Ich war früher Handballer. Zu Höchstzeiten ging es dreimal die Woche zum Training und am Wochenende fanden die Ligaspiele statt.

Unser Training war durchzogen von Fitness-Übungen, Wurftraining, Kraftaufbau, Spieleinheiten und dem Einstudieren neuer Spielzüge.

In der konkreten Spielsituation hat sich der Gegner natürlich nie so verhalten, wie es diese Spielzüge vorsahen. Hätten wir dann trotzdem an irgendwelchen exakten Laufwegen festgehalten anstatt uns an die gegnerische Bewegung anzupassen, wäre Hopfen und Malz verloren gewesen.

Auch nach dem Spiel. 😉

In Organisationen passiert das Gleiche. Am Beispiel traditionell geführter Unternehmen kann man das fantastisch beobachten.

• Die Mitarbeiter tun nicht das was in der Stellenbeschreibung steht (Spielzug), sondern vor allem was die Situation erfordert (angepasste Laufwege).
• Sie weichen von den dokumentierten Qualitätsprozessen ab, um die Qualität sichern zu können.
• Sie stimmen sich über informelle Wege ab, ohne die formalen Dienstwege einzuhalten.
• Sie vereinbaren Ziele zuliebe des Zielvereinbarungsprozesses, die sie nicht bei der eigentlichen Arbeit stören.
• Sie hören sich Anweisungen an, folgen diesen aber nicht.
• Und so weiter und so fort

So wie Handballer ihre Laufwege an die jeweilige Spielsituation anpassen, passt die Kommunikation in einem Unternehmen sich an die jeweilige Marktsituation an.

Der Markt erzieht das Unternehmen

Das Spiel zwingt eine Handballmannschaft zur ständigen Anpassung. Das Spiel erzieht die Handballmannschaft sozusagen.

So funktionieren auch Märkte. Die Marktteilnehmer (also die Unternehmen) werden vom Markt erzogen. Der Markt induziert innerhalb des Unternehmens Kommunikationsstrukturen, die sich gewissermaßen hinter dem Rücken der Mitarbeiter entwickeln.

Keiner “macht” diese Strukturen, sie entstehen “einfach”. Es sind informelle Strukturen. Das nennt man in der Fachsprache Selbstorganisation.

Neben diesen informellen Strukturen schafft sich jedes Unternehmen auch formale Strukturen – so wie jede Handballmannschaft auch. Die formalen Strukturen reduzieren Komplexität und erleichtern so die Koordination.

Die formalen Strukturen sind aber mit dem Moment ihrer Errichtung schon wieder überfällig, wenn sich die Anforderungen der Arbeit verändern. Sie kommen sozusagen nie hinterher. Deshalb stellen Unternehmen z.B. auch ständig an sich selbst fest, dass ihr Organigramm gerade nicht aktuell ist.

Es ist also normal, dass sich neben den formalen auch immer informelle Kommunikationsstrukturen bilden. Das ist keine organisationelle Krankheit. Damit muss man leben.

Zu einem größeren Problem wird dies erst in dem Moment, wo die formale Struktur zur Alleinherrscherin erklärt wird, obwohl sich die Anforderungen an die Arbeit marktseitig ständig ändern. Wenn das Management also darauf besteht, dass die formale Struktur absolute Verbindlichkeit hat.

»Wir haben diesen Prozess und deshalb muss jeder danach arbeiten. Egal was passiert. Basta.«

Oder um in der Handball-Analogie zu bleiben: »Lauf gefälligst exakt die trainierte Lauflinie ab und spiele in genau der einstudierten Millisekunde an ‘halb rechts’ ab.«

So absurd das beim Handball erscheint, in der Wirtschaft besteht diese Erwartung. Und ihre Einhaltung wird mit immer raffinierteren Mitteln der Belohnung und Bestrafung gefördert. Daran kranken Unternehmen zunehmend.

Denn die informellen marktinduzierten Strukturen weichen immer stärker von den selbst auferlegten formalen Strukturen ab. Es kommt zu immer mehr Reibungsverlusten zwischen diesen zwei Wirklichkeiten.

Das Problem ist also NICHT die formale Struktur an sich. Das Problem ist, diese auf Gedeih und Verderb einhalten zu wollen.

