Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Wie Unternehmen sie verbessern

Ein Beitrag von: Mark Poppenborg

Nötige Veränderungen, die über den betrieblichen Kindergarten hinaus gehen

Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Worauf es ankommt

Bildnachweis: © royalty – depositphotos.com

Die intensivste Erfahrbarkeit innerer Zerrissenheit zwischen Beruf und Familie, stellt sich uns wohlmöglich während der Adventszeit dar.

Das institutionalisierte Theater rundum die Scheinkontrolle der Zukunft (»Budgetprozess«) hat im Oktober oder November gerade sein Ende gefunden, da setzt der jährliche Endspurt ein. Während in einem regelrechten Gewaltakt die letzten Projekte noch über die Ziellinie geschleppt und Mitarbeitergespräche geführt werden, fragen sich Managerinnen und Mitarbeiter verzweifelt, wie sie die Familienerwartungen befriedigen können.

Geschenke müssen besorgt (meist hektisch am 23. oder 24.), Krippenspiele besucht, Weihnachtsfeiern ausgehalten und Unmengen an Nahrungsmitteln gekauft werden. Und irgendwie, ja irgendwie, kriegt man es dann zum Heiligabend doch noch pünktlich hin.

Fast schon ungläubig, dass der Spagat widererwarten gelungen zu sein scheint, ist man geneigt, die Erleichterung als Erfolg umzuinterpretieren. Und da es fast allen so geht, kann man das gemeinsame Leid auch einfach als identitätsstiftende Bindung wahrnehmen.

Je nachdem wie sehr Du selbst betroffen bist, liest Du diesen Artikel ja vielleicht auch erst nach dem Weihnachtsfest. Und dann ist es ja auch alles gar nicht mehr so schlimm.

Ich habe diesen scheinbar unauflöslichen Konflikt zwischen Beruf und Familie früher an mir selbst erlebt und erlebe ihn jetzt durch andere weiter. Es tut mir weh zu sehen, wie einige meiner besten Freunde, nicht nur zur Adventszeit, sondern auch unterjährig, immer wieder zerrissen sind zwischen zwei Welten, die ihnen beide wichtig sind.

Wer will schon seine Freunde und Familie vernachlässigen? Aber genauso: Wer will schon seine Arbeit vernachlässigen? Die Zerrissenheit kommt ja gerade durch die Identifikation mit beiden Realitäten zustande.

Zu den Anfangszeiten der Industrialisierung war es da in mancherlei Hinsicht bequemer. Denn nachdem im Anschluss an 8 (klar, manchmal auch deutlich mehr) geregelte Arbeitsstunden die Stempelkarte in den Schlitz gesteckt wurde, war auch wirklich wortsinnlich Feierabend. Gedanken an die Arbeit hatte man da alleine schon deshalb keine mehr, weil man sie auch während der Arbeit nicht haben musste, geschweige denn sollte.

Was also hat sich geändert? Wieso fällt die Vereinbarkeit von Beruf und Familie heute vielen so schwer? Dafür gibt es drei Gründe, die ich für besonders bemerkenswert halte:

Grund 1) Arbeit bietet heute mehr Selbstverwirklichungspotential

Es ist immer leichter geworden, Sinn in der eigenen Arbeit zu sehen. Denn immer mehr Jobs bieten Herausforderungen an, bei denen das Wirksamkeitsbedürfnis von Menschen befriedigt wird.

Anstatt sehr repetitive algorithmische Aufgaben zu erledigen, sind Mitarbeiter heute meist mit Situationen konfrontiert, bei denen sie viele Fähigkeiten einbringen müssen. Ihnen ist es also möglich, einen größeren Teil ihrer Persönlichkeit zur Entfaltung zu bringen.

Das stiftet Identifikation. »Ich will dieses Problem noch lösen bevor ich Feierabend machen«, hätte man in den Fabrikhallen der meisten Industrieunternehmen im frühen 20. Jahrhundert wohl kaum gehört.

Wo Identifikation mit der Arbeit in hohem Maße möglich ist, steigt die Herausforderung, sie mit der Familie in Vereinbarung zu bringen. Doch das ist eine Aufgabe, die man dem Einzelnen nicht abnehmen kann und erst recht nicht sollte.

Klar, es ist eine große Herausforderung, aber in der Gesamtbilanz als erfreulicher Fortschritt zu feiern. Denn er erhöht letztlich die Selbstbestimmtheit des Individuums.

