Wie gelingt der Aufbau eines neuen Geschäftsmodells, wenn die alten nicht mehr tragen? Was kann man tun, um in kürzester Zeit (Tage oder Wochen) ein Indiz dafür zu bekommen, ob eine neue Geschäftsidee Potenzial hat?

Wir werden zuletzt vermehrt auf Geschäftsmodellinnovation und Strategieentwicklung angesprochen. Kein Wunder, bei vielen sinken die Umsätze oder brechen gar weg.

Wie so oft spielt natürlich auch dabei die Frage der Organisation mit ihren Mustern, ihrem Aufbau, ihren Management-Instrumenten etc. eine große Rolle. Diesen Aspekt streife ich dieses Mal nur.

Stattdessen fokussiere ich hier mehr auf die konkreten Schritte bzw. Phasen, die wir in der Vergangenheit bei uns selbst oder bei Kunden verfolgt haben. Und ich mache mal eine Ausnahme und verpacke meine Gedanken in rezeptähnlicher Form, auch wenn ich mich dagegen ja sonst immer sträube.

1) Bekennt euch zum Experiment

Gerade klammern sich viele Unternehmen an ihre existierenden Geschäftsmodelle. Auch in unserer Branche lässt sich das beobachten. Da wird über ausbleibende Teilnehmer gejammert, Veranstaltungen werden 1 zu 1 zur uninspirierenden Zoom Konferenz übersetzt, die Kurzfristigkeit der Anmeldungen wird beklagt, Beratungsmandate enden unangekündigt usw.

Bei einem regelrechten Umsatzeinbruch ist das Problem in gewisser Weise besser zu bewältigen, denn dann ist die Geschäftsmodellinnovation alternativlos. So war es auch bei uns, als im März unser Akademiegeschäft quasi vollständig zusammenbrach.

Anders ist es beim schleichenden Umsatzrückgang. Wie der Frosch, der im Kochtopf sitzen bleibt, weil das Wasser nur langsam erhitzt wird. Wer langsam stirbt, wehrt sich nicht. Meiner Beobachtung nach, spielt hier auch die Unternehmensgröße keine Rolle.

Vielerorts beobachte ich Jammerei statt Aufbruchstimmung. Und ich erkenne an, dass es zum Jammern gute Gründe gibt: Unternehmen gehen links und rechts pleite, Kunden zahlen nicht fristgerecht, der Staat agiert unzuverlässig usw. Aber es hilft doch nichts.

Fakt ist jedenfalls: Es entstehen gerade so viele Gelegenheiten wie selten zuvor. Überall verschieben sich Marktanteile. Kunden suchen nach neuen Lösungen. Und nahezu jedes Unternehmen hat Ressourcen, die nur darauf warten, geweckt zu werden.

Der erste Schritt, um diese Ressourcen zu wecken, ist die Bekenntnis zum Experiment. Innovation setzt Irrtümer voraus. Das heißt ohne Experimente, keine Innovation und kein neues Geschäftsmodell.

Diesen Entschluss, also die Bekenntnis zum Experiment muss auf möglichst hoher Ebene gefasst und symbolträchtig verkündet werden.

»Wir werden experimentieren. Dazu investieren wir (trotz Krise) Ressourcen und mischen uns in die Experimente nicht ein, es sei denn wir sind ein Teil davon. Wir richten deshalb auch keinen Lenkungskreis ein, an den das Experiment berichtet. Und wir verzichten im Experiment auf alle bisherigen Management-Instrumente, die die Aufmerksamkeit nach Innen richten könnten.«

Vielleicht habe ich leicht reden, weil es uns aktuell besser geht denn je. Vielleicht erzähle ich mir eine Geschichte und unsere Geschäftsmodellinnovation war reiner Zufall. Möglich. Doch da ich diese Geschichte nicht nur bei uns, sondern auch bei anderen entdecke, erzähle ich sie in Form dieses „Rezepts“ weiter. Vielleicht hilft sie euch, einen Schritt nach vorne zu kommen.

2) Findet Unternehmer

Unternehmertum verstehe ich als Ausdruck eines Könnens, also einer Fähigkeit und weniger als Beschreibung von Eigentumsverhältnissen.

Unternehmer sind Menschen, die Chancen wittern. Jedes Unternehmen hat Unternehmer. Manchmal sind sie versteckt, oft wissen sie es von sich selbst noch nicht. Aber sie warten auf ihre Gelegenheit.

Ein Experiment ohne bekannten Ausgang weckt ihre Neugier. Beim Aufbruch ins Ungewisse verspüren sie Lust. Und mit etwas Glück spült die klare Bekenntnis zum Experiment die Unternehmer samt ihren unternehmerischen Ideen an die Oberfläche.