In der Verzweifelung suchen viele Unternehmen nach Alternativen. »Unsere Spielzüge funktionieren einfach nicht mehr. Wir brauchen neue.«

Das gleiche Denken in einem neuen Gewand

Kürzlich bin ich von einem Unternehmer um Rat zu seinem Organisationsaufbau gebeten worden. Er erzählte mir, dass sie das Spotify-Modell übernommen hätten und was ich von diesem Modell hielte.

Beinahe hätte ich auf die Frage geantwortet und damit eine ihr zugrundeliegende Annahme akzeptiert. Die implizite Annahme war nämlich, dass Spotify einem Modell folgt.

Spotify muss, so wie nahezu jedes Unternehmen heutzutage, in einem Wettbewerb bestehen, in dem sich ständig neue Anforderungen und Überraschungen auftun.

Dafür hat es eine formale Struktur gefunden, die aus Chaptern, Squads, Tribes, agile Coaches, Product Ownern und anderen schicken neuen Begrifflichkeiten besteht.

Doch von dieser Struktur weicht auch Spotify ständig ab. Hielte sich Spotify tatsächlich an ein Rezept, würden diese neuen Herausforderungen nur noch zufällig bewältigt werden können und dann hätte das Unternehmen bereits Insolvenz angemeldet.

Was wirklich hinter dem Erfolg von Spotify zu stecken scheint, ist kein Rezept, sondern eine Art zu denken. Diese Art zu denken kann man auch Theorie nennen. Und genau um diese Unterscheidung geht es mir.

Wer Rezepte nutzt, gibt sein Denken an das Rezept ab. Wer Theorie nutzt, behält sich vor, selbst auf Ideen zu kommen.

In diesem Sinne setzt das Nacheifern des Spotify-Modells das Denken in den gleichen Bahnen fort – nur in einem neuen Gewand.

Natürlich ist auch im Spotify-Team nicht jedem diese Unterscheidung klar. Wenn man Spotify also nach ihrem Erfolg fragt, tappen sie selbst das eine oder andere Mal in die Falle.

Dass der Erfolg Rezepten folgt ist ein verführerischer Gedanke, der Ewigkeitswert hat. Und so passiert die Verführung auf beiden Seiten – bei Spotify und bei den Nachahmern.

Für Spotify ist die Verführung, sich ihren Erfolg durch die Befolgung eines Modells zu erklären, anstelle durch eine Art zu denken (Theorie).

Und bei den Spotify Nachahmern besteht die Verführung in der zusätzlichen Annahme, die Kopie einer organisatorischen Struktur eines Unternehmens könne die Probleme des eigenen Unternehmens lösen.

Ich möchte nicht missverstanden werden. Mit Sicherheit hat die formale Struktur von Spotify etwas mit seinem Erfolg zu tun. So wie jeder Spielzug etwas mit dem Erfolg einer Handballmannschaft zu tun haben kann.

Doch den entscheidenden Beitrag zum Erfolg leistet das Abweichen von der formalen Struktur und gerade nicht ihre Einhaltung. Zumindest überall dort, wo Dynamik im Spiel ist, wo der Markt also nicht still hält.

Fazit

Etwas salopp kann man es so formulieren: Jedes Unternehmen “will” sich von seinem Markt erziehen lassen. Das Management tut gut daran, das auszuhalten.

Es ist besser, man akzeptiert dieses Ungleichgewicht zugunsten der organisatorischen Leistungsfähigkeit, als die formale Struktur gegen die informelle durchzusetzen.

Der Zwang, sich an ein Modell – z.B. das Spotify-Modell – zu halten, stört die Selbstorganisation auf empfindliche Art und Weise. Besteht das Management oder die Teams selbst also beispielsweise auf eine bestimmte Teamgröße, Teamzusammensetzung, Rollen im Team, feste Aufgaben, Schnittstellen, Prozesse etc. steigen die Reibungsverluste.

Unternehmensführung besteht aus dem Aushalten von Widersprüchen. Das geht zwar gegen die Intuition, unterscheidet aber eine gekonnte Unternehmensleiterin des 21. Jahrhunderts von einer Beton-Tayloristin des 20.

Nun zu der Frage im Betreff: Das Spotify-Modell existiert also sehr wohl. Aber eben nur in den Köpfen. Wer genauer hinsieht, wird feststellen, das kein Unternehmen tatsächlich danach arbeitet. Immer nur oberflächlich. Und wenn doch, dann gibt es dieses Unternehmen nicht mehr lange.

Du kannst den Gedanken auch hier als YouTube Video ansehen: