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Übung: Wie lautet die Spielanleitung Deines Unternehmens?

»Wenn unsere Führungskräfte als Vorbild voran gehen würden«, »Wenn unsere Mitarbeiter einfach mal mitdenken würden«, »Wenn unsere Geschäftsführung mit einer Stimme sprechen würde« – Misserfolg wird fast immer personifiziert.

Der personenzentrierte Denkansatz ist im Unternehmensalltag nicht wegzudenken und nahezu ohne Konkurrenz. Wenn Du schon den einen oder anderen Artikel von mir gelesen hast, dann wird Dir aufgefallen sein, dass ich diesem Denken gerne eine Alternative gegenüberstelle.

Meiner Erfahrung nach, kommt man nämlich mit der Suche nach Schuldigen nicht weit. Dieses Denken scheitert, wenn man versucht die komplexen Zusammenhänge in Unternehmen nachzuvollziehen. Personifiziert man ein Problem, verstellt man sich einen tieferen Blick. Die wahre Problemursache bleibt dann verborgen.

Deshalb ist es auch nicht verwunderlich, dass das Problem auch dann immer wieder auftaucht, wenn die beschuldigten Personen schon längst anderen gewichen sind. Seltsam ist bloß, dass sich der personenzentrierte Ansatz trotzdem nicht abnutzt. Er wird genauso zuverlässig fortgesetzt wie er versagt.

Das personen- und systemzentrierte Denken im Vergleich

Bildnachweis: © kmiragaya – depositphotos.com

Die Alternative ist, die Ursache für Missstände in den Rahmenbedingungen zu suchen. »Don’t hate the player, hate the game.« Welches Umfeld veranlasst Mitarbeiter, Führungskräfte, Geschäftsführer, Bewerber, Lieferantenvertreter und andere am „Schauplatz Unternehmen“ beteiligte Personen so zu handeln wie sie handeln?

  • Wieso vertrauen sich unsere Mitarbeiter nicht?
  • Wieso halten unsere Führungskräfte ihr Wissen zurück?
  • Wieso übernehmen unsere Mitarbeiter keine Verantwortung?

Solche Fragen würde der systemzentrierte Blick einer leichten Umformulierung unterziehen:

  • Wieso ist es „sinnvoll“, dass sich unsere Mitarbeiter nicht vertrauen? Welches Problem lösen sie damit?
  • Wieso ist es „sinnvoll“, dass unsere Führungskräfte ihr Wissen zurückhalten? Welches Problem lösen sie damit?
  • Wieso ist es „sinnvoll“, dass unsere Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen? Welches Problem lösen sie damit?

Das macht den Weg frei für ganz neue Erklärungsversuche. Diese Art zu denken ist weitaus anstrengender und sehr gewöhnungsbedürftig. Aber wenn man genau hinschaut, gelangt man auf diese Weise fast immer an die wahre Problemursache.

Um bei den Beispielen zu bleiben, könnten die Begründungen beispielsweise folgendermaßen lauten:

  • Unsere Mitarbeiter sollten sich nicht vertrauen, weil unser Forced Ranking Ansatz sie zu Gegenspielern macht.
  • Unsere Führungskräfte sollten ihr Wissen zurückhalten, weil sie damit zur unverzichtbaren Anlaufstelle für ihre Mitarbeiter werden, was bei uns den Eindruck erweckt, alles unter Kontrolle zu haben und somit die Aufstiegschancen erhöht, die mit vielen Privilegien und Statussymbolen verbunden sind.
  • Unsere Mitarbeiter sollten keine Verantwortung übernehmen, weil wir sie in unserer Matrixstruktur mit so vielen Projekten höchster Priorität bombardieren, dass es für sie „sicherer“ ist, auf Grundsatzentscheidungen von ganz oben zu warten, damit sie nicht einem der Projektleiter oder Vorgesetzten auf die Füße treten.

Das sind jetzt natürlich eher profane Beispiele und zugleich sehr verkürzte Darstellungen. Aber es verschafft Dir bestimmt einen Eindruck dafür, wie der systemzentrierte Denkansatz einem Problem begegnet.

In diesem Artikel hatten wir bereits die Analogie des Spielbretts genutzt, um die Wirkung von Unternehmenskultur darzustellen. Ich möchte diese Analogie nun erneut nutzen, um Dir eine kleine Übung vorzustellen, die ich gelegentlich in meiner Beratungsarbeit einsetze.