Der zweite Grund ist alles andere als ein Fortschritt.

Grund 2) Werden Unternehmen zu modernen Gefängnissen?

Seit Jahrzehnten schleichen sich Organisationen Schritt für Schritt weiter in die Privatsphäre ihrer Mitarbeiter ein. Vor 100 Jahren konnten Mitarbeiter 200 Kilo auf die Waage bringen, solange sie so viel Leistung erbracht haben wie ihre Kolleginnen. Heute knüpfen manche Unternehmen die Bonuszahlung an den Body-Mass-Index (ja, das gibt es). Vor 100 Jahren kannten Unternehmen die Blutgruppe ihrer Mitarbeiter höchstens zu Sicherheitszwecken im Unglücksfall. Heute rufen Unternehmen zu kollektiven Blutspende-Aktionen auf.

Meinem persönlichen Empfinden nach, ist das die pure Übergriffigkeit und hochgradig unanständig. Die Verantwortung für oder gegen das Blutspenden sowie meine persönlichen Essgewohnheiten möchte ich doch gerne noch selbst treffen dürfen. Da spielt es für mich keine Rolle, ob das Unternehmen doch „nur das Beste“ für mich oder die Gesellschaft will.

Da Unternehmen vor der Unversehrtheit des Individuums immer seltener Halt machen, muss das Narrativ immer besser klingen. Nur so kann unmoralische Übergriffigkeit als vorausschauende Fürsorge interpretiert werden. »Wir beschützen Dich vor Dir selbst, Du unmündiges Kind«.

Zusätzlich normiert die Organisation, durch die zunehmende Einmischung in die Persönlichkeit und die privaten Belange, implizit die Charaktereigenschaften ihrer Mitarbeiter. Wenn man sich auf ein Führungsleitbild einigt, einigt man sich auch auf einen gewünschten Persönlichkeitstypus. Wer dem nicht gerecht wird, passt entweder nicht zum Unternehmen und geht oder muss seine Persönlichkeit spalten. Dass die meisten Führungsleitbilder quasi identisch sind, begünstigt den letzteren Ausgang.

Oder anders: Die zunehmende Übergriffigkeit von Unternehmen trägt zusätzlich zur Zerrissenheit bei, weil sie Mitarbeiter mehr denn je zwingt, jemand anderes zu sein, als sie zuhause sind.

Wie Prokrustes seinen Gästen die Beine abgehackt hat, wenn sie zu groß waren und sie auf die Streckbank gelegt hat wenn sie zu klein waren, anstatt das Bett an ihre Länge anzupassen, so normieren Unternehmen ihre Mitarbeiter. Dass sie gleichzeitig „Out of The Box“ Denken fordern macht die Sache irgendwie besonders schräg. Man muss es leider so offen sagen: Manche Unternehmen schmieden Persönlichkeiten.

Die unternehmenskulturelle Feststellung man sei »eine Familie« treibt es dabei auf die Spitze. Nur Gefängnisse gehen einen Schritt weiter, denn in ihnen spielt sich das gesamte Leben in der Institution ab. Manche Unternehmen sind davon allerdings gar nicht mehr so weit entfernt. Diese Behauptung empfindest Du als unerhört und übertrieben? Dann empfehle ich Dir eine vorübergehende Beschäftigung in einer der tafferen Marketing-Agenturen.

Grund 3) Die individuelle Zuschreibung von Erfolg und Misserfolg

Während sich die Unternehmen also in die Privatsphäre ihrer Mitarbeiter genauso breit machen wie die Pilze in der Petrischale, ist noch ein anderes Phänomen zu beobachten, das negativ bilanziert werden muss.

Erfolg und Misserfolg werden institutionell personifiziert. D.h. man sucht die Ursache für erwünschte und unerwünschte Zustände bei einzelnen Mitarbeitern.

Diese Überzeugung, dass also die Akteure die Autoren des gemeinsamen Erfolgs oder Misserfolgs seien, geht u.a. auf die Zeit zurück, in der Leistung einzeln messbar war. Ob ein Mitarbeiter in einer Stunde 60 oder 63 Teile schmieden kann, ist eindeutig feststellbar. »Wer mehr schmiedet, leistet mehr.«

Dieses Denken hat sich fortgesetzt. »Wer länger oder scheinbar härter arbeitet leistet mehr«, lautet der heutige Glaubenssatz. Deshalb setzt Verbesserung meist beim Individuum an: Personal muss individuell entwickelt werden, Ziele müssen individuell vereinbart werden, Mitarbeitergespräche werden natürlich mit einzelnen Mitarbeitern individuell geführt, Feedback erfolgt individuell, Arbeitszeit wird individuell erfasst, Privilegien werden individuell verteilt, Beförderungen individuell vorgenommen, Investitionen zum Teil individuell zugeschrieben, Provisionen individuell ausgeschüttet.

