Ich vermute, dass die wenigsten meine Artikel bis zum Ende lesen. Tust Du es?
Mich würde das aber auch nicht wundern. In den meisten Artikeln biete ich einen Perspektivwechsel an, stelle eine Unterscheidung vor oder zeige gedankliche Irrwege auf.
Artikel dieser Art lese ich auch nur wenige. Denn sie kosten mich meist einiges an Zeit, stellen mein Denkgebäude auf die Probe und verlangen mir eine hohe mentale Kapazität ab. Genau das schätze ich an ihnen und gleichzeitig dosiere ich sie deshalb.
Deinen Führungskräften – und ich nehme an, auch Dir – geht es nicht anders: Sie mögen durchaus an Grundsatzfragen interessiert sein, aber ihr Fokus liegt auf Geschwindigkeit, einem günstigen Aufwands-Nutzen-Verhältnis und konkreten Lösungen.
Deshalb rate ich Dir, das zu tun, was wir in unserer Beratungsarbeit und auch schon in den Vertriebsgesprächen tun.
Nutze Future Leadership, rede nicht drüber
Du hast womöglich schon einige Inhalte von uns kennengelernt, schätzt die teils eigentümliche Sprache, findest Dich in unseren Grundüberzeugungen wieder und zehrst im Alltag von den Inhalten. So berichten es uns jedenfalls immer wieder viele Leser.
Und jetzt möchtest Du andere anstecken; mit ihnen über „diese Themen“ sprechen; idealerweise Deine Führungskraft gewinnen. Denn dann könnte auch mal an grundsätzliche Veränderung zu denken sein.
Also erzählst Du ihr von den Inhalten.
Und? Resonanz?
Wenn es Dir so wie vielen anderen geht, folgen darauf mehr oder weniger folgenlose Zustimmungsfloskeln. „Klingt spannend!“
Was deutlich besser funktioniert: Mache von Deinen Kenntnissen Gebrauch, indem Du eine plausible Erklärung für ein Problem lieferst, das schon seit geraumer Zeit ungelöst bleibt.
Nur dichter Content, kein Gedöns. Versprochen.
Beispiel:
»Ich habe eine Hypothese, warum unsere Innovationsgeschwindigkeit so schlecht ist. Könnte es sein, dass das nichts mit der fehlenden Kreativität unserer Entwickler zu tun hat, sondern damit, dass wir bei der Entwicklungsarbeit nicht zwischen Service und eigentlicher Produktentwicklung unterscheiden?
Ohne eine organisatorische Trennung dieser beiden Betriebsmodi werden die Entwickler immer wieder in den Alltag der Ticketbearbeitung zurückgezogen. Für die zufriedenstellende Bearbeitung dieser Tickets erfahren sie unmittelbares Feedback und müssen immer auf den hören, der gerade am lautesten schreit. Das macht sie zu Firefightern.
So fehlt für die echte Entwicklungsarbeit stets der nötige Nestschutz und wir tragen die Nachteile unserer Verkaufsstrategie und mangelnden Produktqualität auf dem Rücken der Entwickler aus.
Mein konkreter Vorschlag ist folgender: Wir kapseln die Entwicklungsarbeit und blockieren dafür zunächst jeden Mittwoch komplett. Das tut nicht weh, wenn ein Ticket mal einen Tag liegen bleibt und für jeden ist dann klar: Mittwochs brauchst Du den Entwicklern nicht zu kommen. Wenn sich das bewährt, bauen wir die strukturelle Trennung aus.«
Kein Wort von Future Leadership und doch hast Du implizit von Deinen Kenntnissen über Kultur, Erwartungsstrukturen, Schutzräume und komplizierte vs. komplexe Probleme Gebrauch gemacht.
Es geht noch besser: Wenn Du das Mandat bekommst, löse das Problem (in einem temporären Testbetrieb) und erzähle anschließend, welche Erkenntnis Du dabei verwendet hast!
Das überzeugt Führungskräfte mehr als jede Theorie.
Das war es schon. Ich dachte, im Sinne dieses Themas, halte ich mich auch mal kurz.
Ergibt das Sinn für Dich?