Sie hilft insbesondere Einsteigern dabei, einen Zugang zum systemzentrierten Ansatz zu finden und gleichzeitig ist sie natürlich kein Allheilrezept. Sie ist ein kleiner Baustein in der gemeinsamen Reflexionsarbeit.

Vorbemerkungen zur Übung

Wir stellen uns vor, Dein Unternehmen sei ein Spiel. Ein Spiel spielt man zum Selbstzweck. Damit man Spaß hat nämlich. Das ist beim Unternehmen natürlich anders. Bis auf diesen sehr wesentlichen Unterschied, gibt es aber viele Gemeinsamkeiten.

Eine der wesentlichen Gemeinsamkeiten ist der Unterschied zwischen den Spielern und dem Spiel, also den Menschen und dem Unternehmen.

Die Spieler sind nicht Teil des Spiels. Das merkt man schon daran, dass man sie nicht mitgeliefert bekommt, wenn man das Spiel kauft. Aber natürlich braucht man Spieler, um das Spiel zu spielen. Und die Spieler wiederum brauchen das Spiel. Ohne die Spielregeln könnten sie nicht starten.

So sind also das Spiel und die Spieler wechselseitig aufeinander angewiesen. Interessant ist, dass die Spieler in der Spielanleitung bereits konstruiert sind. Ihre Rolle ist klar beschrieben. Es gibt ganz klare Erwartungen an eine Rolle. „Erwartungsbündel“ nennt man die durch Spieler befriedigten Rollen deshalb manchmal auch.

Wie ein Spieler dieses Erwartungsbündel konkret ausfüllt, wird sich von Mensch zu Mensch unterscheiden. Es ist aber mit großer Wahrscheinlichkeit anzunehmen, dass die Unterschiede sich in recht engen Grenzen bewegen.

Bei Monopoly würde man sich arg wundern, wenn ein Spieler keine einzige Straße kauft und einfach Runde für Runde seine Mieten zahlt, bis er pleite ist. Kann man machen, sollte man aber nicht. Das ist nicht erwartbar.

Und so ist es auch in Unternehmen. Wenn ein neuer CEO eingestellt wird, dann gehen mit seiner Rolle gewisse Erwartungen einher. Ein CEO ist ein Erwartungsbündel. Nicht der Mensch Max Mustermann, der gerade zum CEO ernannt wurde. Der ist natürlich sehr individuell und hat etliche Eigenschaften, Hobbies, Vorlieben, sportliche Talente etc. von denen das Unternehmen nie etwas zu sehen bekommen wird.

Aber in dem Moment, wo Max als Spieler das Spiel seines Unternehmens in der Rolle des CEO zu spielen beginnt, folgt er den Spielregeln. Sicherlich kleidet er sie etwas anders aus, als sein Vorgänger, aber im Wesentlichen reproduziert er gewisse Muster, die mit der Rolle verknüpft sind.

Wenn er sich aus dem Toleranzbereich des Erwartungsbündels herausbewegt, aktiviert er den Immunappart des Unternehmens und er wird von selbigem in seine Schranken verwiesen.

So kann es sich ein CEO in den meisten Unternehmen zum Beispiel nicht erlauben, bei einer Betriebsversammlung das Wort nicht zu ergreifen. In manchen Betrieben würde ein solches Verhalten so sehr irritieren, dass man es dem Rollenträger als Desinteresse gegenüber der Organisation auslegt. Unerhört.

Wichtig ist zuletzt noch zu erwähnen, dass diese hier beschriebenen Erwartungen an eine Rolle nicht mit den Erwartungen anderer Spieler zu verwechseln sind. Die Erwartungen an die Rollen werden von den Spielregeln festgelegt – trotzdem bringen alle Rollenträger, also die Menschen, die das Spiel spielen, auch eigene Erwartungen mit. Deshalb kann es auch regelmäßig vorkommen, dass ein Spieler einen Spielzug vornimmt, der zwar den Erwartungen des Spiels gerecht wird, bei den Spielern aber zur Enttäuschung führt.

Wenn ein Spieler bei Monopoly beispielsweise alle teuren Straßen besitzt und daraufhin beginnt, sein Hotelimperium aufzubauen. Für die anderen Spieler ist dies der blanke Horror, für das Spiel selbst hingegen ist es eine erfüllte Erwartung. Genauso war das Spiel ja vorgesehen.

