in Organisationen. Man könnte auch sagen, eine zentrale Führungsaufgabe in modernen Unternehmen ist die Organisationsentwicklung.

Mit Organisationsentwicklung ist nicht „Kästchen malen“, also das Verschieben von Funktionen und Positionen auf dem Papier, gemeint. Es geht um die bewusste Gestaltung (und häufig auch Abschaffung) von Strukturen, Prozessen, Entscheidungsverfahren, Informationsflüssen, Zielsystemen und Managementpraktiken aller Art. In meinem letzten Artikel habe ich am Beispiel der Beutlhauser-Gruppe skizziert, wie die konsequente Veränderung von Managementpraktiken zu einer kulturellen Erneuerung und wachsendem wirtschaftlichen Erfolg geführt hat.

Aber wann findet diese Arbeit am System statt, wenn im Alltag alle in der operativen Hektik gefangen scheinen? Und wer soll über Veränderungen in der Organisation entscheiden? In nur wenigen Fällen gelingt es, dass die Unternehmensleitung die Organisationsentwicklung als eine ihrer zentralen Führungsaufgaben versteht und regelmäßig Zeit darauf verwendet. Meist kommen Organisationsthemen nur auf die Agenda, wenn es irgendwo brennt.

In vielen Organisationen scheinen keine Zeit und Aufmerksamkeit für die regelmäßige Weiterentwicklung ihrer selbst gegeben zu sein. Das Geschäft und der operative Wahnsinn haben Vorrang. Eskalierte Kundenprojekte, Meetingmarathons und Regelaufgaben planieren die Kalender der Top-Entscheider bis buchstäblich keine zeitlichen Oasen fürs Überdenken und Justieren des Systems übrigbleiben.

Organisationsentwicklung formalisieren?

Das Beispiel der Beutlhauser-Gruppe zeigt, dass eine Unternehmensleitung mit den passenden theoretischen Grundlagen und ausreichend Mut einfach mit der Organisationsentwicklung loslegen kann. Voraussetzung ist, die Geschäftsführer kennen ihr Unternehmen in der Tiefe und trauen sich viele Entscheidungen überhaupt zu. Dann nutzen sie ihre formale Macht und gestalten. Das ist nach meiner Beobachtung allerdings eher die Ausnahme.

Häufig kommt die Organisationsentwicklung als Führungsaufgabe unter die Räder. Im Alltag wird ihr keine zentrale Bedeutung zugeschrieben. Oder die Perspektiven aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen und -ebenen fehlen, um gute Entscheidungen fällen zu können. Und dann gibt es noch einen interessanten Fall: In stark dezentralisierten Unternehmen (Stichwort „Agile Teams“ oder „Wertschöpfungsmannschaften“) besteht oft der kulturelle Anspruch, dass Organisationsentscheidungen nicht mehr allein durch die Unternehmensleitung getroffen werden, sondern Mitgestaltung stattfindet.

In diesen unterschiedlichen Fällen kann es helfen, der Organisationsentwicklung einen formaleren Rahmen zu geben. Dieser muss die Fragen beantworten, wer auf welche Weise, wann was entscheiden darf. Die Ausgestaltung kann je nach Unternehmen unterschiedlich aussehen. Auch der Name dieser Runde kann unterschiedlich lauten. Ich nenne ihn hier mal „OE-Kreis“, weil er im Praxisbeispiel, welches ich im intrinsify Podcast vorstelle, so heißt.

Besonderheiten eines OE-Kreises

Auch wenn sich die Ausgestaltung von OE-Kreisen unterscheiden kann, gibt es doch einige praktische Hinweise, die helfen können, diese funktional zu gestalten.

Ein OE-Kreis ist ein reiner Entscheidungskreis, kein Team. Das bedeutet, dass im OE-Kreis Probleme und jeweils mehrere Lösungsoptionen gesammelt werden. Dabei werden Probleme und Lösungen bewusst getrennt betrachtet. Im OE-Kreis werden aber keine Lösungen erarbeitet, hier wird eine Auswahl aus mehreren Möglichkeiten getroffen.

