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Wie man in einem Wertstrom mit Komplexität umgeht

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Bildnachweis: © branex – depositphotos.com

Eine Übung für den Alltag eines modernen Unternehmens

Im letzten Blogbeitrag (Wieso der Taylorismus doch nicht ausgedient hat) hatten wir vor der Gefahr gewarnt, Steuerung grundsätzlich zu verteufeln. Denn das wäre nicht nur reichlich naiv, sondern sogar wirtschaftlich hoch riskant.

Steuerung ist die zur Verfügung Stellung von bereits vorhandenem Wissen in Form von Anweisungen, Prozessbeschreibungen, Regeln oder Methoden für Probleme, die man schon kennt. Steuerung ist immer nur dann schädlich, wenn es sich um ein Problem handelt, das so noch nie da war. Dieser Fall kommt heute natürlich deutlich öfter vor als noch vor 40 Jahren. Und deshalb wird Selbstorganisation und dezentralisierte Entscheidungsfreiheit derzeit auch ganz zurecht gefordert.

In diesem Blog-Artikel will ich ein konkretes Vorgehen aufzeigen, wie man Vorgänge im Unternehmen entlang dieser Unterscheidung von Steuerung und Dynamik analysieren und gestalten kann. Solltest Du den letzten Artikel nicht gelesen haben, dann könnte es helfen, wenn Du dies jetzt noch tust. Du findest ihn hier.

Schritt 1

Wähle einen Wertstrom im Unternehmen aus, den Du auf seine dynamischen und steuerbaren Elemente überprüfen willst. Ein Wertstrom beinhaltet alle wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten die von einem Rohmaterial zum Endprodukt führen.

Wobei es angebracht ist, den Begriff wertschöpfend hier etwas weiter zu fassen und auch Tätigkeitsabfolgen zu analysieren, in denen vielleicht gar kein direkter Wert geschaffen wird, die aber aktuell alle unumgängliche Voraussetzung dafür sind, damit Wert entstehen kann. Ein klassisches Beispiel wäre die Kette vom Beginn des Vertriebsprozesses bis zur Unterschrift unter dem Auftrag.

Wer Lean Management kennt, dem ist die Wertstromanalyse bereits ein Begriff, andere sind vielleicht eher mit der Geschäftsprozessanalyse vertraut. Das von mir beschriebene Vorgehen ist zunächst ähnlich, der Unterschied kommt zum Ende.

Gehe also auf die Suche nach einem verbesserungswürdigen Ablauf. Am besten Du suchst Dir zu Beginn einen recht kurzen Wertstrom aus.

Schritt 2

Mache die Analyse am besten in Form eine Swim-Lane Analyse. Darüber ist viel im Netz zu finden, das meiste lenkt ab. Entscheidend ist nur, dass Du die an dem Wertstrom beteiligten Funktionen (Abteilungen, Teams, Externe, o.ä.) untereinander ganz rechts in den Zeilen aufschreibst und so jeder Funktion eine Schwimmbahn (Zeile) zuordnest.

Anschließend nimmst Du mithilfe von Kollegengesprächen, Beobachtungen vor Ort, usw. die Elemente des Wertstroms – also die Tätigkeiten – auf und ordnest sie der zugehörigen Funktionszeile zu.

So entsteht allmählich eine grafische Darstellung des untersuchten Wertstroms und seiner Abfolge. Ich empfehle Dir, mit Haftnotiz-Zetteln zu arbeiten und dabei mindestens zwei Farben zu verwenden (siehe Schritt 3).

Schritt 3

Bei der Analyse werden Dir Prozessschritte begegnen, bei denen Deine Kollegen sagen: „Eigentlich läuft es so…“ Da kannst Du schon einhaken. Das Schlüsselwort „Eigentlich“ deutet eindeutig darauf hin, dass der Prozess nicht so läuft, sondern aufgrund von immer wieder neuen Sonderfällen auch immer wieder anders gehandhabt wird.

Alle wünschen sich gemeinsam, dass es so läuft und es steht auch so im Handbuch, aber obwohl man dem Auditor und unter Umständen sogar dem Chef brav berichtet, dass es so läuft, ist die Realität deutlich vielfältiger.

Halte jede Tätigkeit, die in diese Kategorie „Eigentlich“ fällt auf einer andersfarbigen Karte fest, sozusagen als Platzhalter.

Schritt 4Nutze die Gelegenheit, schnelle Verbesserungsmaßnahmen direkt umzusetzen, die Dir auffallen. Z.B. indem Du umständliche Tätigkeiten vereinfachst, Automatisierbares automatisierst, redundante Tätigkeiten abschaffst, usw. Manches kann man von jetzt auf gleich ändern und es wäre ärgerlich, diesen Nutzen nicht mitzunehmen, wenn man schon einmal dabei ist.

Schritt 5

Jetzt kommt der entscheidende Schritt. Beschreibe nun den Soll-Zustand. Wichtig: Steuerbar ist nur das, was wirklich unter allen möglichen Szenarien immer, aber auch wirklich immer gleich abläuft.

Die Prüffrage lautet: Könntest Du Dir jemanden von der Straße nehmen, ihm die Wertstromaufzeichnung zeigen und er wäre in der Lage den Arbeitsschritt durchzuführen – vorausgesetzt Du hast den Prozess detailliert genug beschrieben und er hat die grundsätzliche Fähigkeit dafür (z.B. Sprache)?

Du müsstest ihm nicht erklären, dass es auch mal anders laufen kann? Selbstverständlich sind hier einige wenige bekannte Ausnahmen denkbar, nach denen man eben bei Sonderfällen handelt. Wichtig ist nur, dass diese dann auch immer gleich ablaufen müssen und dass sie beschreibbar sind.Alles was nicht unter diese Kategorie fällt, ist dynamisch und entsprechend nicht steuerbar. Denn nicht steuerbar ist alles das, wo jeder von Euch genau weiß, dass man da halt den Peter oder die Pauline braucht, weil die dann das Problem irgendwie lösen.

Auf Peter und Pauline ist man ja gerade angewiesen, weil es kein Wissen ist, das sie beisteuern, um das Problem zu lösen und den Wertstrom weiterlaufen zu lassen. Es ist vielmehr ihr Können, das ihnen im richtigen Moment eine Idee beschert.

Im reinen Taylorismus braucht man keine Talente, sondern nur Körper, die eine immer gleiche Arbeit verrichten. Aber sobald sich die Dynamik einschleicht, mit all ihren kleinen Überraschungen, dann ist man auf Menschen angewiesen, die auf Basis ihrer Individualität eine Idee produzieren. Und jeder im Unternehmen weiß, dass dies nun mal Peter und Pauline sind. Nur sagen tut man das nicht.

Deswegen ist es wichtig in diesem letzten Schritt der Soll-Zustandsbeschreibung nicht den Prozess aufzuschreiben, sondern einfach nur die Person. Das ist zunächst ungewohnt. »Auf Einzelne können wir uns doch nicht verlassen. Der Prozess muss immer laufen, auch wenn Peter nicht da ist. Deshalb beschreiben wir ihn ja

Solche Aussagen höre ich oft, aber ihnen liegt ein Denkfehler zugrunde. Der Denkfehler besteht darin anzunehmen, man könnte etwas beschreiben, was erst in der Zukunft entsteht. Nämlich die zur Lösung eines individuellen Falles nötige Idee. Für diesen Denkfehler gibt es Tausende von Beispielen.

Ein sehr anschauliches solches Beispiel sind die Mitarbeiter in den Call-Centern, die einem Skript folgen, anstatt das zu sagen, was sie in dem Augenblick für angemessen halten. Ein Telefonat ist selten steuerbar, denn man spricht ja nicht mit einem Automaten sondern mit einem besorgten oder kaufhungrigen Menschen. Der verhält sich überraschend, manchmal geradezu irrational. Da hilft kein Prozess, sondern nur Peter oder Pauline.

Schritt 5 besteht also in der konsequenten Unterscheidung. Alles Steuerbare wird feinsäuberlich beschrieben. Alles Dynamische bekommt einfach eine Person zugeordnet. Hier wäre jede Steuerung hochriskant. Hier muss man dem Vorgang einfach sich selbst überlassen. Keine Anreize, keine Regeln, keine Anweisungen. Dies ist natürlich nur der Anfang, aber eine wichtige Grundunterscheidung in der Gestaltung moderner Organisationen.

Am Ende hast Du dann einen Wertstrom vor Dir, in dem vielleicht ca. 40, 50 oder auch 80% mit Prozessschritten und Regeln klar beschrieben ist und bei dem übrigen Teil steht einfach nur eine Person. Und zwar die eine ganz bestimmte, von der man weiß, dass sie das Problem schon irgendwie lösen wird, wenn es auftritt. Und das tut es ja bekanntlich jedes Mal, weil der Prozess eben nicht 100% gleich abläuft, sondern immer eine Überraschung bereithält.

Probiere es mal. Ich freue mich auf Rückmeldungen und Erfahrungsberichte. Für mehr happy working people.

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

Erschienen am

Montag, 8. Juni 2015

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Heiko Bartlog
Gast
Heiko Bartlog

Hallo Mark

Gerne habe ich Deinen Artikel zu unserer Blogparade „Komplexität – in Projekten und darüber hinaus …“ verlinkt:

http://berlin.pm-camp.org/2015/07/21/blogparade-komplexitaet-projekte/

Lieben Gruß/
Heiko

Manfred Brandstätter
Gast
Manfred Brandstätter

Hallo Mark,

super Artikel „Wie man in einem Wertstrom mit Komplexität umgeht“ und finde ihn sehr gut formuliert. Er beschreibt für mich auch sehr gut die wesentlichen Dinge im Umgang mit Smart Working, nämlich dass ich nicht immer das „Kind mit dem Badewasser ausschütten muss“, wenn ich in Unternehmen Agile Arbeitswelten einführen möchte. Ich habe den Artikel zusätzlich in meinem Blog Scribble-Die Methode für agiles Prozessmanagement“ <http://scribble-diemethode.de/hybride-unternehmensorganisation-verbindung-von-agiler-mit-traditioneller-unternehmenssteuerung/ > verlinkt.

Denn gerade in der von Dir beschriebenen 5 Schritte Methode kann „Scribble“ eine charmante Anwendung finden.

Mit besten Grüßen, Manfred

Mark Poppenborg
Gast
Mark Poppenborg

Hallo Manfred,

vielen lieben Dank für Dein Feedback und die Verlinkung.

Grüße,
Mark

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