So ist es auch im Unternehmen: Gegen die Moralvorstellungen seiner Mitarbeiter ist das Unternehmen immun. Alle wünschen sich vielleicht einen Abteilungsleiter, der sich seltener mit den Federn seiner Mitarbeiter schmückt, damit würde er aber an seinem eigenen Stuhl sägen.

Zur Übung

Die Übung selbst ist relativ schnell erklärt. Versuche die verschiedenen Rollen in Deinem Unternehmen mit einer Anleitung zu beschreiben. Schreibe also die Spielanleitung für jeden Spieler, der für Dich von Interesse ist, um damit ein Verständnis für das Verhalten Deiner Kollegen zu erlangen. Das kann man natürlich auch hervorragend als Gruppenübung realisieren.

Dabei hilft folgende Fragestellung als Krücke: Angenommen der bisherige Spieler (z.B. ein Teamleiter in der Konstruktionsabteilung eines Anlagenbauers) verlässt das Unternehmen. Er trifft auf neutralem Boden seinen Nachfolger und kann sich unter vier Augen mit ihm unterhalten. Was würde er ihm über dessen zukünftige Rolle erklären? Worauf er achten muss, was er lieber nicht sagen sollte, was tabuisiert ist, welche Hintertürchen es gibt, wen man bei Problemen immer fragen sollte usw.

Hier ein Beispiel, damit Du ein besseres Gefühl für die Übung bekommst:

Anleitung für einen Teamleiter in der Konstruktionsabteilung

Du hast eine anspruchsvolle Rolle zu erfüllen. Du bist jetzt Teamleiter in der Konstruktion. Das darf nicht unbemerkt an Deinen Kollegen vorbeigehen. Stelle sicher, dass die Existenz Deiner Position gerechtfertigt ist. Dazu solltest Du gelegentlich durch klare Ansagen deutlich machen, dass Dein Aufgabenbereich Priorität hat. So verleihst Du Deiner Rolle Sichtbarkeit und sichtbare Führungskräfte werden hier deutlich mehr geschätzt als die, die im Hintergrund ihre Wirkung erzeugen. Wichtig ist auch, dass Du Deine Fähigkeiten der Geschäftsführung gegenüber demonstrierst. Wenn bestimmte Misserfolge für den Mutterkonzern unseres Unternehmens sichtbar werden, ist die Geschäftsführung gezwungen, symbolische Akte zu demonstrieren. Die Personifizierung von Misserfolg ist dabei immer eine glaubhafte Begründungsstrategie und signalisiert Konsequenz. Behalte dies im Hinterkopf, wenn Du Teil des Spiels bleiben möchtest. Es kann z.B. helfen eine private Beziehung zur Geschäftsführung aufzubauen.

Du wirst mit Deinem Team gelegentlich spontane Aufgaben zu erledigen haben, die bei der Budgetplanung noch nicht abzusehen waren und für die Du auch kein Budget mehr kriegst. Deshalb ist es sinnvoll, eine gute Beziehungen zu Deinen Abteilungskollegen zu pflegen, die sich um die Auftragsfertigung kümmern. Diese haben nämlich in der Regel noch eine Projektnummer, die ein paar Kosten verträgt. Da ist ja eh kaum etwas planbar, sodass die Budgets nicht so ernst genommen werden. Wenn es mal zeitlich richtig eng wird, lohnt es sich mit Peter aus der Vormontage zu sprechen. Der ist im ganzen Unternehmen vernetzt und hat sich den Status einer grauen Eminenz erarbeitet. Über ihn erhältst Du Zugriff auf Ressourcen, die auf dem offiziellen Weg nur nach Wochen zu erhalten sind.

Du siehst schon wo das hinführt. Man kann die Anleitung natürlich beliebig fortsetzen. Das eigentliche Ziel ist dabei, für die Zwänge zu sensibilisieren, innerhalb derer sich alle Mitarbeiter bewegen, wenn sie das Spielfeld des Unternehmens betreten.

Ganz egal welche Rolle sie bekleiden, ob CEO oder Pförtner, Kantinenchef oder HR Business Partner: Menschen erfüllen Erwartungen die an ihre Rolle geknüpft werden.

Wenn wir die Augen davor verschließen, dass es viele geschriebene und noch mehr ungeschriebene Gesetze gibt, die für jeden Mitarbeiter ein starkes Kraftfeld bilden, dann ist es unmöglich zu verstehen, welche Wirkzusammenhänge in einem Unternehmen herrschen.