Wie auch sonst, fragen sich manche bei dieser fast schon banal erscheinenden Feststellung? Naja, Leistung ist ja heute gar nicht mehr individuell. Leistung ist ein emergentes Phänomen. Auch das beste Talent ist ohne sein Team wertlos. Erst in der Zusammenarbeit entsteht Leistung.

»Aber es ist doch trotzdem wichtig, dass jeder seinen Beitrag leistet«, könnte man entgegnen. Natürlich. Aber die meisten auf Individuen bezogenen Praktiken stellen eben das nicht sicher. Sie stellen nur sicher, dass sich die Individuen daran erinnern, dass sie in einem engmaschigen Netz aus auf Individuen bezogenen Praktiken einen möglichst positiven Eindruck hinterlassen müssen.

Man trivialisiert also das Problem. Anstatt dem Markt und dem sozialen Druck der Kollegen unverblümt ausgeliefert zu sein, wird man durch eine Flut von Management-Ritualen zur Systemhörigkeit erzogen und vor der Realität „beschützt“.

In dieser Gemengelage aus einer Vielzahl von institutionalisierten Abrichtungsmaßnahmen, mit dem Fokus auf individuelle Leistung, entsteht das eigentliche Dilemma bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Denn eine personifizierte Leistungskultur, die der komplexen Wertschöpfungsrealität nicht gerecht wird, hat keinen Platz für kollegiale Unterstützung.

Warum sollte ich Verständnis für den Arztbesuch der Frau meines Kollegen haben, wenn ich sowieso nur an meiner individuellen Zielerreichung gemessen werde?

Die Personifizierung von Leistung trivialisiert ihr Zustandekommen indem sie die Gesamtleistung als Summe der Einzelleistungen annimmt. Damit unterbindet sie die nötige natürliche Komplexität von Zusammenarbeit in der Tritt-Brett-Fahrer Verhalten auf subjektiven „Konten“ der Kollegen beobachtet und sozial abgestraft würde.

Und damit komplementiert sie die Möglichkeit, flexible und familienkompatibel mit bestimmten Situationen umgehen zu können, aus dem Unternehmen heraus.

Die individuellen Bedürfnisse von Familienvätern und –müttern werden durch die Personifizierung unternehmerischer Leistung weggemanaged. Und das ist nicht nur für die Familieninteressen ein großer Schmerz, sondern auch für die Leistung des Unternehmens. Denn wo Zusammenarbeit verhindert wird, wird Leistung verhindert.

Das heißt zusammengefasst: Die Management-Praktiken und die Organisationsarchitektur, die Unternehmen unflexibel und starr machen, sorgen auch für die zunehmende Unvereinbarkeit von Beruf und Familie.

Fassen wir zusammen:

Erstens, die „neuen“ Selbstverwirklichungspotentiale der Arbeitswelt stellen Mitarbeiter vor neue Herausforderungen, ihre verschiedenen Lebensbereiche in Einklang zu bringen, bieten aber auch phantastische Perspektiven.

Zweitens, die Übergriffigkeit von Unternehmen in die Privatsphäre von Mitarbeitern, erschwert es ihnen, eine Grenze zwischen Arbeit und Familie zu ziehen.

Drittens, die Personifizierung von Leistung in Verbindung mit veralteten Management-Praktiken, über die wir hier auch in anderen Artikeln viel schreiben, erschwert die kollegiale Unterstützung bei der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

In dem Versuch, diese Spannungen zwischen Beruf und Familie auszuhalten, werden immer mehr Mitarbeiter auf die Zerreisprobe gestellt. Und irgendwann schlagen sich viele auf eine der beiden Seiten. So können sie zumindest noch einseitig Integrität wahren. Darunter leidet natürlich die andere Seite.

Wie Vorreiter Beruf und Familie vereinbarer machen

Es geht auch anders.

Die Firma Mettler Toledo wurde für ihre westliche Interpretation der Lean Management Philosophie bekannt. Eine der größten Errungenschaften, die sie neben der beachtlichen Leistungssteigerung erntete, war ein deutlich familienfreundlicheres Klima.

