Ideen sind Sache des Verstandes, Innovation ist Sache der Organisation
Bricht bei euch aktuell der Umsatz ein? Vielleicht noch schleichend, vielleicht auch schon galoppierend. Haben eure Mitarbeiter zahlreiche Ideen, aber keine scheint Realität werden zu wollen? Alles geht zu langsam, alles ist mühsam, obwohl es gerade jetzt ganz schnell gehen müsste? Wenn das vertraut klingt, könnten die folgenden Zeilen interessant für Dich sein.
Den Bedarf nach möglichst unmittelbarer Innovation kenne ich nur zu gut. Von unseren Kunden, aber auch von uns selbst. Wir wurden bereits von der ersten Krisen-Welle erwischt. Und zwar nicht zu knapp. Am 12. März 2020 habe ich meinen letzten Rückflug von Deutschland nach England angetreten. Anfang der gleichen Woche war klar, dass es wohl bis auf Weiteres der letzte gewesen sein dürfte. Innerhalb von quasi einer Woche brach damit eines unserer Standbeine ein, ohne das wir recht schief stehen: unser Akademiegeschäft.
Schon am 19. März kündigten wir dann in Reaktion darauf unser virtuelles LIVE Training an, das am 30. März in die erste Runde ging und sich seitdem blendend entwickelt – auch Dank des vielen Feedbacks unserer Teilnehmer. Nun ist das Akademie-Standbein gesünder denn je. Wir konnten gegenüber dem Vorjahr unseren Akademie-Umsatz sogar steigern.
Von der Idee zur Innovation in weniger als einem Monat! Das geht, es erfordert nur eine wesentliche Erkenntnis:
Ideen sind Sache des Verstandes, Innovation ist Sache der Organisation.
Oder anders: Organisationen können nicht auf Ideen kommen und Mitarbeiter können keine Innovation herstellen.
Das ist wie so oft provokant und sehr verkürzt. Und deshalb unbrauchbar, wenn ich es nicht weiter erkläre. Also was ist damit gemeint?
Dass zwischen Idee und Innovation ein Unterschied besteht ist jedem intuitiv klar. Doch was macht diesen Unterschied so relevant?
Spontan denkt man oft, es läge an den offensichtlichen Faktoren: Zeit, Ressourcen, Kapital. Die braucht es auch, daran besteht kein Zweifel. Doch damit steht und fällt ein Projekt in den meisten Unternehmen gerade nicht.
Das entscheidende Stichwort ist ein anderes. Nämlich: Immunabwehr.
Ich will versuchen, es an einem Beispiel zu verdeutlichen:
Ein befreundetes Unternehmen bat mich kürzlich um Unterstützung. Ein massiver Umsatzeinbruch zwingt dieses Unternehmen, neue Vertriebswege zu realisieren. Ideen sind dazu reichlich vorhanden. Und es fehlt auch nicht an Mitarbeitern, die einen solchen Vertrieb leisten könnten. Bloß will aus den Ideen einfach keine Realität werden.
Damit man das verstehen kann, hilft mal wieder die Unterscheidung zwischen Spieler und Spiel: Ideen sind Vorgänge im Verstand eines Menschen (Spieler). Präziser: Ideen sind Gedanken, die sich erfolgversprechend anfühlen. Es braucht also den Verstand (Gedanken) und den Körper (Gefühle), um eine Idee zu erkennen. Beides hat eine Organisation nicht. Deshalb braucht sie ihre Mitarbeiter.
Innovation hingegen ist das Ergebnis von Kommunikation. Und Kommunikation wiederum ist ein Vorgang der Organisation (Spiel). Damit aus einer Idee eine Innovation werden kann, muss die Idee also zunächst Einzug in die Kommunikation erhalten und sich dann prägend auf selbige auswirken.
Genau das scheitert aber an der Immunabwehr der Organisation. Für sie ist alles Neue fremd. Und was fremd ist, wird abgewehrt. Egal ob es nützlich ist oder nicht. Die Organisation kann sozusagen nicht zwischen Freund und Feind unterscheiden. Alles ist ein Virus, der bekämpft wird.
So ist es auch bei meinem befreundeten Unternehmen: Bisher musste dieses Unternehmen nämlich nie Vertrieb machen. Marketing hat gereicht. Die Kunden kamen von alleine, entweder in der Folgebeauftragung, aufgrund von Empfehlungen oder einfach nur wegen des guten Rufs.
Kundenakquise gab es also schon. Und Vertriebsabwicklung gehörte auch schon immer dazu. Aber eben kein aktiver Vertrieb. Die Kommunikation kann also noch keinen Vertrieb. Das Spiel hat diese Spielzüge nicht im Repertoire.
Und deshalb sind die neuen Ideen eine Zumutung für das Unternehmen. Sie sind fremd und werden abgewehrt, obwohl sie gebraucht werden.
Innovations-Impfung
Der Schlüssel zur Innovation ist deshalb die Überwindung der Immunabwehr. Es braucht also eine Art Impfung.
Egal ob ihr bisher Projekte gemacht habt und jetzt ein Produkt bauen wollt, ob ihr ein Dienstleister seid und ein neues Geschäftsmodell anstrebt, ob ihr eure Leistung plötzlich nicht mehr auf die gewohnte Weise erbringen könnt – ganz egal: Wenn ihr schnell (oder langsam) an neuen Umsatz kommen müsst, dann gilt es, den Widerstand des Unternehmens zu überwinden (nicht den der Mitarbeiter).
Über das dazu nötige Impfprogramm habe ich schon an verschiedensten Stellen gesprochen. Es besteht aus der zielgerichteten Einrichtung von geschützten Nestern im eigenen Unternehmen. Diesen Nestschutz herzustellen, ist Aufgabe moderner Führung.
In unserer Beratungsarbeit stoßen wir dabei immer wieder auf ähnliche Fallstricke und Fragen:
- Welche Idee ist die richtige?
- Wie genau stelle ich den Nestschutz sicher?
- Wer sollte an der Idee arbeiten?
- Braucht es ein zentrales Entscheidungsgremium?
- Wie lange gebe ich einer neuen Idee?
- Bin ich auf Methoden wie Design Thinking, Lean Startup o.ä. angewiesen?
- Sollte in dem geschützten Nest Vollzeit an der Idee gearbeitet werden?
- Wer macht die Arbeit, die liegen bleibt?
Wie immer gibt es auch hier keine one-size-fits-all Lösung. Aber um vor groben Webfehlern zu schützen und in dem Prozess beim Denken zu helfen, entwickeln wir gerade ein neues Future Leadership Werkzeug.
Für die Entwicklung hilft mir jede weitere Rückmeldung. Was für Fragen habt ihr noch in eurer Organisation? Woran sind neue Ideen bei euch in der Vergangenheit (scheinbar) gescheitert? Was ist gelungen und worauf führt ihr das zurück?
Ich würde mich auf eine Antwort von Dir freuen. Hau‘ gerne formlos in die Tasten und schreibe Deine Gedanken in das Kommentarfeld unten.
Oft fehlt es innerhalb der Organisation, bei den Menschen, die die neue Idee verstanden oder erfunden haben, einfach an der Überzeugung, dass Ideen genauso intensiv intern, als auch extern „verkauft“ werden sollten…viele Menschen denken: „ach, wenn die anderen nicht sofort einspringen, dann ist die Idee vielleicht nicht so gut…“
Der Liste häufiger Fragen könnte man noch die der internen Kommunikation hinzufügen: Nestschutz einerseits, Information, Partizipation, Einbauen in kommunikative Muster andererseits ermöglichen. Welche Tipps und Tricks gibt es, die Organisation „nach“ dem Nestschutz mit dem Neuen bekannt zu machen?
In Konzernen sterben viele Ideen schon frühzeitig, spätestens mit der Diskussion über IT-Kapazitäten.
Danke für das sehr schöne Kondensat Deiner bisherigen Intrinsify-Arbeit, Marc! Hier geht es ja nicht mehr um Analyse und Erklären (und dann staunen), hier wird es pragmatisch, hier geht es um Bewegung/Veränderung! Genau das ist der Ansatz, den ich schon lange gesucht (und geahnt) habe, aber hier wird es klar und deutlich formuliert! Daher bin ich sehr gespannt auf das neue Werkzeug! Daher hier gerne mein Entwicklungsbeitrag, die von Dir gewünschte Rückmeldung zum Scheitern und (vermutete) Ursachen dazu:
An der Kultur als Unternehmensgedächtnis kann man erkennen, wie das Unternehmen in Vergangenheit geprägt wurde und in der Gegenwart geprägt wird. Ich selbst arbeite in einem stark hierarchisch geprägten Konzern und habe mehr als einmal erlebt, wie schnell die Metamorphose eines neuen Mitarbeiters – gerne in gehobener Führungsposition – vom Mensch mit Idealen und Wertschätzung zum – nein, nicht Tier sondern – Konzernmitarbeiter sich vollzieht. Am Anfang konnte man sich noch eine freundschaftliche Beziehung vorstellen – danach nicht mehr. Das ist für mich auch ein Grund des Scheiterns: Die Systemlogik, der sich ein Mitarbeiter anpasst (ich natürlich auch!). Wenn ich als Mitarbeiter nun eine „Idee“ habe, werden daraus keine Innovationen, weil sich aufgrund dieser Systemlogik keine (oder nur zufällig) Kommunikationspartner (/Mitstreiter) finden. Denn eine „Idee“ ist ja frei, die Rolle und das Thema mit dem man in der Organisation tätig ist, ist dagegen festgelegt. Typische Reaktion also: „Ist nicht Dein Kompetenzbereich!“, „Was weißt Du denn schon davon …“ usw. Kann Euer Tool hier ansetzten, diese Mauer zu brechen? Dazu auch ein Gedanke weiter unten.