Und dann fällt man unweigerlich auf den personenzentrierten Ansatz zurück und sucht die Ursache für Probleme bei den entwicklungsbedürftigen Mitarbeitern.

Versucht es doch mal bei Euch. Ich würde mich über eine Rückmeldung zu Euren Erfahrungen mit dieser Übung freuen. Ich konnte damit schon so manches Verständnis für Zusammenhänge hervorrufen, die sonst schwer zu erklären sind.

Und ein paar Schmunzler erntet man auch immer, denn Menschen fühlen sich auf amüsante Weise ertappt, wenn man ihnen die Kultur vorführt, von der sie täglich Gebrauch machen, ohne sich ihr bewusst zu sein (Das kennt man auch aus dem Privatleben. In Uganda hat man mir mal erzählt, dass wir in Europa immer Blumen kaufen und sie in unsere Wohnungen stellen. Das fanden sie sehr seltsam. Ist es ja irgendwie auch, nicht wahr?). Das stellt natürlich auch zugleich die Herausforderung bei dieser Übung dar. Denn in der Beobachtung der eigenen Kultur gibt es immer ein paar blinde Flecken. Aber das Üben lohnt sich trotzdem sehr.

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

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Christine
Gast
Christine

Danke Marc für den tollen Artikel.
Lange habe ich gebraucht, um zu verstehen das Systemttheorie nicht nur „spannende“ Therorie ist. Sondern, dass Ihr grosser Vorteil ist, dass sie Menschen nicht bewertet. Dadurch lassen sich Situationen besser analysieren und GEMEINSAM verbessern.

Mark Poppenborg
Gast
Mark Poppenborg

Danke Christine. Genau das ist der Punkt, ja. Entgegen vieler Annahmen ist die Systemtheorie unfassbar praktisch und auf unerwartete Weise menschennah.

Hanne
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Hanne

Hallo Marc,
ich finde deinen Artikel prima. Er passt sehr gut in unsere ethische Diskussion. Deshalb habe ich ihn auf Facebook geteilt und hoffe, das ist in Ordnung so?!?

https://www.facebook.com/InstitutChongHee/

Hans Habegger
Gast
Hans Habegger

Hallo Marc, der systemtheoretische Ansatz vermeidet die Personifizierung der Probleme. Ja. Volle Zustimmung. Die Idee – besser: die Polemik – in deiner Email allerdings, man möge doch die Menschen in Ruhe lassen, damit sie ihre Arbeit machen können, kritisiere ich. Die Komplexitätsreduktion, mit der diese Sichtweise einhergeht, führt zu dem Irrglauben, es würde ausreichen, wenn ein Unternehmen die entsprechenden (idealisierten ) schafft Rahmenbedingungen. Alle, auf das Individuum vor Eintritt in ein Unternehmen einwirkenden Faktoren (Sozialisierung) werden ausgeblendet. Du sprichst von „verordnetem Coaching“, von „gängeln“, von Zwang, von der Kindheit sprechen zu müssen, von „Feedback gefallen lassen müssen.“ Damit diffamierst du… Weiterlesen »

Mark Poppenborg
Gast
Mark Poppenborg

Hi Hans,

das wäre schade, wenn dieser Eindruck entstünde. Ich habe selbst schon Coaching in Anspruch genommen und halte sehr viel davon. Und natürlich stecke ich Coaches nicht alle in einen Topf. Genauso wenig wie ich Berater alle in einen Topf stecken würde.

Da unterstellst Du mir also etwas zu Unrecht.

LG

Ralf Metz
Gast
Ralf Metz

Hallo Mark, als ich die eMail zu dem Artikel gelesen habe, war ich ebenso hin und her gerissen, wie ich dies nun verstehen kann. Ich selbst finde die Systemtheorie in der Arbeit sehr hilfreich. Dennoch glaube ich auch, dass es nicht so einfach ist, d.h. ich ändere ‚nur‘ etwas am System und der Laden brummt wieder. Um das ganze einzuordnen verwende ich gerne (habe es denke ich schon erwähnt) Laloux’s Model aus der Integraltheorie. D.h. für das „orange“ Paradigma – Gewinn steht über allem – bin ich voll bei Dir. Da wird Coaching sehr häufig nur dazu verwendet, um mehr… Weiterlesen »

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