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Tipps und Tricks zum Umgang mit Strategiemeetings

Wie Du durch die richtige Vorbereitung wirksamer wirst

Bildnachweis: © Sentavio – depositphotos.com

Gerne zu Jahresbeginn werden wieder Einladungen zu Strategiemeetings ausgesprochen. In hierarchisch organisierten Unternehmen entscheidet dann häufig der Geschäftsführer oder Bereichsleiter, wen er gerne dabei haben möchte und wen auch nicht. Womöglich hast Du an solchen Meetings auch schon mal teilgenommen.

Wenn ich so eine Einladung erhalten habe, wusste ich nie so genau, ob es nun besser ist, dabei zu sein oder nicht.
In vielen Fällen führte meine Teilnahme an so einem Meeting eher zu Frustration und häufig zu mehr Arbeit, bei der es mehr darum ging, interne Vorgaben zu erfüllen als die notwendigen Aufgaben für den neuen Kundenauftrag zu erledigen.
Häufig trafen meine Kollegen und ich auch pseudo-freiwillige Vereinbarungen, beispielsweise eine Umsatzsteigerung von x % im laufenden Jahr, obwohl wir insgeheim dachten, dass der Markt das Potenzial eigentlich nicht hergibt. Vielleicht für ein anderes Produkt, aber nicht im Rahmen des aktuellen Produktportfolios.

Manchmal vermutete ich sogar – aus der Erfahrung heraus – eine Art „hidden agenda“, die ich gar nicht so genau beschreiben konnte und doch ein mulmiges Gefühl hinterließ:
So erlebte ich auch wilde Planungsszenarien, die mit der von uns angenommenen Zukunft nicht viel zu tun hatten. Das sahen viele meiner Kollegen genauso, aber dennoch machten alle – inklusive mir – mit.

Typische Fragestellungen für diese Strategiemeetings waren:
„Was müssen wir ganz konkret tun, um Kostenführer zu werden?“ Oder auch gerne etwas komplizierter (Achtung – jetzt dauert es etwas länger): „Was müssen wir bis zum 30.06. des laufenden Jahres getan haben, um ab Ende des Jahres ein nachhaltiges Umsatzwachstum von X % p.a. und dadurch ab dem folgenden Jahr einen nachhaltigen Umsatz von mindestens X € p.a. mit einem nachhaltigen EBIT von X p.a. zu erreichen?“

Und dann ging es los: die Fragestellungen lagen auf dem Tisch, im Rahmen von Arbeitsgruppen wurden die verschiedenen Handlungsfelder beackert.
Meist wurde ich gebeten, anhand von Zahlen und Statistiken mit meinen Kolleginnen Umsatzprognosen herzuleiten: wenn wir bei dem Kunden noch X Produkte mehr verkaufen, könnten wir X Prozent zum Umsatzwachstum beitragen.

Abschließend haben wir noch TO-DO Listen geschrieben, die wir in der nächsten Zeit abarbeiten sollten und die im Anschluss an die uns unterstellten Mitarbeiter mit der Bitte um Umsetzung kommuniziert wurden.
In strategischen Review-Meetings wurde unterjährig natürlich der aktuelle Stand abgefragt. Und dann stellten wir doch am Ende des Jahres fest, dass wir unser Ziel nicht erreichen konnten, obwohl wir alle TO DOs erledigt hatten – insgesamt einfach eine für alle Beteiligten unbefriedigende Situation.

Ich war mir sicher, dass solche Strategiemeetings nicht mit böser Absicht initiiert wurden. Ich konnte mir auch beim besten Willen nicht vorstellen, dass mehrere Tausend, Zehntausend oder sogar Hunderttausende von Euros ausgegeben wurden, nur um diese oder ähnliche Gefühle bei den Angestellten zu provozieren oder sie auch nur billigend in Kauf zu nehmen.

Stattdessen vermutete ich, dass man – wie in vielen Unternehmen üblich – nicht zwischen zwei verschiedenen Wertschöpfungsarten unterschied und auf beide Wertschöpfungsarten mit demselben Reflex reagierte: der Planung.

Als aufmerksamer Leser des Intrinsify-Blogs kennst Du sicher die Wertschöpfung der Norm und der Ausnahme. Falls nicht, findest Du hier einen entsprechenden Blog-Beitrag dazu. Die Wertschöpfung der Norm ist beispielsweise die Serienproduktion von Normteilen.