Aber zunächst noch einmal zum Ausgangspunkt der Metamorphose: Gäbe es das partnerschaftlich wertschätzende Verhältnis könnte die Idee durchaus wertfrei erörtert und gemeinsam(!) gewertet werden, Rollen und Persona verhindern dies nun jedoch effektiv! In der Ausprägung kann dies dann zu „einsam“ agierenden Chefs führen, die MA vor vollendete „Entscheidungen“ setzten und zu einer Blockade von Informationsfluss (was passiert eigentlich wo und warum in unserem Unternehmen). Symptombehandlerstrategien gibt es hier ja wie Sand am Meer: Ideenmanagement, Vorschlagswesen, KVP, Intranets, … also allesamt bürokratisierte Insuffizienz. Auch das von einem Vorredner benannte „IT-Totschlag-Argument“ ist (mir auch bekannt) eher ein Symptom wiederum daraus: Wenn die mühsam aufgebaute Bürokratie (der Insuffizienz) nun tatsächlich Transparenz herstellt, was alles liegenbleibt oder schön wäre, aber … dann betreibt die „Immunabwehr“ einen entsprechenden argumentativen Aufwand im Rahmen dieser Kommunikation (denn dazu gehört sie ja!), warum das alles doch nicht so ist, alles ein Irrtum, kann alles so bleiben … usw.
Meine Strategie (im Jargon des Artikels also das „Nest“) ist daher immer die Suche nach persönlichen Beziehungen zu „Konzernmitarbeitern“ zunächst ohne konkretes Anliegen (also das berühmte Beziehungsmanagement), was ebenso fragil (unabwendbare Ereignisse, Gerüchte, Vorgaben/Mundverbot „zur Teeküche“) wie schwierig (überwinden von Persona und Rolle, echtes (authentisches) persönliches Interesse) ist. Wenn solche „Seilschaften“ aber stehen, sind auf einmal ganz andere Kommunikationen möglich – und man kann manchmal vereint tatsächlich Dinge bewegen (wenn auch nicht immer die (kontextabhängig) Interessantesten). Das ist natürlich in einer Machtkultur gefährlich (und ja, ich habe mich hier auch schon verbrannt).
Dabei sehe ich die Dinge aus der Sicht eines MA in „gehobenerer“ Stellung, der seine Themen immer in lateraler Führung angehen muss. „Unerwartete Ereignisse“ gibt es dabei reichlich. Und ich habe den Auftrag, meine Themen im Unternehmen umzusetzen, dafür bin ich eingestellt! Der Widerspruch ist die organisationale Abwehr dagegen: Ich agiere (fast) ohne eigene Umsetzungsorganisation (Stabsstelle). Ich bin also kein Guerilla-MA, der sein Ding machen will, sondern ich handle im Auftrag des Unternehmens, allerdings wie ein Guerilla-MA.
Woran scheitern die Dinge bei uns, wie sieht die Immunantwort aus?
1) Spiel der Macht- und Stellungsabsicherung (höhere Hierarchie, eigene Fachbereiche, rechtliche (Gesellschafts-)Grenzen, undefinierte Übergangsbereiche/Schnittstellen, „Qui bono“-Unterstellung)
2) Aufgabenveränderung ohne (persönlich) sicheren Boden
3) Kaum greifbare Nutzwertargumentation (Jeder weiß, es ist richtig, aber keiner kann’s (wirklich überzeugend) begründen …)
4) Echte Mittelknappheit
Die Reihenfolge der Nennung ist gemäß der Priorität. Beispiele für Symptome (und Anregungen für das Werkzeug):
zu 1) „Machtfrage“
Gesetzlich haftungsrechtliche und Datenschutz relevante Fragestellungen werden als Argument GEGEN aufgebracht, anstatt dieses als Problem INNERHALB des Vorhabens zu thematisieren. Oder „andere Themen haben jetzt Priorität“ (das „dumme Kinder-Spielchen“, bestenfalls hat man von „diesen anderen Themen“ keine Kenntnis oder kaum Einblick (wg. fehlender Information, „geht Sie nichts an“), schlimmstenfalls ist es reine Abwehr) – Mitdenken unerwünscht. Hier stellt sich die Frage nach öffnenden Kommunikationsstrategien …
zu 2) „Aufgabenveränderung“
