Ein anderer Blick auf Widerstände in Veränderungsprojekten

»Veränderung ist toll, verändert werden ist scheiße«. Diesen Satz habe ich meinen Mitgründer Lars früher oft sagen hören.

Recht hat er. Und dennoch gilt: Veränderung ohne Widerstand ist keine. Was also tun? Wie löst man die Widerstände auf? Muss man das überhaupt?

In einem Projekt eines größeren Konzerns entwickelte sich kürzlich eine sehr wirksame Projektzelle. Für das Unternehmen war sie gleichermaßen Lösung wie Problem:

Lösung, weil die Projektzelle außerhalb der strukturellen Grenzen der Linie zur Bearbeitung eines hochkomplexen Innovationsvorhabens beiträgt.

Problem, weil die Projektzelle für das Unternehmen ein Fremdkörper ist, der mit vergangenen Mustern bricht.

Nach den ersten sich sehr wirksam und erfolgreich anfühlenden Wochen, brach ein heftiger Konflikt zwischen einem Mitarbeiter der Linie und einem Mitarbeiter des Projekts aus. Der Konflikt absorbierte kommunikative Ressourcen, die sowohl die Linie als auch das Projekt gut hätte gebrauchen können.

In der Folge stürzten sich viele weitere Mitarbeiter auf den Konflikt, wollten helfen, schlichten oder den Konflikt mit austragen. Man warb für die jeweils andere Seite, bat um Verständnis und Sachlichkeit. Man ergriff aber auch Partei, schimpfte und mahnte an. Das Ergebnis: Der eigentlichen Arbeit wurde noch mehr Energie entzogen.

Dem Nebenkriegsschauplatz „Konflikt“ wurde irgendwann so viel Aufmerksamkeit gewidmet, dass das Projekt ins Straucheln geriet.

Schließlich kam es zur Eskalation: Die Geschäftsführerin des Geschäftsbereichs sollte eingreifen und sich höchstpersönlich der Sache annehmen.

Diesem süßen Gift kann auch der erfahrenste und reflektierteste Manager nur schwer widerstehen. Doch die Sache hat einen Haken: Der Chef, der in solchen Situationen inhaltlich eingreift, erzeugt eine Nachfrage nach sich selbst. Das kann nicht nur im Einzelfall schaden, sondern auch eine sich selbst verstärkende Abwärtsspirale formal-hierarchischer Abhängigkeit einläuten. Mit anderen Worten: Nach dem Chef zu rufen, wird zum Reflex.

Meine Kollegen bekamen die Entwicklung zum Glück noch rechtzeitig mit. Sie erklärten die Situation, ordneten ein, sensibilisierten für die Zusammenhänge: »Euer Streit ist schmerzhaft, keine Frage. Aber wenn wir Energie aufwenden, um ihn schlichten zu wollen, hat die Organisation genau das erreicht, ‚was sie will‘. Ihr streitet euch gar nicht. In Wahrheit streitet sich das Unternehmen mit sich selbst.«

Sie rieten der Geschäftsführerin zu einer anderen Intervention. Nicht zu einer inhaltlichen, sondern zu einer strukturellen.

Die Geschäftsführerin nutzte ihre formale Macht, um die Grenze zwischen der Linie und dem Projekt zu verstärken. Das entzog dem Konflikt die Luft zum Atmen und er verlief sich in der Bedeutungslosigkeit. Der Konflikt schwelt noch heute, doch er behindert kaum noch.

Zu meiner Überraschung konnte das Projekt sogar noch zum Erfolg geführt werden. Die beteiligten Kollegen steckten eigentlich bereits so tief im Konfliktsumpf, dass ich mit einem Scheitern des Projektes gerechnet hatte. Das habe ich auch schon anders ausgehen sehen.

Fieber ist Selbsterhalt

Konflikte bewegen die Herzen. Doch nicht immer ist das Herz der passende Ratgeber. Was war hier los? Welcher Blick auf Organisationen kann helfen?

Gegen fremde Eindringlinge wehren sich Organisationen so wie es unser Körper tut. Das ist nicht nur eine nette Analogie, sondern ein wissenschaftlich anerkanntes und hinlänglich beschriebenes Phänomen.

Ähnlich der biologischen Immunabwehr stabilisieren Organisationen auf diese Weise ihre Existenz. Täten sie das nicht, würden sie sich einfach in der Umwelt auflösen.

Dann könnte jeder um die Ecke kommen und verlangen, dass heute mal New Work eingeführt, digital transformiert, agil innoviert oder lean gemanagt wird. Die ordnungserhaltenden Bindungskräfte einer Organisation sind damit Vor- und Nachteil zugleich.

