Sind moderne Entlohnungsmodelle überbewertet?

Gehaltssysteme auf dem Prüfstand
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Gehaltssysteme auf dem Prüfstand

Wenn ich erzähle, dass die Gehälter bei intrinsify von Lars und mir zusammen mit dem entsprechenden Mitarbeiter vereinbart werden, gucken mich die Evangelisten der New Work Bewegung manchmal etwas spärlich an: »Aber gerade ihr müsstet doch mit gutem Beispiel voran gehen! Wieso habt ihr kein Merit Money, keine freie Gehaltswahl, keine gleichen Gehälter für alle, keine dedizierten Gehälterteams oder ähnliches?«

Mit anderen Worten: Wer bei seinem Entlohnungsmodell nicht auf etwas modern klingendes setzt, verspielt sich einen Platz auf dem New Work Podium.

Bislang hätte mich das wenig gekratzt, denn dieses kommunikative Podium krönt nicht Wirkung, sondern Modelltreue.

Nun werde ich zuletzt aber häufiger mit der Frage konfrontiert, ob man Entlohnungsmodellen besonders viel Aufmerksamkeit schenken sollte. Dahinter erkenne ich auch (nicht nur) eine Unsicherheit ob der neuerlichen Entlohnungsmodell-Euphorie. Dieser Beitrag soll als Orientierungshilfe dienen.

Echter Hebel oder New Work Kosmetik?

Wie wichtig ist das Entlohnungsmodell? Bei dieser Frage kann, wie so oft, ein Blick auf die Wertschöpfung helfen. Nur die Wertschöpfung sichert das Überleben des Unternehmens. Nur wenn man Kundenbedürfnisse befriedigt, also für andere nützlich ist und dabei mindestens so viel Geld einnimmt, wie man ausgibt, geht es weiter.

Alles was diese Wertschöpfung fördert, zahlt also auf den Unternehmenserfolg ein. Alles was die Wertschöpfung erschwert, zahlt auf den Misserfolg ein. Wenn das Entlohnungsmodell die Wertschöpfung stört, besteht Handlungsbedarf. Sonst nicht.

Sollte man dennoch Veränderungen vornehmen wollen, z.B. weil Mitarbeiter unzufrieden mit ihrem Gehalt sind, ist man gut beraten, versteckte Kosten und unerwünschte Nebenwirkungen zu prüfen. Denn wenn die Änderung der Wertschöpfung nicht nützt, sollte sie ihr zumindest nicht schaden.

Hier steckt die Gefahr der #NewPay Euphorie. Nicht selten bietet das Entlohnungsmodell einen neuen Strohhalm, an dem man sich festhalten kann, wenn man in einem Anflug von Pflichtanmaßung das eigene oder – deutlich schlimmer – fremde Unternehmen „retten“ will. Nach dem Motto: »Ich verstehe zwar das Problem noch nicht, aber vielleicht hilft ja ein neues Entlohnungsmodell.«

Diese Art der New Work Kosmetik bedroht nicht nur den Erfolg von Unternehmen, sondern führt langfristig auch zu einer weiteren Erosion der Mitarbeiterzufriedenheit. Niemand arbeitet gerne in einem erfolglosen und schlecht geführten Laden, egal wie modern das Entlohnungsmodell aussieht.

Nadine Nobile, die den Begriff #NewPay mitgeprägt hat, hat für einen weiteren Aspekt, der gegen überhastete Entlohnungsmodell-Erneuerungen spricht, einen tollen Begriff gefunden: „Eingebautes Schmerzensgeld“.

Denn wenn ein Unternehmen ein neues Entlohnungsmodell einführt, ohne die wahren Wertschöpfungshindernisse zu adressieren, läuft es Gefahr die Unzufriedenheit mit dem gegenwärtigen Führungssystem in das Entlohnungsmodell einzupreisen.

Mit anderen Worten: Das schicke neue Entlohnungsmodell wird zum vorübergehenden Fluchtverhinderungssystem, weil es in der Neueinführung zu einer Erhöhung der Gehälter kommt.

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Im Schaden unterbewertet, im Nutzen überbewertet

Sind Entlohnungsmodelle also kein Hebel für wirksame Veränderung? Oh doch, denn sie richten sehr häufig erhebliche Schäden an.

Die in größeren Unternehmen weit verbreiteten leistungsabhängigen Vergütungssysteme sind schädlich, weil sie die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter vom Markt auf die Zielparameter des Gehaltsmodells lenken. Es kommt also zu einer Innenreferenzierung der Kommunikation.

 

Die vermeintlich modernen Entlohnungsmodelle laufen häufig ebenfalls auf diese Nabelschau hinaus. Geld wird zum Dauerthema, weil Widersprüche aufgelöst werden wollen, die nicht auflösbar sind. Beim Thema Geld begegnen sich nunmal unweigerlich gegenläufige Interessen. Alles ist ein Kompromiss, denn natürlich würde ein Arbeitnehmer tendenziell höhere und ein Arbeitgeber tendenziell geringere Gehälter anstreben. Dazu kommen Vergleiche unter Kollegen.

In beiden Fällen, „betriebswirtschaftlich-tayloristisch“ wie „modern“, bindet das Entlohnungsmodell kommunikative Ressourcen, die dann nicht der eigentlichen Arbeit zukommen können.

Während diese Schäden schlechter Entlohnungsmodelle typischerweise dramatisch unterbewertet werden, wird das nützliche Potential moderner Entlohnungsmodelle hoffnungslos überbewertet. Gerade aktuell bekommen sie fast schon den Charakter eines Erlösungsversprechens.

Dabei reicht schon ein Blick in die Motivationswissenschaften der 50er Jahre, um zu erkennen, dass Geld ein Hygienefaktor ist. Das Thema Geld hat also das Potential zu demotivieren, nicht aber um zu motivieren.

Deswegen lautet meine Arbeitshypothese beim Thema Entlohnungsmodelle: »Prüfe auf Schaden und lasse sonst die Finger davon!«

Das Thema Geld muss vom Tisch, damit man seine Aufmerksamkeit der Arbeit widmen kann.

Unternehmen, die versuchen Fairness, Gerechtigkeit, Zufriedenheit, Transparenz oder ähnlichen Kriterien nachzueifern, verfehlen den entscheidenden Punkt: Geld ist immer ein Spannungsfeld.

Zum Fass ohne Boden, zur sprichwörtlichen Sisyphos-Arbeit, wird dieses Spannungsfeld, wenn man sich nach einer langen Entwicklungsphase dann ausgerechnet für ein Entlohnungsmodell entscheidet, dass dem Dialog über das Thema Geld einen zusätzlichen prominenten Raum verleiht.

Egal ob Merit Money, freie Gehaltswahl mit Konsultation, repräsentativ besetzte Mitarbeitergremien etc. – was diese verführisch klingenden „neuen“ Modelle alle eint: Sie lechzen nach kommunikativer Aufmerksamkeit. Sie sind Dauerware für den kulturellen Verdauungsprozess. Kurzum: Sie tragen zur Beschäftigung bei, jedoch selten zur Arbeit.

Wo darf ich mich beschweren?

Was viele der neu-modischen Entlohnungsmodelle zu regelrechten Frustbeförderungsinstrumenten macht, ist ihre Eigenschaft als Verantwortungsverschleierer.

Traditionell ist es einfach. Mir passt mein Gehalt nicht, dann gehe ich zum Chef. »Chef, ich will mehr!«. Dann sagt Chef: »Wieso und wie viel?« Wenn ich gute Gründe finde (meistens im Markt, siehe unten), dann bewege ich mich auf mein Zielgehalt hin.

Wenn ich unzufrieden bin, weiß ich, wo ich hin muss. Und wenn mein Chef uneinsichtig bleibt, dann hat mein Frust ein emotionales Ventil. Das ist eindeutig. Das ist klar. Und das ist wichtig. Denn nun weiß ich, mit wem ich verhandeln kann. Ich habe eine eindeutige Adresse.

Sowohl mit den „modernen“ als auch den hochgezüchteten tayloristischen Entlohnungsmodellen diffundiert diese Eindeutigkeit. Je unpersönlicher der Ansatz, desto verschleierter ist die Verantwortung. Anstatt direkt mit meinem Chef über mein Gehalt sprechen zu können, müsste ich eigentlich mit ihm über das ganze Modell sprechen, denn schließlich hat er es ja legimitiert.

Doch das wirkt natürlich viel rebellischer, ist zugleich aufwendiger und deshalb in der Summe unwahrscheinlicher. Heißt im Umkehrschluss: Mein Arbeitgeber hat es mir erschwert, selbst Verantwortung für meinen Marktwert zu übernehmen. Er hat mich teil-entmündigt.

Es gibt mindestens zwei Interessen, die sich bei einer Gehaltsfindung begegnen. Die Interessen des Mitarbeiters und die Interessen des Unternehmens.

Ich behaupte nicht, dass Unternehmer schlecht bezahlen wollen. Natürlich hat ein weitsichtiger Unternehmer immer auch ein Interesse daran, seine Mitarbeiter so zu bezahlen, dass Geld in Vergessenheit geraten und die Arbeit im Mittelpunkt stehen kann. Doch die Interessen der beiden Parteien sind beim Thema Gehalt tendenziell gegenläufig.

Die daraus resultierende Notwendigkeit zum Kompromiss gelingt gerade dann besonders gut, wenn die beiden Interessen eindeutig personifiziert werden. Nur dann kann Verantwortung für diese beiden Interessen im konkreten Einzelfall übernommen werden.

Diffundiert die Verantwortung der Unternehmerseite

  • in einem komplizierten System von Leistungskriterien,
  • in einem Versuch den Mitarbeitern als Ausdruck von Vertrauen, die Verantwortung zur freien Gehaltswahl zu übertragen,
  • weil das Kollektiv den Wert eines Mitarbeiters mit Sternchen bewertet und damit eine Bonusallokation begründet
  • usw.

dann hat man es sich als Chef sehr bequem eingerichtet. Denn nun ist die Verantwortung so sehr verschleiert, dass es gar keinen erkennbaren Verhandlungspartner mehr gibt.

Das ist für mich nicht New Work, das ist eine reingewaschene Form entmündigender Unanständigkeit.

Natürlich sind solche Modelle ein Boomerang. Entweder die Mitarbeiter kündigen (mindestens) innerlich, weil sie sich nicht mehr für ihren fairen Marktwert einsetzen können. Oder das Entlohnungsmodell muss die fehlende Personifizierung des Unternehmensinteresses in Form durchschnittlich höherer Gehälter absorbieren, was wiederum die Wirtschaftlichkeit belastet.

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Wie also Gehälter bestimmen?

Ein perfektes Modell gibt es natürlich nicht. Für mich existiert jedoch nur ein sinnvolles Kriterium für eine angemessene Gehaltsfindung: der Markt.

So wichtig Arbeit uns im Leben auch ist – wer mich kennt, weiß wie ich das meine – Arbeit ist immer auch eine Leistungsbeziehung. Wir stellen unsere Leistung einem Unternehmen zur Verfügung und beziehen dafür eine Gegenleistung, die nicht nur aber eben auch und ganz wesentlich aus dem Gehalt besteht. Wenn dieses Fundament nicht solide steht, leidet der Überbau immer.

Mitarbeiter bringen bei dieser Leistungsbeziehung Kompetenzen ein. Dazu gehören ihre objektiven Qualifikationen sowie ihr verstecktes und nur durch Gefühl ertastbares Können. Auch das Verhandlungsgeschick ist eine Qualifikation.

Diese Kompetenzen haben sich Menschen mühsam erworben, entweder durch vergangene Anstellungen, durch ein zeitintensives Studium, eine anstrengende Ausbildung o.ä.

Nichts ist fairer als dieser Anstrengung Rechnung zu tragen, indem man sich gemeinsam an einen Tisch setzt und in einer Verhandlung ertastet, wo der Wert dieser Anstrengung liegen dürfte. Und dieser Wert ist ganz wesentlich im Arbeitsmarkt referenziert.

Wenn man so denkt, ist das Thema Geld schnell vom Tisch und absorbiert keine unnötigen kommunikativen Ressourcen im Arbeitsalltag.

