Wie Führungskräfte Unwahrscheinliches wahrscheinlicher machen

Ich surfe seit 4 Jahren regelmäßig. Ob ich mich deshalb schon als Surfer bezeichnen kann, wage ich noch zu bezweifeln. Es ist ein Sport, der sehr viel Übung fordert. Immerhin bin ich diesen Montag in die lokale WhatsApp Surfergruppe eingeladen worden, die nur 19 Mitglieder hat. Das fühlte sich natürlich an wie ein Ritterschlag.

Montag war hier „guter Swell“, wie man unter Surfern sagt. Alle, die es sich zeitlich erlauben konnten, waren auf dem Wasser. Einmal morgens um 5 Uhr und dann noch mal gegen 10 Uhr – das waren die beiden geeigneten Zeiten.

In der zweiten Session war ich mit meinem Stand-Up Paddle Board draußen. Die gibt es auch als sportliche Wellenreiter-Variante, nicht nur so wie Du sie womöglich von den entspannten Flusspaddlern kennst.

Man hat also ein Paddel in der Hand und versucht damit, sich aufbäumende Wellen anzupaddeln. Mitten im Anpaddeln einer relativ großen Welle brach mir beim letzten kräftigen Zug das Paddel an einer schon leicht abgenutzten Nahtstelle. Krrratz…die messerscharfen Carbonfasern schossen nur Zentimeter an meinem Bein vorbei bevor ich dann relativ unkontrolliert vom Board fiel und einen kräftigen Wellenwaschgang genießen durfte.

Eigentlich wäre das natürlich das Ende der Session gewesen. Doch dann sagte Tom auf meinem Weg zurück zum Strand: »Hey mate (in England ist jeder Dein „mate“), grab my longboard. I’m sticking to my shorty for now.« Mit anderen Worten: Ich durfte ein Board einer der lokalen Surferlegenden ausleihen. Übrigens der, der mich nachher in die WhatsApp Gruppe aufnahm.

Eigentlich hatte ich es immer ausgeschlossen, hier ein Longboard zu surfen. Für die „kleinen“ Tage erschien mir mein Paddel-Board das beste, für die „größeren“ mein sogenannter „Fish“. Aber Tom machte ein unwahrscheinliches Ereignis möglich: Ich surfte ein Longboard. Und siehe da, es war ein sehr lehrreiches Erlebnis. Tom schaffte den unerwarteten Rahmen für etwas, das sich sonst wohl nicht ereignet hätte.

Und damit sind wir beim Thema der Woche.

Unwahrscheinliches wahrscheinlicher machen

Wann immer mir Unternehmen begegnen, die gekonnt mit der hohen Marktdynamik umgehen und die man im besten Sinne als agil bezeichnen kann, beobachte ich die Anwendung von sieben Prinzipien. Diese sieben Prinzipien haben wir schon vor vielen Jahren als Future Leadership Prinzipien aufbereitet und sie bilden seither eine der zentralen Fundamente unserer Ausbildung und Beratungsarbeit:

1. Löst Probleme des Marktes
2. Baut Mannschaften
3. Nomadisiert Führung
4. Leistet als Team
5. Institutionalisiert Verantwortungsübernahme
6. Teilt euer Wissen
7. Bereitet euch vor

Dass Unternehmen auch nach ihrer Pubertät – bei Organisationen hängt diese nicht vom Alter sondern von der Größe ab und liegt je nach Marktdynamik bei 30 bis 150 Mitarbeitern – nach diesen Prinzipien arbeiten, ist keine Selbstverständlichkeit. Es ist eher die Ausnahme. Die meisten Unternehmen treten nach der Pubertät in eine sogenannte Differenzierungsphase ein und nehmen allmählich die tayloristische Gestalt an, die wir von den „Großen“ gewohnt sind.

Damit dieses wahrscheinliche und von einer schleichenden Abnahme der Agilität begleitete Schicksal nicht eintritt, braucht es formale Macht.

Formale Macht kann Höchstleistung beschützen. Und das tut sie, indem sie unwahrscheinliche Kommunikation wahrscheinlicher macht.

»Führung ist Irritation«, hat Reinhard Sprenger einmal sinngemäß gesagt. Hinter dieser unscheinbar wirkenden Aussage steckt meiner Meinung nach eine fundamentale Erkenntnis.

Organisationen entwickeln sich evolutionär. Die Quelle dieser Entwicklung ist die Irritation. Formal Mächtige können Organisationen auf eine Weise irritieren wie es andere nicht können. Und genau das ist ihre Verantwortung: Unwahrscheinliches wahrscheinlicher machen.

Nicht umsonst hörst Du sicherlich regelmäßig, dass Führungskräfte am und nicht im System arbeiten sollten. Im operativen Wertschöpfungsalltag haben sie nichts zu suchen. Die Mitarbeiter haben längst einen unaufholbaren Wissens- und Gefühlsvorsprung, wenn es um die Lösung komplexer operativer Alltagsprobleme geht.

Formale Macht hat die Funktion, die Bedingungen für die Möglichkeit einer unwahrscheinlichen Kommunikation zu schaffen, die besser mit Dynamik umgehen kann, als die bürokratische Verwaltungsorganisation. Diese Aufgabe nennen wir Organisationsdesign.

Was heißt das konkret?

Du bist Chef? Dann ist Dein Job die konstruktive Destabilsierung. Hier ein paar beispielhafte Konkretisierungen:

• Innovationsprojekte beauftragen
  Du kannst den sicheren Rahmen für Innovationsprojekte schaffen, die konstruktiv an den Markt und die Linie gekoppelt sind.
• Tabuisierte Kommunikation legitimieren
  Du kannst beispielsweise einen Rahmen schaffen, in dem berechtigte Zweifel an einem Vorhaben frei geäußert werden, die sonst kein Ventil finden würden (Tipp: Pre-Mortem googlen). Wer spricht schon freiwillig und öffentlich darüber was schief gehen könnte.
• Organisationsstrukturen ändern
  Ich meine nicht Kästchen schieben. Ich meine modernes Organisationsdesign. Nur mit formaler Macht lassen sich Mannschaften legitimieren, die der Linie den komplexen Teil der Arbeit abnehmen und auf diese Weise Unwahrscheinliches wahrscheinlicher machen.
• Teams auflösen
  Eine Filiale beispielsweise wird sich nicht selbst schließen. Dafür braucht es Deine formale Macht, auch im 21. Jahrhundert. Auch in Zeiten von New Work.
• Management-Instrumente abschaffen
  Nahezu jedes klassische Management-Instrument ist eine Form von Steuerung. Steuerung ist auf Macht angewiesen. Deshalb ist auch die Abschaffung von Steuerung auf Macht angewiesen. Also auch hier: Deine Aufgabe.
• Daten teilen
  Wer informierte Entscheidungen treffen soll, muss informiert sein. Dass Mitarbeiter Zugriff auf relevante Daten haben, können Chefs verhindern. Sie können es also auch ermöglichen.
• Personal wechseln
  Du kannst Mitarbeiter „versetzen“. Das ist nicht neu, aber auch heute noch legitim. Meist ändert es nur nichts, weil das Problem im Kontext steckt.

Tom ist natürlich weder mein Chef, noch ist Arbeit ein Sport. Aber in der Analogie hat er am Montag die Bedingungen der Möglichkeit geschaffen, dass ich konstruktiv irritiert werden konnte. Und die Welle, die mein Paddel brach, war der Markt, der mich überrascht hat.

Das sind auch die zwei Irritationsquellen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Ihre Wettbewerber sind die eine, ihre Mitarbeite sind die andere – insbesondere diejenigen mit formaler Macht.