Alice steht an einer Kreuzung im Wunderland, als die Grinsekatze plötzlich vor ihr erscheint. Alice fragt sie, welchen Pfad sie einschlagen soll: „Das kommt ganz darauf an, wo Du hin willst“, antwortet die Katze.
Aha, ein Ziel braucht es. Soweit klar. Das bestätigt auch die gängige Unternehmens-Lehre: Jedes Unternehmen braucht dieses Ziel – den Nordstern.
Der passende Begriff aus dem Lehrbuch: Die Vision. Gern auch in Begleitung mit den Kollegen „Mission“ und „Leitbild“.
Diese Lehre ist jedoch längst nicht unumstritten. Und was für die einen unverzichtbar erscheint, ist für andere nur Spinnerei. Vision – was soll das bringen? Was soll dabei schon rumkommen, wenn ich mich auf einen Felsen setze und den Horizont anstarre?
Da kümmere ich mich doch lieber ums Tagesgeschäft! „Wer Visionen hat, der muss ins Krankenhaus“, bestätigt denn auch unser ehemaliger Bundeskanzler, Helmut Schmidt.
Ja, wie denn nun? Brauchen wir die Vision? Oder nicht? Was tun mit diesem großen Wort? Wir haben mal genauer hingeschaut.
Organisationen überleben. Unbewusst.
Organisationen – nicht Menschen – haben die ungewöhnliche Eigenschaft, immer nur das fortzusetzen, was sie schon immer gemacht haben. Die Organisation ist ihr eigenes Gedächtnis und reproduziert gelungene Vorgehensweisen immer wieder aufs neue.
Wenn also der Chef typischerweise die Entscheidungen trifft, dann tut er das erstmal auch weiterhin. Wenn es bisher keine Firmenfeiern gab, dann gibt es sie zunächst mal auch in Zukunft nicht.
Dieses Beharren auf Bestehendem ist letztlich gut – und wirkt wie eine Immunabwehr. Sonst könnten Hinz und Kunz einfach in ein Unternehmen hineinspazieren – mit irgendeinem spontanen Impuls – und schon würden alle ihr Verhalten ändern.
Der Grund für diese Immunabwehr: Organisationen besitzen selbst keine Intelligenz. Sie haben kein Bewusstsein. Sie wählen nur aus Optionen aus, die auch schon in der Vergangenheit zum Überleben gereicht haben.
Intelligenz besitzen letztlich nur die Menschen, die die Organisation umgeben. Dieser Ansatz ist möglicherweise etwas gewöhnungsbedürftig, aber sinnvoll im Umgang mit Organisationen.
Wer also erwartet, dass eine Organisation von sich aus neue Pfade einschlägt, wartet vergeblich. Die Organisation bringt zwar ständig Innovation hervor, um in ihrem rauen Umfeld zu überleben, aber zielgerichtet läuft diese nicht ab.
Das Unternehmen funktioniert zwar, wenn keiner konsequent irgendwohin drängelt. Aber man kann keine grundsätzliche Entwicklung in eine BESTIMMTE und vor allem nicht in eine NEUE Richtung erwarten. Die Organisation mäandert dann durch das Dickicht des Marktes und hält sich am Überleben. Oder auch nicht.
Die Notwendigkeit, Organisationen zu lenken, damit sie sich bewusst entwickeln, scheint wohl unserer Vision in die Hände zu spielen. Also los, der Baubeginn ist legitimiert.
Jetzt bietet eine ganze Zunft aus Kommunikationsberatern und Organisationsentwicklern ihre Hilfe an – damit die Unternehmen das auch professionell angehen. Jetzt wird Marktforschung betrieben, es werden Abteilungen befragt und hochkarätige Workshops abgehalten.
Das Ergebnis: Knackige Sätze. In bestem Werbe Deutsch wird gesagt, wofür das Unternehmen steht und was es sich vorgenommen hat.
Die Vision prangt auf der Unternehmenswebsite – wird stolz den Mitarbeitern und auch den Kunden vorgestellt. Die Beliebigkeit aus dem Unternehmertum ist raus. Ein für alle Mal. Endlich.
Kunden dürfen sich jetzt darauf verlassen, dass sie heilig sind und dass das Unternehmen früher oder später (höchstwahrscheinlich) Marktführer wird. Mitarbeiter darauf, dass es in ihrem Unternehmen freundlich und höflich zugeht.
FUTURE LEADERSHIP
Löse Führungsprobleme, die andere noch nicht mal verstehen.
Der Flurfunk hebt den Daumen. Oder er senkt ihn.
Wenn wir eine Vision bauen, dann ist es absolut erfolgsentscheidend, dass dieser Richtungsentscheid nicht nur zentral erfolgt, sondern vor allem soziale Akzeptanz genießt. D.h. im Flurfunk muss dieser Richtungsentscheid ernst genommen werden.
Wenn aber jeder insgeheim weiß, dass dieser Entscheid eigentlich nur ein großer Wunsch einer kleinen Stabsabteilung war und der Chef bzw. Vorstand sowieso nicht dahintersteht, dann braucht man nicht darauf hoffen, dass irgendeiner die Vision ernst nimmt.
Dann weiß jeder, dass es opportun ist, sich an der zwar unausgesprochenen, aber viel gewichtigeren, Vision des Chefs zu orientieren.
Bei einer guten Vision geht es also weniger um gut formulierte Sätze, sondern es geht vielmehr darum, dass sie Rückhalt genießt.
Nehmen wir einmal an, der Chef steht vollständig hinter dem Bauwerk. Er unterschreibt glaubwürdig, dass der Kunde König und der Mitarbeiter das Kapital der Firma ist. Er unterschreibt, dass respektvoller Umgang untereinander gewünscht ist.
Dann klappt das auf der Bühne sicher ganz gut. Die Rede des Chefs beim Firmenevent schenkt der Belegschaft die nötige Portion Wertschätzung. Und auf der Messe strahlt das Standpersonal um die Wette.
Letztlich nichts als Kasperle-Theater. Der Mitarbeiter geht sich trotzdem erstmal entspannt einen Kaffee holen, obwohl das Telefon klingelt.
Der Vertrieb verabredet sich trotzdem mit seinem Buddy aus der Sportindustrie zu einem Arbeitsessen, obwohl die Klientel sich eigentlich im Baubereich tummelt.
Bitte konkret: Bei uns gibt’s Kaffee mit Milch und Zucker.
Statt schöner Reden braucht die Organisation vielmehr einen wirklich konkreten Handlungsraum. Einen Handlungsraum, der es den Mitarbeitern ermöglicht, aus der Vielzahl an täglichen Entscheidungen diejenigen auszusuchen, die zur Vision passen.
„Wir machen keinen Preiskampf mit. Wir fokussieren uns auf den B2B-Markt. Und wir legen in den nächsten Jahren unsere Energie auf Produktinnovationen im Bereich der digitalen Wearables.“ Das mag keine vollständige und gut beschriebene Vision sein, aber sie tut ihren Zweck.
Als wenn Worte lenken könnten…
Und nur darauf kommt es an. Wer meint, das letzte Wort zählt und es wäre wichtig zu klären, ob man sich wohl besser „fokussiert“ oder „konzentriert“, der überschätzt die kausale Verbindung zwischen einem bestimmten Wort und der gewünschten Wirkung.
Eine Vision ist letztlich etwas durch und durch Pragmatisches. Kein Selbstzweck weit und breit. Und auch nichts Romantisches. Wie gut sie am Ende der Organisation hilft, hängt auch nicht zwangsläufig davon ab, wie wir die Vision gebaut haben. Ob wir beispielsweise Methode X oder Y befolgt haben.
Und es ist auch völlig egal, welchen Namen das Kind trägt – ob nun Vision, Strategie, Sinn oder sonst irgendwie.
Dennoch gibt es unzählige Lehrbücher darüber, wie eine Vision genau auszusehen hat und auch wie sie am besten gemacht wird. Die üblichen Erfolgsgeschichten inklusive.
Dem Leser wird darin vorgegaukelt, dass die jeweiligen Unternehmen genau deshalb so enorm erfolgreich sind, WEIL sie ihre Vision auf bestimmte Art und Weise produziert haben.
Dieser Glaube an Ursache und Wirkung ist ziemlich naiv. Der Philosoph und Autor, Nassim Taleb, spricht bei solchen Phänomenen von der sogenannten narrativen Verzerrung, d.h. man legt sich im Nachhinein eine Erzählung zurecht, die das Ereignis plausibel werden lässt.
Eine wirklich gute Denkhilfe für den Weg zur eigenen Vision ist das Buch „Start with Why“ von Simon Sinek und der dazu passende Ted Talk.
Ich glaube: Mitarbeiter brauchen Orientierungshilfen. Sie müssen sich fokussieren können. Und damit aus der Idee einer Vision eine praxistaugliche Alltagshilfe wird, muss sie klar und deutlich sagen, was vom Tisch ist. Sie muss ausschließend wirken.
Denn dann entsteht ein leerer Handlungsraum, innerhalb dessen Mitarbeiter aus möglichen Optionen die ihnen gerade richtig erscheinende auswählen können.
Wie ist das bei Euch? Ist Eure Vision tatsächlich Orientierung oder nur Drehbuch fürs Kasperle-Theater? Wir wünschen Euch das Beste!
100% Zustimmung und habe es in meiner eigenen Funktion als Projektmanager immer wieder erlebt wie viel dabei „falsch“ gemacht wird.
Begriffe wie Unternehmensphilosophie, Vision oder Strategie sind alle nichts Wert wenn die Mitarbeiter nicht ebenso davon „überzeugt“ sind und noch schlimmer – nicht beteiligt wurden.
Sicherlich ein wenig von der Unternehmensgröße abhängig inwieweit (Alle?) eine Beteiligung der Mitarbeiter möglich ist, ich halte es aber in meiner Erfahrung für absolut notwendig möglichst viele mit einzubeziehen.
Und wenn man die Überlegungen des „Management Y“ berücksichtigt, ist es ja geradezu „kontraproduktiv“ es nicht zu tun. Nicht nur die Mitarbeiter teilhaben lassen und gleichberechtigt Ihren Beitrag einfordern, nein es ist ja auch geradezu fahrlässig zu glauben das die „Führungskräfte“ all die Kompetenzen auf sich vereinigen könnten was viele Mitarbeiter aufgrund Ihrer Praxiserfahrung an Handlungswissen mit sich herumtragen. Objektiv muss das eigentlich zur Überforderung der Führungskraft führen.
„Gemeinsam“ ist für mich in diesem Zusammenhang ein banaler wie auch starker „Begriff“ der leider allzuoft in verklausulierten „Mitarbeiter-Motivations-Veranstaltungen“ verkommt.
Nicht zuletzt geht meine Erfahrung so weit, dass gerade bei Wachstumsstrategien oder bei der Leitbildentwicklung in Agenturen und mittelständischen Unternehmen teilweise gar keine Transparenz existiert. GF verschwinden in Strategie-Workshops, Abteilungen werden neu besetzt oder neu geschaffen, Software neu angeschafft – aber keiner weiss eigentlich was gerade wie passiert und warum?
Den Grund meine ich sehr häufig darin zu erkennen, dass Unternehmer und Führungskräfte eben aufgrund Ihres Führungsanspruchs „Wir wissen wie es funktioniert!“ sich selbst unter enormen Erfolgsdruck stellen und Fehlentscheidungen mit einem Gesichtsverlust einhergehen. So zumindest die „gefühlte“ Wahrnehmung.
Alls das ist zu verhindern wenn von Anfang an ein Höchstmaß an Transparenz angestrebt wird, der zwangsläufige Change bei einer Leitbildentwicklung oder einem Strategiewechsel etc. auch gemanaged wird und die Führung in Ansätzen das Management Y oder auch die Theorie Y berücksichtigen würden.
Lieber Mark & Kollegen!
Danke für diesen Beitrag. Ich gehe in vielen Punkten mit dem Gesagten in Resonanz.
Ich habe beobachtet, dass es nur einige wenige Anlässe gibt, weshalb Unternehmen sich mit Themen wie Vision/Leitbild/Mission/Strategie beschäftigen. Ratlosigkeit und Aktionismus regieren dort, wo das Wissen um die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Prozesses mit einer Steuerungsfunktion fehlt.
Sinkende Produktivität, schwindende Gewinnmargen, fehlende Innovation und diverse Bedrohungen aus dem Marktumfeld… you name it! Diesen Szenarien ist gemeinsam, dass zwischen dem Ist- und einem angestrebten Soll-Zustand eine bedrohliche Lücke klafft, die es möglichst rasch zu schließen gilt, wenn das Unternehmen überleben und gedeihen soll.
Auf diese Weise entsteht ein meist ebenso verschwommenes wie leider auch beliebig austauschbares Bild von der Zukunft. Generell fällt an diesen Bildern auf, dass sie mehr einem Wunsch an die „gute Fee“ gleichen, als dass sie Orientierung gebend und für alle Organisationsmitglieder (inklusive dem Management!) handlungsleitend sind. Darüber hinaus ist es meist höchst transparent, dass es fast ausschließlich um – wenig inspirierende – finanzielle Ziele geht, welche die individuelle Sinngestaltung Einzelner an ihrem Arbeitsplatz nicht einbeziehen.
Seit dem Bekanntwerden des systemischen Ansatzes in der Organisationslehre (also seit gut 25 Jahren?) ist die Rede davon, dass Betroffene im „Change“ zu Beteiligten gemacht werden müssen. Meist wird die Beschäftigung mit Leitbild & Co jedoch nicht als Veränderungsprozess wahrgenommen – daher die Ansicht, es reichten einige markige Sprüche oder all-hands Meetings, welche die anwesende Belegschaft appellartig auf den neuen „Nordstern“ einschwören sollen. Alles weitere möge sich von selbst erledigen.
Aufgeschlossene Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in (systemische) Veränderungsarchitekturen – in der Absicht, Vision/Mission/Ziele „herunterzubrechen“ (!!!) und alle MitarbeiterInnen zu Akteuren des Wandels zu machen. Dass das mehrheitlich nicht klappt, wissen wir aus zahlreichen Beispielen in der Literatur (… und eigener Beratererfahrung). Stellen sich tatsächlich Erfolge ein, so wird dies ex-post dem aufwändigen Prozess gutgeschrieben (narrative Verzerrung!).
Was übersehen wird ist, dass ein Leitbild (etc.) an sich nicht die DNA der Organisation verändert. Denn: Solange sich nichts an der Art und Weise ändert, wie wichtige Signale innerhalb/aus dem Umfeld des Unternehmens verarbeitet, Entscheidungen zeitnah getroffen und umgesetzt werden, solange Akteure in funktionalen Silos denken und handeln und Führung (missverstanden als „Personalführung“) ein Engpass bleibt, solange bleibt alles beim Alten.
Wen’s interessiert: Ergänzende Gedanken dazu gibt es in meinen Blogbeiträgen auf leadershift.cc
Herzliche, kollegiale Grüße
Karin Reiter
Hallo Mark,
ich mag Deine Blogbeiträge. Beschäftige mich mit ähnlichen Themen auf meinem Blog bueronymus.de. Auch wenn ich dort schreibe, dass man dringend eine Vision, den vielbesungenen Nordstern braucht, so liegt die Wahrheit einer Organisation in den Taten. Und da sieht es teilweise ganz schlecht aus. Ich habe mal einen Vorgesetzten gehabt, der auf der Bühne wunderbar über Führungsqualitäten referierte, dann hinabstieg und mich völlig überraschend und cholerisch zusammenfaltete. Ein solch schizophrenes und unreflektiertes Verhalten untergräbt natürlich sämtliche Glaubwürdigkeit. Von daher komme ich immer mehr dahin zu sagen: Handelt erst mal, und dann könnt Ihr es immer noch aufschreiben.
Danke für Eure Beiträge und wertvollen Ergänzungen, Alexander, Karin und Lydia.
