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Wieso eine Fehlerkultur bei der Arbeit Unfug ist

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Bildnachweis: © leremy – depositphotos.com

Fehler vs. Irrtum

Wenn euer Kleiner zum ersten Mal eine Treppe herunter steigen will, werdet ihr ihn dann einfach kopfüber runterstürzen lassen? Nach dem Motto: „Dann weiß er, dass das so nicht geht“?

Nach mehreren Stürzen und Blessuren wird er dann wohl begriffen haben, dass man am besten rückwärts runter klettert, wenn man sich noch nicht so sicher auf seinen zwei Beinen bewegt.

Das macht doch kein Mensch! Vielmehr werden wir dem Kleinen doch gleich am Anfang sagen, dass Rückwärts-Krabbeln die beste Alternative für den Einstieg ins Treppen-Geschäft ist. Warum denn damit hinter dem Berg halten?

Fehler zulassen ist hip.

Unternehmen tun heute aber oft genau das, sie fordern Fehler geradezu ein: „Mitarbeiter müssen Fehler begehen dürfen. Denn aus Fehlern kann man lernen. Wenn ein Unternehmen keine Fehler zulässt, ist es nicht modern.“

Unter diesem Motto trägt jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, das Schild der „positiven Fehlerkultur“ vor sich her.

Schließlich will man ja die Mitarbeiter nicht deckeln. Das sei man ja schon dem positiven Menschenbild geschuldet. Mitarbeiter sollen ausprobieren dürfen. Und beim Ausprobieren macht man Fehler. Logisch.

Und diese Fehler sind sogar ausdrücklich erwünscht. Denn schließlich lässt sich daraus so wunderbar einprägsam lernen. Und so herrscht die Hoffnung, dass der Mitarbeiter jeden Fehler immer nur einmal macht und dann für die Zukunft geläutert ist.

Aber warum habe ich mich dann schon an die 100 Mal mit dem Küchenmesser geschnitten, weil ich während der Schnippelei versuche, eine Unterhaltung zu führen?

Dass man Fehler nur einmal macht, ist pure Sozialromantik. Und teuer.

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Bildnachweis: © olechowski – depositphotos.com

Schauen wir mal in eine Fahrschule. Steht da in den Aushängen und Imagebroschüren irgendwo etwas von: „Fehler sind bei unseren Fahrschülern ausdrücklich erlaubt“?

Nein. Und warum nicht? Weil es in der Fahrschule mit der Modernität nicht so weit her ist? Weil der PR-Mann nicht daran gedacht hat? Nein, es wäre schlicht Blödsinn und irrsinnig teuer, wenn jede erste Fahrstunde mit einem Totalschaden endet.

Der Fahrlehrer wäre ja verrückt, wenn er, der ja weiß, wie’s geht, dem Fahrschüler nicht zeigt, wie er mit Bremse, Gaspedal und Kupplung umzugehen hat.

Eine Fahrschule macht keine Fehler. Nur so aus Spaß. Warum dann die anderen?

Unser Fahrlehrer gibt also sein Wissen und Können weiter. Hinter vielen Werkstoren wird stattdessen jedoch eine „Fehler-Machen-Kultur“ gefördert. Mit der Konsequenz: Vorgesetzte haben eine ganz klare Vorstellung vom jeweiligen Tun, sie wissen, wie es geht.

Statt den Mitarbeitern jetzt jedoch eine klare Wegbeschreibung mitzugeben, lassen sie sie ihren eigenen Weg finden. Sie „gönnen“ dem Mitarbeiter das selbstständige Lernen. Ein sehr teurer Lernprozess – und wirtschaftlich komplett unvernünftig.

Wenn jemand weiß, wie’s geht, wenn also Wissen in einer Organisation vorhanden ist, dann muss sie dieses Wissen nutzen. Und zwar, in dem sie es allen anderen zur Verfügung stellt. Durch Steuerung.

Steuerung? Etwa wieder Taylorismus? Haben die von intrinsify.me die Seiten gewechselt?

Nein, haben wir nicht. Aber Steuerung ist nicht per se schlecht. Wenn jemand weiß, wo es Beeren gibt, macht es keinen Sinn, alle suchen zu lassen. Dann frage ich doch am besten denjenigen, der schon mit einem vollen Eimer wieder aufgetaucht ist.

Beeren gibt’s in der Eichenschlucht. Aha. Und das geht jetzt per Order ans gesamte Sammelteam. Basta. Davon haben am Ende alle mehr.

Fehler kann man machen. Muss man abernicht.

Bei Wissensproblemen – wenn wir uns also fragen: „Wie geht das“ – dann müssen wir uns dieses Wissen besorgen. Und zwar am besten, indem wir jemanden fragen, der es weiß. Wenn der sein Wissen jetzt künstlich zurückhält, stiftet er nichts als Chaos.

Denn dann macht jemand etwas falsch – und zwar OBWOHL man gewusst hätte, wie es geht. Das ist Unfug.

Völlig anders verhält es sich bei Problemen, für die es NOCH KEIN WISSEN gibt. Ein Kunde möchte beispielsweise eine neue Funktion in seiner Software abgebildet haben, oder ein Bauteil in der Fahrerkabine eines Traktors soll kleiner sein oder ein Beratungs-Workshop soll deutlich gekürzt werden. Aber das hat noch keiner gemacht. Das ist neu. Und so weiß keiner, was zu tun ist. Auch nicht der Vorgesetzte oder ein Experte.

Wenn das Unternehmen die Wahl hat, kann es diesen Kniffligen Fall jetzt einfach ablehnen und sich weiterhin auf vertrauten Pfaden bewegen. Wenn der Kunde jedoch eine Alternative im Wettbewerbsumfeld hat, dann bringt er das Unternehmen in Zugzwang. Jetzt braucht es eine Idee.

Innovation braucht Irrtum.

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Das ist etwas völlig anderes als ein klassischer Fehler, der eine Abweichung von einer ganz konkreten Erwartung ist. Eine Abweichung von einem Zustand, den man locker erreicht hätte, wenn jemand deutlich gesagt hätte, wie es geht. Wo die Beeren stehen.

Wenn ich jedoch eine Idee brauche, dann bin ich auf der Spielweise der Innovation unterwegs. Hier gibt es noch gar keine konkrete Erwartung ans Ergebnis. Hier gibt  es keine vorgezeichneten Wege. Eine Innovation steht immer am Ende einer langen Aneinanderreihung von Irrtümern.

Und übrigens: Die können dem Vorgesetzten ebenso passieren wie dem Mitarbeiter. Hier ist Bestrafung also Unsinn. Und hier ist es genauso unsinnig, an der formalen Hierarchie festzuhalten, sich an einen vermeintlichen Wissensträger zu klammern.

Wenn es um ein unbekanntes Problem geht, dann sollte das Unternehmen am besten eine Person damit beauftragen, von der es glaubt, dass sie eine brauchbare Idee entwickeln könnte. Und das sind in der Regel die, die am nächsten dran sind am Problem.

Bei Klarheit: Ansage. Bei Nebel: Versuch und Irrtum.

Es geht also gar nicht um schwarz oder weiß. Es geht nicht darum, welche grundsätzliche Fehlerkultur ich im Unternehmen lebe – verdamme ich Fehler oder glorifiziere ich sie.

Hier muss – wie immer im Leben – der gesunde Menschenverstand ran.

Als Vorgesetzter muss ich mir stets die Frage stellen: Weiß ich tatsächlich die Lösung schon ganz genau? Habe ich also Lösungswissen?

Wenn ja, tue ich weder mir noch dem Mitarbeiter und vor allem dem Unternehmen keinen Gefallen, wenn ich damit hinter dem Berg halte. Dann sollte ich klassisch steuern, wie im Taylorismus.

Wenn das Problem hingegen unklar ist und noch kein Wissen dafür existiert – wie so oft heute – dann sollte ich das Risiko reduzieren, indem ich die Mitarbeiter selbst nach geeigneten Lösungen suchen lasse. Und zwar diejenigen, die am nächsten dran sind am Problem.

Wie ist es bei euch? Erfahrt ihr aus sicherer Quelle, wo die besten Beeren wachsen? Und wenn’s keiner weiß, dürft ihr euch dann selbst den Weg bahnen? Oder ist der Chef ausschließlich für Innovationen zuständig? Wir wünschen euch, dass der gesunde Menschenverstand regiert, dass ihr Irrtümer begehen dürft – aber keine Fehler machen sollt. Für mehr happy working people!

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist Unternehmer und Vortragsredner. Und vor allem ist er unser Gründer. Mark führt seine tiefgreifenden Erkenntnisse auf unkonventionell inspirierende Weise in seinen Speaker-Auftritten, Seminaren und Management-Sparrings der Wirtschaft zu. Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark viele weitere Unternehmen und Projekte initiiert. Insofern ist er nicht nur als Vordenker sondern auch als Vormacher bekannt. Er kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Impulse stets mit praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.

Erschienen am

Dienstag, 12. Mai 2015

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