Die Wertschöpfung der Ausnahme findest Du in der Entwicklung eines Produktes nach Kundenwunsch. Im Rahmen dieser Entwicklung müssen Mitarbeiter ständig Entscheidungen treffen. Sie müssen beispielsweise zunächst entscheiden, ob der Auftrag angenommen werden kann oder nicht. Dabei hilft ihnen jedoch kein Plan, denn der ist bereits überholt, und auch keine Regel, denn so einen Kundenwunsch hat in der Organisation bisher noch niemand bearbeitet. Aber was hilft dann?

Durch diesen Blog-Artikel von Mark bin ich auf eine Beschreibung für eine Strategie aufmerksam geworden, die für Entscheidungen hilfreich ist: eine Strategie ist ein leerer Handlungsraum, der dadurch begrenzt ist, was man nicht tut – eine Strategie schließt also Handlungen aus. Dieses Vorgehen eignet sich in Situationen, für die es keine Erfahrungen und kein Wissen in der Organisation gibt.

Also immer dann, wenn echte Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden müssen, weil es keine Regel für diese Problem gibt. Immer dann, wenn zum Beispiel die Kundin neue Wünsche äußert und entschieden werden muss, wie damit umgegangen wird. Dann hilft eine Strategie, die von den vielen Alternativen, für die man sich entscheiden kann, einige ausschließt.

Was genau tut man jetzt aber mit diesen Erkenntnissen? Wie kannst Du dieses Wissen in Deinem Unternehmen, zum Beispiel eben im Rahmen eines oben beschriebenen Strategiemeetings anwenden?

Dazu möchte ich mit Dir drei Tipps teilen, die ich im Laufe der Jahre als Angestellte im Konzern gesammelt habe:

#Tipp 1: Nutze dieses Wissen für Dich und Deinen Verantwortungsbereich

Mal angenommen, Du verfügst über ausreichend formale Macht und kannst selbst entscheiden, ob und wie Du Dich mit der Strategie Deines Verantwortungsbereichs beschäftigen willst: im bereits erwähnten Blog-Artikel findest Du fünf konkrete Hinweise, wie Du eine gute Strategie entwickeln kannst und worauf dabei zu achten ist.

Aber mal angenommen, Du wirst zu einem Strategiemeeting eingeladen und bist ein Teilnehmer von vielen? Dann kannst Du vermutlich dem Gastgeber nicht risikolos erklären, dass er möglicherweise gar keine Strategie entwickelt, sondern einen Plan beauftragt und womöglich auch noch die zwei unterschiedliche Arten von Wertschöpfung nicht berücksichtigt. Vermutlich geht Dir jetzt eher durch den Kopf, dass man manche Dinge nur einmal äußert, ohne sich dabei selbst in Gefahr zu bringen.

Du kannst aber anhand von Erfahrungen aus dem letzten Jahr zeigen, wie es Dir gelungen ist, mit dieser Unterscheidung erfolgreich Kundenprobleme zu lösen. Dabei stellst Du anhand eines konkreten Beispiels dar, auf Basis welcher Prinzipien ihr damals entschieden habt, wie der Handlungsraum konkret aussah, wie er Orientierung gegeben hat und wie Du Dir vorstellen kannst, dass sich dieses Vorgehen für weitere Bereiche Deines Unternehmens eignen könnte.
Vielleicht gibt es sogar den ein oder anderen Kollegen, der ein ähnliches Beispiel liefern kann.

Anhand von diesen Beispielen kannst Du zeigen, wie sich die Zahlen entwickelt haben. Damit werden die Zahlen Teil Deiner Analyse der Vergangenheit, nicht jedoch zu einer Prognose für die Zukunft. Für den unbekannten Teil der Zukunft (also die Wertschöpfung der Ausnahme) kannst Du eine Vorbereitung ohne Planung vorschlagen – ähnlich wie eine Vorbereitung auf eine Wanderung, für die Du passendes Schuhwerk und wetterfeste Kleidung wählst, ohne die Wettervorhersage genau zu kennen.

Am Ende der Vorbereitung kann zum Beispiel ein Dokument entstehen, aus dem hervorgeht, warum was dringend ist, welche Ideen es für die Weiterentwicklung gibt und welche Erwartungshaltungen an die Organisation existieren. Diese Vorgehensweise kannst Du in dem Buch “Komplexithoden” von Silke Hermann und Niels Pfläging nachlesen und hat mir als interne Beraterin in der Begleitung von Teams geholfen, alternative Wege zur Planung anzubieten.