Ohne „seine“ Unternehmer gefunden zu haben und ohne, dass sie eine Idee für ein neues Geschäftsmodell haben, braucht man den nächsten Schritt nicht starten.

3) Diskutiert die Idee nicht

Der Antagonist der Innovation ist die Diskussion. Damit eine Idee zur Innovation werden kann, muss sie vor Argumenten geschützt werden. Denn man kann nicht herausfinden, ob eine Idee gut ist, ohne sie zu testen.

Das bringt mich zu einer weiteren, oben noch nicht erwähnten Eigenschaft von Unternehmern: Sie sind bereit zu handeln, ohne dass jeder einverstanden sein muss. Allerdings müssen sie dazu auch die Möglichkeit haben, handeln zu können, ohne andere fragen zu müssen. Deshalb ist das Unternehmertum oft eben doch an die Eigentumsverhältnisse gekoppelt.

Um unternehmerischen Antrieb auch ohne Anteile am Unternehmen zur Entfaltung bringen zu können, muss man Unternehmern und ihren Ideen deshalb einen geradezu „hoheitlichen“ Schutzraum geben.

Das bedeutet nicht, dass jede Idee verfolgt werden sollte. Wenn solide Theorien den Grundannahmen der Idee widersprechen oder objektive Erfahrungen aus der Vergangenheit die Idee disqualifizieren, dann ist sie nicht verfolgenswert.

Wo immer das nicht der Fall ist, können Diskussionen jedoch keine Erkenntnis fördern. Eine Idee, die in Argumenten gegossenen Gefühlen standhalten muss, verkümmert zur Normkompatibilität.

Wenn ihr Unternehmer gefunden habt, denen ihr etwas zutraut, dann zwingt sie nicht, sich für ihre Ideen rechtfertigen zu müssen, sondern gebt ihnen eine Starthilfe und (ganz wichtig) einen Schutz vor der Übergriffigkeit der Organisation.

Entlastet sie davon, auf dem regulären Spielfeld spielen zu müssen. Keine Kennzahlen, keine Pläne, kein Reporting, kein Infrastrukturzwang.

4) Macht Kaufangebote

Hier fasse ich mich kurz und verweise auf diesen Artikel. Ideen zu testen, heißt Kaufentscheidungen oder einer Kaufentscheidung ähnliches Verhalten zu provozieren. Erst wenn ein potenzieller Kunde seine Brieftasche öffnet oder signifikant Zeit investiert (im B2B Geschäft kann das als Signal reichen), dann gibt er zu erkennen, dass er die Befriedigung eines Bedürnisses vermutet bzw. sich einen ökonomischen Nutzen verspricht.

Das und nichts anderes qualifiziert ihn als Kunde. Interessensbekundungen sind wertlos und süßes Gift. Sie verleiten dazu, Arbeit in die Weiterentwicklung zu stecken, damit auch ein größeres Risiko einzugehen und immer noch nicht zu wissen, ob das Geschäftsmodell Potential hat.

Kaufangebote zu machen ist einfacher als man denkt. Sogar mit großen Maschinen geht das. Eine Fassade zu bauen ist weder Betrug am potenziellen Kunden noch an der Idee. Es nützt sowohl dem Kunden als auch der Gesellschaft, wenn Ressourcen nicht in unproduktive Verwendungen fließen. Also sollte man zügig herausfinden, ob eine Idee eine echte Chance hat. In neun von zehn Fällen hat sie das nicht – rein statistisch gesehen.

5) Lasst Euch von Euren Kunden helfen

Die Tatsache, dass Kunden einem bei der Entwicklung des eigenen Geschäftsmodells helfen wollen, ist für mich nach wie vor so faszinierend, dass ich jedes Mal auf ein Neues überrascht bin.

Dabei ist es ganz logisch: Wenn ein Kunde feststellt, dass ihm eine Leistung nützt, dann will er, dass sie ihm noch mehr nützt. Also nimmt er meist jede Gelegenheit wahr, um Hinweise für eine Verbesserung zu geben.

Dazu muss man ihm diese Gelegenheit jedoch auch geben. Am besten im direkten Kontakt. Umfragen sind dabei unpersönlich und schaffen Distanz. Menschen wollen helfen. Das gibt ihnen das Gefühl, erkannt zu werden und einen Beitrag geleistet zu haben. Denk nur mal daran, wie es für Dich ist, wenn Dich jemand um Deinen Rat fragt. Viele Menschen können auf solche Gelegenheiten kaum warten.

Eure Kunden sind Eure Helfer. Lasst sie an der Entwicklung Eurer Arbeit teilhaben. Unperfekt zu sein hat Charme, vorausgesetzt man stiftet bereits einen Nutzen.

Die Zeit für Innovationen ist jetzt. Ich bin selbst sehr gespannt welche Geschäftsideen in den nächsten Monaten noch das Licht der Welt erblicken werden.