Ob ein Vorhaben dem Unternehmen langfristig nutzen oder schaden könnte, ist dabei unerheblich. Die Immunabwehr diskriminiert nicht. Einen Veränderungsvorstoß hinsichtlich seines Zukunftsnutzens abzuwägen, können zwar die Mitarbeiter, nicht aber die Organisation selbst.

Immunabwehr ist also Selbsterhalt. Diese Abwehr kann sich auf ebenso lautstarke wie subtile Weise manifestieren. Mal reicht ein Schmunzeln eines formal Mächtigen im Meeting und ein Projekt ist tot. Mal ist es die Empörung, mal die Anspannung, mal die Skepsis und mal der abfällige Humor, der den Widerstand anzeigt. So wie der Körper nicht nur das Fieber kennt, kennt die Organisation nicht nur die Empörung.

Die Organisation nutzt dabei ihre Mitarbeiter, um sich zu wehren. Aber es sind nicht die Mitarbeiter selbst, deren Widerstand es zu überlisten gilt.

Ich erinnere mich an einen viele Jahre zurückliegenden, schmerzhaften Workshop. Ich hatte mit nahezu jedem Kollegen einzeln über eine anstehende Veränderung gesprochen. Im Einzelgespräch bekundeten alle ihren Zuspruch: »Super! Das brauchen wir unbedingt, Herr Poppenborg«. Ich klopfte mir schon stolz auf die Schulter.

Eine Woche später im Workshop bekam ich es dann mit der Immunabwehr zu tun. Alles, was ich sagte, schien zu verpuffen. Man schwieg sich gegenseitig an, die Energie im Raum war kaum höher als die Teppichkante und ich stand da wie der größte Trottel der Nation. Man lies mich eiskalt auflaufen.

Im Nachhinein kann ich es mir erklären: Ich hatte angenommen, es reiche aus, die Mitarbeiter zu verstehen. Außer der Auf- und Ablauforganisation hatte ich mir überhaupt kein Bild von den Erwartungsstrukturen des Unternehmens gemacht, sondern mich auf mein Talent verlassen, die Beteiligten argumentativ überzeugen zu können. Das gelang mir sogar weitestgehend, nützte aber nichts.

So stand ich nach dem Workshop staunend vor dem Widerstand und versuchte es erneut mit Argumenten. Ich konnte mir den Widerstand nur durch mangelnde Einsicht erklären. Eine andere Denkfigur stand mir nicht zur Verfügung.

Das ist so, als wollte man sich literarisch bilden, indem man Stifte studiert. Stifte braucht man, um Literatur zu erzeugen, doch die Literatur besteht nicht aus Stiften.

Jeder Parasit braucht seinen Wirt

Bricht ein Konflikt aus, ist das für mich in der Regel Anlass zur Freude. Denn Konflikte zeigen Relevanz an. Wenn sie fehlen, darf man sich beunruhigt fühlen. Nur wenn ein Projekt keinen relevanten Unterschied zu machen scheint, wird es in Ruhe gelassen. Denn dann ist es für die Fortsetzung der bisherigen Muster keine Bedrohung.

In der Systemtheorie bezeichnet man Konflikte als parasitäre Systeme. Das heißt ohne ihren Wirt könnten sie nicht existieren. Je besser ein Parasit in der Lage ist, Ressourcen des Wirtssystems in sich selbst zu absorbieren, desto schneller wächst er und richtet Schaden an. Der Parasit ist also ein am eigenen Selbsterhalt interessiertes System.

Steigt man in den Konflikt ein, nährt man ihn deshalb. Er wächst und breitet sich aus. Sein Futter ist er also selbst. Oder anders: Den Konflikt zu thematisieren, ist schon Teil des Konflikts. Ihn zu beschwichtigen ebenso. Was das Öl für das Feuer ist, ist die kommunikative Aufmerksamkeit für den Konflikt.

Interpretiert man den Konflikt hingegen als Ausdruck eines evolutionären Fortschritts um, lässt er sich zähmen. Dann dient er als Betriebsleuchte auf der Anzeigetafel des Organisationsentwicklers. Als notwendiges, aber nicht zu nährendes Übel.

In der Konsequenz heißt das: Wirksame Organisationsentwicklung kapselt innovative Projekte, wie ich sie oben beschrieben habe, und lässt Konflikte ins Leere laufen, anstatt ihnen weitere Munition zu liefern.

In dem oben beschriebenen Fall bestand die Lösung des Konfliktes eben gerade nicht in seiner direkten Behandlung, sondern in der Verstärkung der Grenzziehung zwischen Projekt und Linie.

Denn das Projekt konnte keinerlei Ablenkung vertragen. Der Fokus war viel zu wichtig. Das Harmoniebedürfnis der betroffenen Mitarbeiter musste dem Projekterfolg weichen. Schließlich war die Quelle des Konfliktes nicht einer der beteiligten Mitarbeiter, sondern die Organisation selbst.