Ich habe (auch als Führungskraft) einen arbeitsrechtlich relevanten Aufgabenbereich (zu erbringende Leistung!). Eine Veränderung führt jetzt nicht unmittelbar dazu, dass die ggf. perspektivisch obsoleten Aufgaben sofort wegfallen. Für die Veränderung ist aber ein rascher Um- und Abbau nötig. Daher bewege ich mich schnell im Terrain der (arbeitsrechtlich relevanten) Leistungsverweigerung, wenn hierfür kein expliziter Schutzraum aufgebaut wird (meistens eben nicht). Dies führt zur logischen Abwehr, denn nachweisliche Minderleistung (trotz persönlicher Mehrbelastung) führt zur Arbeitsplatzgefährdung, Verweigerung zukünftiger, ggf. noch undefinierter Leistung aber nicht (mit irgendwelchen „plausiblen“ Gründen: „Da brauch ich mehr Personal, wer besorgt mir das?“). Warum gibt es den Schutzraum oft nicht? Da Rollenanspruchnehmer oft vielfältig sind (Marketing: „Mach mir mal nen Flyer“, Controlling „Liefer mir mal Daten“, IT „Wir wollen WLAN“, …) braucht es einen starken Schutzraumgeber. Und der fehlt oft, weil oft auch der Überblick über Abhängigkeiten fehlt. Denn das ruft Betroffene auf den Plan, die den „Schutzraumgeber“ dann bearbeiten („Lobbyisten“). Die Tool-Frage ist daher, wie man starke Schutzraumgeber schaffen kann…
zu 3) „Nutzwertkalkulation“
Prozesskostenberechnungen und Nutzwertbetrachtungen stehen und fallen mit den getroffenen Annahmen. Beispiel: „15% Arbeitszeit gespart? Sie glauben doch nicht, dass der in den gewonnenen 5% was anderes macht, mehr Kunden bedient, ….“. Oder: „Mitarbeiterkostensatz von 480,- EUR pro VK, o.k., aber was bringt die Aufwandszuschlüsselung? Der kostet mich im Monat doch eh dasselbe, ob er das nun macht, oder nicht …“. Oder: „Nette Nutzenannahmen (in Qualitätsgewinn, Kunden- oder Mitarbeiterakzeptanz, usw. weitere „weiche“ Faktoren). Seh ich aber nicht so ..“ (Beliebigkeitsdiskussion). Meiner Meinung nach sind Nutzwerbetrachtungen „Notargumentationen“ für ein Thema. Richtiger wäre jedoch wohl eine Zielsetzung „Wir wollen(!) das, um … zu … erreichen“. Nicht der Ideengeber muss seine Idee verkaufen, sondern die Idee muss gesucht werden. Dafür braucht es einen „Unternehmensbedürfnismarkt“, den es immer gibt, der aber Transparent gemacht werden muss. (Daran scheitern meines Erachtens auch die ganzen Ideenmanagement- und KVP-Ansätze, da hier ziellos Erz in der Mine geschürft wird, ohne klar zu haben, was man mit dem Erz anstellen kann/will) Die Frage ist, ob ein Instrument hier (transparenter, zielgerichteter Unternehmensbedürfnismarkt) einen Beitrag leisten kann, ein Problem gerade in komplexeren, konzernartigen Organisationen jenseits des Handwerksbetriebs, wo man sich noch per Handschlag morgens begrüßt …. .
zu 4) „Mittelknappheit“
Ein betriebswirtschaftlicher Klassiker, das ständige Optimierungsproblem. In dem Sinne natürlich nicht eine „organisatorische“ Immunantwort, sondern eine faktische. Aber als echter Engpass doch eine Herausforderung: Wie kann priorisiert werden, welche Umschichtungen sind möglich, wie sieht ein realistisch möglicher ROI aus, etc. Denn wenn gar keine Handlungsfähgigkeit mehr gegeben ist, steht die Organisation vermutlich kurz vor der Pleite (die Insolvenz davor schon abgeschlossen). Ansonsten geht es ja eher um eine unterschiedliche Bewertung der (1) Mittelverfügbarkeit und (2) Erfolgsaussichten. Daher wäre die Frage, ob ein Tool das objektivieren kann …
Das wären meine Gedanken vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen dazu. Der Narziss in mir freut sich jetzt auf wertschätzende Rückmeldung (und fürchtet den Veriss) und der Pragmatiker fragt, ob die Ergebnisse Eurer Arbeit hierzu nicht in einem weiteren guten „Beratungsartikel“ münden könnten …
Weiter so, Marc! Danke!
Hi Jochen. Sehr starker Beitrag. Großartige und sehr prototypische Beispiele für die Manifestierung des Immunapparats. Wird mir sicher an der einen oder anderen Stelle als Inspirationsquelle für einen weiteren Beitrag dienen und ist tolles „Futter“ für die Produktentwicklung. Danke dafür.