Hallo Mark, halle Vorkommentatoren, hallo Leser,
klar brauchen Unternehmen eine Vision, ein Ziel, einen „Nordstern“. Und zwar – und das geht, wenn man es gut macht auch immer – eine gesellschaftlich relevante und emotional ansprechende. Und dazu noch eine, die mit der der Stakeholdern kongruent ist. Die müssen sich darin wiederfinden können, sonst – ja sonst kann man’s auch lassen. Ich hab dafür mal den Namen „fraktale Vision“ gefunden und auch mal was dazu geschrieben…http://www.unternehmer.de/management-people-skills/154010-fehlentscheidungen-mitarbeiter-vision-unternehmens-verstehen
Ansonsten bin ich auch immer gerne bereit für diese (meine) Vision einzustehen und mit jedem Visionsagnostiker intensiv zu diskutieren.
Viele Grüße
Guido
(.P. Die Gelehrten Streiten sich übrigens, ob Helmut Schmidt das so, bzw. überhaupt gesagt hat. Belege dafür gibts offensichtlich nicht. Aber das nur nebenbei.
Das ist wohl ähnlich zur berühmten (wohl auch nur Fake) Anzeige von Ernest Shackelton in der Londoner Times: http://discerninghistory.com/2013/05/shackletons-ad-men-wanted-for-hazerdous-journey/ )
Schöner Artikel. Wichtig erscheint mir zusätzlich der Aspekt, dass eine operationalisierungstaugliche/orientierungsstiftende Mission (or however) notwendige Bedingung dafür ist, dass „Mitarbeiter“ sich am Unternehmen orientieren – anstatt wie sonst üblich an Einzelpersonen („die GF“), die vermeintlich im Zentrum der Unternehmung stehen.
Erst wenn das gegeben ist, können Hierarchien unwichtiger werden. HHP Berlin mit ihrem „Betriebssystem“ ist in dieser Hinsicht für mich recht überzeugend.
Der ehemalige GF und von der GfK inspirierte Gregg Kendrick nennt das Schaffen einer solchen „Orientierung, die selbständiges Entscheiden ermöglicht“ in seinem eigenen Wording „heart-implantation“. (Sehr anschaulich hier: https://www.youtube.com/watch?v=m2Qb8VPOWLs). Ich selber spreche lieber von „heart re-animation“, weil jedes Unternehmen ein solches Herz schon hat. Nur in vielen Fällen schlägt es derzeit nicht mehr. Und dann sind es doch wieder Einzelpersonen und ihre willkürlichen Äußerungen, an denen sich orientiert wird, wenn man für sich entscheidet, „mach ich das grad so oder so“.
Kurzversion: Ohne operationalisierbare Mission sind Unternehmen unvermeidlich Sklaven-Galeeren, die sich höchstens einen netten Anstrich geben und dafür sorgen, dass sich die toten Sklaven innerhalb der gesetzlich vorgeschriebenen Grenzen halten. „Freiheit im Unternehmen“ ist nur MIT operationalisierbarer Mission möglich. Es handelt sich um eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für selbstbestimmtes Arbeiten, bei dem man sein Hirn nicht am Unternehmenseintritt automatisch abschaltet.
Eine „Vision“ im ökonomischen Sinn ist das Synonym zum „Lebensziel“ im privaten Bereich. Was wir tief im Unterbewußtsein als (Lebens-)Ziel/Vision verankert haben, bestimmt unser gesamtes geistiges Erkennen, Interpretieren, Denken, Handeln und somit die Ergebnisse unseres Tuns. Wer umziehen will, erkennt plötzlich viele Fensterhöhlen ohne Gardinen. Wer sich einen Smart zulegen will, sieht plötzlich, wie viele Menschen Smart fahren. Und wer in x Jahren mit 20 passenden Mitarbeitern Marktführer in einer bestimmten Marktnische werden will, erkennt die fähigen (zur Vision passenden) Mitarbeiter, sowie die Chancen und Möglichkeiten, die sich ihm bieten. Und er wird dann intuitiv entsprechend richtige Entscheidungen treffen und damit sein Ziel erreichen/leben.