Durch die Etablierung von Leistungsteams, die gemeinschaftlich für ganze Wertströme (also vom Anfang bis Ende der Wertschöpfungskette) verantwortlich sind, konnten sie nicht nur die Flexibilität gegenüber ihren Kunden dramatisch erhöhen, sondern auch die Flexibilität in der Organisation der Arbeit.

Ähnliches ist bei der Allsafe Jungfalk, einem Unternehmen für Ladungssicherung im beschaulichen Engen zu erleben. In Abwesenheit personifizierter Leistungszuschreibung, können Mitarbeiter sich untereinander abstimmen, wie sie die Zusammenarbeit an die Bedürfnisse der Wertschöpfung anpassen. Durch die hohe Integrationstiefe, hilft man sich gegenseitig aus. Keine individuellen Zielvereinbarungen, Bereichsegoismen, Boni, Einzelentwicklungsmaßnahmen etc. stehen dem im Weg.

Wenn ein Mitarbeiter seine Mutter zum Arzt bringen muss, sein Kind bei der Einschulung begleiten möchte oder spontan ein paar Tage Urlaub machen will, um die guten Wetterbedingungen für einen Gleitschirmausflug zu nutzen, dann stimmt man sich untereinander ab, ob und wie man diesen Wünschen gerecht werden kann.

Dass dabei sensible Fühler am Werk sind, die ein asoziales Ausnutzen der hohen Flexibilität zulasten anderer Kollegen oder der Leistung, deutlich härter sanktionieren würden als es jede institutionalisierte Praktik je könnte, macht diese Unternehmen zusätzlich robust.

Bemerkenswert ist an diesen beiden Beispielen – es gibt inzwischen viele mehr – dass bei der Veränderung zunächst die Leistung der Organisation im Vordergrund stand. Das ist ein sehr übliches Phänomen und verdient unbedingt eine Erwähnung. Nicht die Appelle für mehr Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder die betrieblichen Kindertagesstätten, die häufig eher Feigenblatt sind, als echte Erleichterung, waren der Ausgangspunkt für die positive Entwicklung.

Vielmehr hat die Geschäftsführung dieser beiden Unternehmen festgestellt, dass die Organisation mit ihren sperrigen Praktiken der personifizierten Leistungszuschreibung und funktional unterbrochenen Wertschöpfungsstrukturen den eigenen Erfolg gefährdet hat.

Eine der Paradoxien der Neuen Wirtschaft ist, dass ein Zustand in dem es mehr happy working people gibt dadurch erreicht werden kann, dass man ihn nicht direkt verfolgt.

Der Hebel ist in vielen Fällen ein auf den ersten Blick für viele befremdlicher: Nämlich die Verbesserung der Voraussetzungen für gemeinsame Leistung und Erfolg.

Vielleicht raufen sich bei Mettler Toledo oder bei Allsafe Jungfalk auch heute noch die meisten Mitarbeiter die Haare, wenn das Weihnachtsfest vor der Tür steht. Aber allen Berichten und persönlichen Begegnungen mit handelnden Personen zur Folge, genießen die Mitarbeiter in diesen beiden Unternehmen deutlich bessere Bedingungen bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Nicht trotz, sondern wegen eines Führungssystems, das Leistung strukturell fördert.

In diesem Sinne, ein schönes erholsames Weihnachtsfest und hoffentlich genug Zeit für die Familie.

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Richard
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Richard

Outlook of the box bedeutet so viel wie serienmäßig, oder „an Werk“
Outside the box heißt außerhalb der üblichen Grenzen

Ardalan
Gast
Ardalan

Ich denke, dass in dieser Gleichung „Orientierung an der Wertschöpfungskette, daraus folgt automatisch Verbesserung der Freiheitsgrade der Mitarbeiter“ vs. „Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter, daraus folgt automatisch Paternalismus“ eine entscheidende Größe fehlt, die in der Realität der meisten heutigen Unternehmen im Spiel ist: Die Orientierung an den rechtlich vorrangigen Eigner-Interessen. Von Eignern und Investoren wohlgemerkt, die an Art und Weise der Wertschöpfungskette meist keinerlei Interesse haben, sondern nur am nackten Ergebnis in aktuellen Zahlen. Und auch dies nur aufgrund ihres sehr einseitigen Interresses allein am Wiederverkaufswert des Unternehmens (ROI). Dies würde ich als die eigentliche Quelle des allüberall in… Weiterlesen »

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

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