Dabei ist es auch eine Option, dass der Zustand so bleibt wie er ist, statt etwas zu verändern. Jede Verbesserungsidee konkurriert mindestens mit dem Status Quo.

Der OE-Kreis ist also abhängig davon, dass Mitarbeitende und Teams des Unternehmens möglichst viele, unterschiedliche Lösungsideen anliefern. Die Überlegungen und Diskussionen rund um die Lösungssuche finden nicht im OE-Kreis, sondern mitten in der Organisation statt – dort, wo das Problem besteht oder Menschen mit Energie für das Thema sind.

Der OE-Kreis produziert verbindliche, dokumentierte Entscheidungen. Dazu sollten möglichst alle wichtigen Perspektiven wahrgenommen werden, was durch Vertreterinnen und Vertreter aus unterschiedlichen Organisationsbereichen möglich ist.

Um schnell zu Entscheidungen zu kommen, kann es hilfreich sein, als Entscheidungsverfahren eine Widerstandsabfrage statt einer Mehrheitszustimmung zu nutzen. Mit anderen Worten: Welche Lösungsidee erzeugt am wenigsten Widerstand? Gibt es Vetos, die berücksichtigt werden müssen? Auf diese Weise wird ein hoher Grad an Legitimität erzeugt.

Häufig ist es besser, eine halbwegs überzeugende Lösung zu verproben, statt Monate zu verlieren mit der Hoffnung, doch noch die eine, perfekte Lösung zu finden, welche dann alle vollständig überzeugen könnte.

Und wo bleiben die Könner?

Jetzt kommt das große ABER! Aber, was ist mit den Könnern? Sollten komplexe Probleme nicht von einzelnen Könnern entschieden werden? An viele Stellen plädieren wir dafür, den konsultativen Einzelentscheid als Entscheidungsverfahren zu nutzen. Das bedeutet, die Entscheidung einer konkreten Sachfrage in die Hände einer Person zu legen, die hohes Ansehen genießt. Sie wird sich dann mit den unterschiedlichsten Akteuren beraten und anschließend verbindlich entscheiden.
In vielen Fällen funktioniert das auch.

Der konsultative Einzelentscheid kann allerdings an seine Grenzen stoßen, wenn das Thema stark umstritten ist und der Entscheider nicht mit ausreichend Reputation oder Rückendeckung durch die formale Leitung ausgestattet ist. Dann benötigt die Entscheidung ein größeres Maß an Legitimität, welche ein OE-Kreis liefern kann.

Die praktische Lösung lautet: Neben konkreten Lösungsoptionen können auch Verfahrensvorschläge eingereicht werden. Der OE-Kreis kann dann zum Beispiel aus folgenden Optionen wählen: (A) Lösung A, (B) Lösung B, (C) Susanne entscheidet das im konsultativen Einzelentscheid, (D) es bleibt unverändert wie es ist.

OE-Kreise für alle?

Der OE-Kreis ist keine Wunderwaffe moderner Unternehmensführung, der möglichst überall eingeführt werden sollte. Er ist ein Element formaler Organisation, welches in bestimmten Situationen sehr hilfreich sein kann, um die Organisationsentwicklung voranzutreiben und ihr eine größere Bedeutung im Managementalltag zu geben.

Die Einrichtung und Anlaufphase ist durchaus anspruchsvoll, weil ein OE-Kreis mit typischen Managementmustern bricht. Neue Praktiken müssen gelernt und geübt werden. Wenn es gelingt, ist die Organisation allerdings in der Lage, differenzierter mit den unterschiedlichen Entscheidungen umzugehen.

Und wie sieht das in der Praxis aus?
Dazu spreche ich im intrinsify Podcast mit Claas Voigt, Geschäftsführer der emetriq GmbH. Er erzählt, wie der neu eingeführte OE-Kreis hilft, in seinem stark dezentralisierten Unternehmen gemeinsam die Organisation weiterzuentwickeln.

Reinhören lohnt sich!

Die Podcastepisode:

Mehr zum Podcast:
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