#Tipp 2 Frühjahrsputz

Ich habe selten Strategiemeetings erlebt, in denen die Teilnehmer im Anschluss de nicht mehr Arbeit hatten als vorher. Umso wichtiger ist es, einmal im Jahr feucht durchzuwischen und alles auf den Prüfstand zu stellen!

Der Frühjahrsputz kann zwei Phasen beinhalten: in der ersten Phase wird die Organisation systematisch von Praktiken befreit, die nicht der Wertschöpfung dienen. Dabei kannst Du Dir mit Deinen Kollegen die Frage stellen, ob diese Praktik die Arbeit für den Kunden erschwert oder behindert. Zusammen mit einigen Kollegen kannst Du Dich dafür einsetzen, dass man in einem Unternehmensbereich ohne diese Praktiken arbeitet. Diesen Tipp kannst Du auch in den 7 Prinzipien des Future Leadership wiederfinden.

In der zweiten Phase des Frühjahrsputz kann man überlegen, welches Produkt oder welche Leistungen aufgrund der strategischen Änderungen nicht mehr zum zukünftigen Angebot gehören sollte (natürlich sind damit nicht die Cash Cows gemeint!).

Mit ausreichend formaler Macht ausgestattet wird so ein Frühjahrsputz natürlich wesentlich gründlicher. Möglicherweise musst Du für dieses Vorgehen allerdings erst noch Überzeugungsarbeit leisten. Dafür ist eine Übersicht über alle Praktiken hilfreich, wie viel Zeit sie im Alltag benötigen, was sie bewirken (oder eben auch nicht) und an wen sie adressiert sind. Eine Übersicht solcher Praktiken findest Du hier. Vielleicht ist es in Deiner Organisation kulturell einfacher zu verdauen, sich solchen Fragestellungen spielerisch zu nähern. In diesem Fall empfehle ich Dir das Kartenspiel Play Change, was insbesondere in hierarchisch organisierten Unternehmen Veränderungen anstoßen kann.

#Tipp 3 Pre Mortem

In der Medizin wird nach dem Tod eine Autopsie durchgeführt, die die Todesursache herausfinden soll. Diese Technik (nach Kahnemann und Klein) kann man auch für die Überprüfung einer erarbeiteten Strategie nutzen – vor dem Start, so dass man den Tod des Vorhabens vermeiden kann. Dabei stellst Du Dir mit Deinem Team die Frage: In einem Jahr ist Eure Strategie grandios gescheitert – was ist passiert? Wie ist es zum Fiasko gekommen? An welchen Stellen hättet Ihr es merken können? Ihr geht also gemeinsam auf Ursachenanalyse, entdeckt die größten Risiken und habt dabei Gelegenheit, das Vorhaben noch einmal anzupassen.

Mit diesen drei Tipps kannst Du auf unterschiedlichen Ebenen ein Strategiemeeting gestalten. Die Anwendung der Tipps ist abhängig von Deinem Einfluss in Deiner Organisation. Für den unwahrscheinlichen Fall, dass Du selbst keinen Einfluss hast, kannst Du Dich jederzeit für “Augen zu und durch” entscheiden, auch wenn Dich das vermutlich nicht zufrieden macht – und dennoch: das funktioniert immer! Hast Du einen direkten Einflussbereich, wirst Du vermutlich auch das nötige Fingerspitzengefühl entwickeln, um an den entsprechenden Stellen Wirkungen zu erzeugen. Solltest Du Deinen Einflussbereich als indirekt einschätzen, kannst Du immer über Bande spielen und Koalitionspartner für Dein Vorhaben finden.

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Geschrieben von

Blogauthor Katharina Staudinger intrinsify.me
Katharina Staudinger

Katharina ist interne Personal- und Organisationsentwicklerin in der Industrie. Ihr Unternehmensalltag ist häufig weit weg von den Ideen und Denkmodellen, die sie im Rahmen von Intrinsify kennengelernt hat. Sie hat Spaß daran, elegante und für sie persönlich wirksame Lösungen für knifflige Probleme aus dem Alltag von Konzern-Mitarbeitern zu finden. Über den Blog bei Intrinsify gibt sie ihre Ideen und praktischen Tipps weiter.

Erschienen am

Donnerstag, 7. Februar 2019

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