Das richtige System bringt die richtigen Leute

Die Summe aus Persönlichkeit und Kontext
Person notiert etwas in einem Notizbuch
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Das Verhalten der Mitarbeiter ist entscheidend für die Wertschöpfung und den Erfolg der Organisation. Wenn der ausbleibt, wird dies schnell auf fehlende oder unerwünschte Verhaltensweisen zurückgeführt. Die Antwort ist also schnell gefunden: Andere Mitarbeiter werden benötigt, oder zumindest Mitarbeiter, die anderes Verhalten zeigen. „Vielleicht können wir die Mitarbeiter ja auch noch dahin entwickeln“ sagt so mancher Manager.

Was sind nun die Reaktionsoptionen? In der BWL bedient man sich personenseitig hauptsächlich den Faktoren Wissen und Fähigkeiten, um gewünschtes Verhalten wahrscheinlicher zu machen. Stelle A muss diese 3 Aufgaben erledigen, dafür braucht man diese 5 fachlichen Kompetenzen, die kann ich über eine schriftliche Bewerbung abfragen. Der mit den besten Zeugnissen und Zertifikaten bekommt den Job. Organisationsseitig müssen die Hausaufgaben natürlich auch gemacht werden: Prozesse und Regeln müssen her – und zwar gute. Und diese müssen solide gesteuert werden.

Eine sehr mechanistische Vorstellung, die bei einer Wertschöpfung, die hauptsächlich aus wiederkehrenden, wissensbasierten Tätigkeiten besteht, für die ausreichend Wissen in der Organisation zur Verfügung steht, auch absolut legitim ist. Ausreichend also für die Zeiten der Industrialisierung, in denen der Schlüssel zum Erfolg Effizienz war und der Taylorismus seine große Stunde hatte.

Dieses Vorgehen scheint heute nicht mehr so richtig gut zu funktionieren. Es stößt an Grenzen. Die Welt ist nicht an allen Stellen so mechanistisch. Die Leute mit den besten Qualifikationen erledigen scheinbar ihren Job doch nicht so wie es nötig wäre. Es scheint einen Unterschied zu machen, wer den Job macht, andere Faktoren als fachliche Qualifikation scheinen wichtiger geworden zu sein.

Die Wertschöpfung ist heute (im Vergleich zu den Blütezeiten der Industrialisierung) an vielen Stellen deutlich komplexer und dynamischer. Prozesse und Regeln können die Anforderungen des Marktes nicht mehr abbilden. Wir brauchen also Menschen, die Verantwortung übernehmen, die Entscheidungen treffen können, die Ideen haben. Doch diese anderen, weichen Faktoren kann man schwer über Zeugnisse erfassen. Etwas anderes muss her.

Befragen wir also die Psychologie: Wie bekomme ich Mitarbeiter (dazu), sich so zu verhalten, wie es nötig zu sein scheint? Passung und Befähigung ist hier das Zauberwort. Wir brauchen die richtigen Leute auf der richtigen Stelle und wir müssen sie entwickeln und schulen, damit sie den komplexen Anforderungen gerecht werden können. Es geht also zunächst um den so genannten Person-Environment Fit. Salopp gesagt: Der introvertierte, schüchterne Typ wird nie die großen Bühnen dieser Welt begehen. Dafür analysiere ich Umwelt und Person und gleiche das miteinander ab. Sollte sich ein Kandidat gefunden haben, der weitestgehend passt, kann eine mögliche Lücke im Skillprofil über Schulungen und Trainings geschlossen werden: Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsfähigkeit und Konfliktbewältigung sind nur ein paar Beispiele, die in den Schulungskatalogen fast jeder Organisation zu finden sind.

Die dahinter stehende Annahme ist, dass Verhalten maßgeblich von der Person und ihrem Wissen, ihren Fertigkeiten und vor allem ihrer Persönlichkeit und den überfachlichen Kompetenzen abhängig ist. Habe ich also die Person mit dem richtigen Skillprofil, so erhalte ich auch das erwünschte Verhalten.

Eine sehr einseitige, kausale Betrachtung (in der Psychologie spricht man sogar von „Kausalmodellen beruflicher Leistung“), die schnell an ihre Grenzen stößt. Denn das Verhalten von Menschen ist nicht nur von ihrer Persönlichkeit und ihren Kompetenzen abhängig. Den deutlich größeren Einfluss auf das Verhalten hat der Kontext.

Verhalten (V) ist also nicht gleich Persönlichkeit (P), sondern Verhalten ist die Summe aus Persönlichkeit und Kontext (K).

V = P + K

Wir verhalten uns anders, wenn wir in die Oper gehen oder wenn wir ins Fußballstadion gehen. Wir verhalten uns anders beim Kaffeekranz mit unserer Familie oder beim Feierabenddrink mit den Kollegen. Wir verhalten uns anders beim Spieleabend mit den engsten Freunden und beim Sporttraining im Verein. Wir verhalten uns anders, wenn wir Monopoly spielen oder wenn wir Schach spielen – selbst mit denselben Mitspielern.

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Was bedeutet diese Erkenntnis für Organisationen? Komplexe und dynamische Wertschöpfung erfordert mehr als Wissen und Fähigkeiten, sie erfordert Verantwortungsübernahme und Ideen der Mitarbeiter am Ort des Geschehens. Sie erfordert, dass sich gute Leute einbringen und zeigen was sie können. Das können sie jedoch nur zeigen, wenn der Kontext dies möglich macht. So oder so werden sie nach den Spielregeln des gegebenen Systems arbeiten. Und wenn dieses System scheinbar unsinniges Verhalten wahrscheinlich macht, wird dieses Verhalten sichtbar.

Ich will gar nicht sagen, dass es nicht wichtig sei, gute Leute in die Organisation zu holen. Im Gegenteil: Recruiting ist DIE Königsdisziplin für Höchstleistungsteams, in denen Wertschöpfung erbracht wird, für die es noch kein Wissen in der Organisation gibt. Ich will nur darauf hinweisen, dass es zu kurz gedacht ist, nur darauf zu fokussieren, denn dabei wird vergessen, dass der Kontext als entscheidender Faktor eine sehr gewichtige Rolle spielt. Anders gesagt: Auch die besten Leute bringen im falschen System keinen Erfolg.

Das sagt sich jetzt so leicht daher und wahrscheinlich stimmen die meisten auf dieser Abstraktionsebene auch noch zu. Daher möchte ich es nochmal ganz deutlich sagen und die Konsequenzen aufzeigen: Organisationen, die ihr Recruiting und ihre Personalentwicklung aufblähen ohne vorher an den Strukturen gearbeitet zu haben, schmeißen Geld zum Fenster raus.

Konkret bedeutet das zum Beispiel: Wer verantwortungsbewusste Entscheidungen von Mitarbeitern fordert, sollte Verantwortung institutionalisieren und alles abschaffen, was der Übernahme von Verantwortung im Weg steht. Für mehr Kooperationen zwischen den Fachabteilungen helfen keine Schulungen in cross-funktionaler Zusammenarbeit, Perspektivübernahme und Kommunikation, sondern der Abbau von Fachabteilungsstrukturen.

Zugegeben: Die Überschrift für diesen Artikel habe ich bewusst so provokant gewählt. Und sie ist nicht ganz richtig: Das richtige System bringt nicht die richtigen Leute, sondern das richtige Verhalten. Die richtigen Leute hast Du schon!

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