Außerdem hat der Arbeitnehmer stets eine Adresse, wenn sich seine Qualifikation, die Marktsituation, seine Rolle im Unternehmen o.ä. ändert. Und damit behält er seine Würde, ein mündiger Verhandlungspartner auf Augenhöhe zu sein.

In Summe kann ich deshalb der traditionellen Chef-Entscheidung, gegenüber den vielen anderen Möglichkeiten, viel abgewinnen. Es ist wohl das geringste Übel.

 

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Hey Mark, danke für den Beitrag, der mir ein paar blinde Flecken meinerseits aufzeigt. Wo ich absolut bei dir bin: Geld/Gehalt ist Hygienefaktor und sollte (im Sinne Herzbergs) bestenfalls zu nicht-Unzufriedenheit der Mitarbeiter:innen führen. Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger.
Was mich (ausnahmsweise) an deinem Beitrag, so wie ich ihn verstehe, stört sind zwei Punkte:
1. Die Annahme, dass „klassische“ Entlohnungsmodelle weniger kommunikative Aufmerksamkeit „einfordern“ als NewPay-Ansätze
2. Die Moralkeule 😉 „entmündigende Unanständigkeit“. Das könnte mit einem anderen Argumentationsstrang genauso für das klassische Modell gelten. Die Provokation ist dir aber ganz sicher bewusst.

Mir geht es auch stärker um den ersten Punkt. Zur Verdeutlichung überspitztes Szenario: Der Flurfunk brodelt und kennt kein anderes Thema als Gehaltfindung und -verteilung im Unternehmen. Es werden grobe, unfaire Asymmetrien unterstellt. Zwischen einzelnen Mitarbeiter:innen tun sich zwischenmenschlich Gräben auf, die produktive Zusammenarbeit im Projekt massiv beeinträchtigen. Der Ruf nach einem neuen, „fairen“ Gehaltsmodell mit coolem NewPay-Flair wird laut.

In diesem Fall könnte eine Tabuisierung des NewPay-Themas seitens der GF noch zusätzlich Öl ins Feuer gießen („Ist ja klar, dass die das nicht wollen. Dann würde ja jede:r sofort sehen, dass es unfair ist“).
Die kommunikative Aufmerksamkeit bindet sich also durchaus an dieses Thema, wenn auch auf der Hinterbühne. Wäre in diesem Fall nicht die Enttabuisierung das Ventil? Ist die Chance nicht größer, durch eine kollektive Auseinandersetzung auf der Vorderbühne das Thema vom Tisch zu bekommen? Ist es nicht unanständig zu unterstellen, die MA wären nicht in der Lage, wirtschaftliche Interessen des Unternehmens mit persönlichen Interessen in Einklang zu bringen?
Was, wenn die Unzufriedenheit über den Status Quo so groß ist, dass die besten Leute frustriert das Unternehmen verlassen? Das wiederum könnte sich ebenfalls stark auf die Leistungsfähigkeit der Company auswirken.

Wohin komme ich mit diesen Überlegungen?

Am Ende sind wir uns wahrscheinlich einig. Das Thema Gehalt ist dann gut gelöst, wenn es zu nicht-Unzufriedenheit führt und damit Arbeit statt Beschäftigung fördert.
Wie das gelingt ist mMn gar keine „Methodenfrage“ im Sinne von: Ist nun klassisch oder NewPay besser? Rotes Problem und so… 😉 Es kommt also, wie so oft, darauf an.

Danke, dass du mit deinem Blog diese Gedanken bei mir angeregt hast.

Hallo Arne. Da hast Du mich aber in beiden Punkten missverstanden bzw. ich mich unklar ausgedrückt. Wenn wir mit klassich die hochgezüchteten tayloristischen Entlohnungsmodelle aka kriterienorientierte Vergütung meinen, dann sind genauso schlimm wenn nicht sogar schlimmer.
Zu 2) Habe ich ja sogar so geschrieben. Trifft also ebenfalls auf die tayloristischen Modelle zu.

Ich verstehe schon deinen Punkt (glaube ich zumindest): Mit Glas-Awards sichere ich nicht das Fortbestehen des Unternehmens. Mit gelösten Kundenproblemen schon. Wenn Das Gehaltsthema also kein echtes Problem ist, dann braucht es auch keine fancy Lösung, die möglicherweise Probleme mit ins System einschleußt. Mir geht’s darum, nicht ohne Kontext für ein „so macht man das“ zu werben. (Beim zweiten Lesen: Dir auch nicht, oder?) Ich habe Versucht darzustellen, dass auch eine alternative Herangehensweise (entgegen: Frag den Chef) an das Thema Entlohnung eine Problemlösung sein kann. Insofern schließe ich mich deiner Arbeitshypothese an. Guck, ob ein Schaden entsteht. Falls ja, suche nach ner Lösung. Falls nein: Lass dich nicht von Hypes beeindrucken.

Es fängt damit an, dass New Work nix Neues ist. Dieses Wort kann doch kein normaler Mensch mehr hören.
Mehr Arbeit weniger New Work, dann klappt’s auch mit dem Nachbarn. 🙂

#selbstdenken – geht Euren Weg und gut is…

„Die Kuh vom Eis holen!“ – vielen Dank für diese spannenden Überlegungen.
Eine Frage tat sich noch auf: Wie bekommt man Daten zu „marktgerechten“ Gehältern in Märkten & Branchen, die noch sehr klein sind? Also wo es in Deutschland nur ein paar Tausend Mitarbeiter*innen gibt?

So spontan nicht, nein. Sorry.

Ich würde gerne nochmal besser verstehen, wie du das systemtheoretisch begründest.

“Die in größeren Unternehmen weit verbreiteten leistungsabhängigen Vergütungssysteme sind schädlich, weil sie die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter vom Markt auf die Zielparameter des Gehaltsmodells lenken. Es kommt also zu einer Innenreferenzierung der Kommunikation.”

Was bedeutet das? Der Mitarbeiter interpretiert und entscheidet, wonach er sein Handeln ausrichtet (hier: leistungsabhängiges Vergütungssystem) und Beobachtet und durch die Beobachtung und Unterscheidung (intern, nicht extern) entsteht unbeabsichtigte Kommunikation („Interne Referenzen sind wichtiger als der Kunde“)?

“In beiden Fällen, „betriebswirtschaftlich-tayloristisch“ wie „modern“, bindet das Entlohnungsmodell kommunikative Ressourcen, die dann nicht der eigentlichen Arbeit zukommen können.”

Warum ist es schlimm, dass kommunikative Ressourcen gebunden werden? Sind die innerhalb eines Systems endlich? Wie ist das definiert?

“Wenn ich unzufrieden bin, weiß ich, wo ich hin muss. Und wenn mein Chef uneinsichtig bleibt, dann hat mein Frust ein emotionales Ventil. Das ist eindeutig. Das ist klar. Und das ist wichtig. Denn nun weiß ich, mit wem ich verhandeln kann. Ich habe eine eindeutige Adresse.”

Wie ist Adresse in dem Kontext zu verstehen?

“Doch das wirkt natürlich viel rebellischer, ist zugleich aufwendiger und deshalb in der Summe unwahrscheinlicher. Heißt im Umkehrschluss: Mein Arbeitgeber hat es mir erschwert, selbst Verantwortung für meinen Marktwert zu übernehmen. Er hat mich teil-entmündigt.”

D.h. da Systeme operationell geschlossen sind, gibt es keine Kausalitäten sondern nur Wahrscheinlichkeiten. Und es ist eine Hypothese von dir, dass mehr Aufwand auf Seitens des Mitarbeiters Kommunikation unwahrscheinlicher machen?

“Die daraus resultierende Notwendigkeit zum Kompromiss gelingt gerade dann besonders gut, wenn die beiden Interessen eindeutig personifiziert werden. Nur dann kann Verantwortung für diese beiden Interessen im konkreten Einzelfall übernommen werden.”

Was ist genau das Problem daran? Dass dadurch Kommunikation unwahrscheinlicher wird?

“Nichts ist fairer als dieser Anstrengung Rechnung zu tragen, indem man sich gemeinsam an einen Tisch setzt und in einer Verhandlung ertastet, wo der Wert dieser Anstrengung liegen dürfte. Und dieser Wert ist ganz wesentlich im Arbeitsmarkt referenziert.”

Wie kann man den letzten Satz systemtheoretisch verstehen?

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