Wer dagegen keine klaren Ziele/Visionen hat, wird im Leben/in der Wirtschaft „herumstochern“ und für die universell notwendige Weiterentwicklung vom Leben in die eine oder andere Krise geschubst werden. Das nennt man dann „überleben“, es funktioniert also auch ohne Ziele/Visionen.
Aber wer ist glücklicher und erfolgreicher?
In einer verwirrten oder ego-getriebenen Welt geben Werte eine Orientierung, wohin die Reise gehen sollte, damit es gut wird – aber nur so gut, wie wir den Mut haben, wichtige Werte zu erkennen und auf ein bestimmtes Niveau zu fixieren.
Auch wenn hier z.B. generationsübergreifend gerne viel diskutiert und gar gestritten wird, so helfen klar ausgesprochene Werte, beim Verstehen und bei der Einschätzung von grundlegenden Verhaltensmustern und Erwartungshaltungen unseres Gegenüber.
Die Summe aller gelebten und geheiligten Werte mündet langfristig gesehen in emotional geprägte Geschichten, was man als Kultur bzw. Unternehmenskultur bezeichnet.
Eines der wichtigsten Voraussetzungen ist, dass die grundlegenden persönlichen Erwartungen des gesamten Personals an die bevorstehenden Aufgaben und Herausforderungen bekannt sein müssen. Diese Erwartungen erzeugen eine Grundhaltung, die sich durch Festigkeit (Stabilität) auszeichnet. Sehr oft wird dies völlig ignoriert. Stattdessen versucht man, seine Mitarbeiter einzufangen und durch „Begeisterungsversuche“ zu motivieren. Diese „externe“ Motivation funktioniert ja bekanntermaßen nicht mehr.
Aus diesem Grund muss das „richtige“ Personal eingestellt werden. Hier ist das externe Leitbild sehr hilfreich und sorgt dafür, dass sich Bewerber selbst ein Bild vom „ehrenvollen Auftrag“ (Mission) und den damit verbundenen Aufgaben machen können.
Um Personal zu finden, das die richtige Einstellung (Geisteshaltung) hat, sind eine solide Personalplanung und ein entsprechend gezieltes Recruiting wichtig. Jede moderne Personalentwicklung muss dies berücksichtigen und dafür Prozesse schaffen.
Fazit: Ein gutes Leitbild enthält bzw. berücksichtigt die größtmögliche Quersumme aller Werte aller Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit bzw. Zielgruppen).
Gängige Überzeugungen zu hinterfragen ist eine gute Sache. Am Ende kann gleichwohl die gleiche Antwort stehen, die davor auch schon gegeben wurde.
Sehe ich die Erfolge von Visions- und Kulturarbeit in Unternehmen, muss ich annehmen, dass an anderer Stelle die dazugehörigen Überlegungen nicht konsequent umgesetzt wurden – aus den unterschiedlichsten Gründen.
Und Helmut Schmitt taugt nicht als Zeuge. Als er nach diesem Zitat gefragt wurde, sagte er, es sei eine flapsige Antwort auf eine blöde (Journalisten-)Frage gewesen.
danke für den Impuls. Zwei Kommentare aus meiner Praxis:
1. es gibt nicht den einen sogenannten Flurfunk. Es gibt je nach Persönlichkeit und Präferenz Menschen, die das Leitbild als hilfreiche Orientierung anerkennen und es gibt Menschen, die immer weiter diskutieren und noch einen Aspekt darin verankern wollen. Ich erlebe es in meinen Projekten als unmöglich, es allen Recht zu machen, egal wie lange und intensiv der partizipative Prozess gelaufen ist. Das sind dann meistens die Strategen, denen es im ersten Entwurf noch nicht perfekt genug ist. Die können aber teilweise einfach auch nicht iterativ denken und wollen immer gleich 100% alles glatt ziehen.
und deshalb:
2. ich führe immer Do’s and Don’ts workshops in den Teams durch, wenn das Leitbild einmal formuliert ist. Leitfrage: Wie zahlen wir in unserem Team und übergreifend auf das Leitbild ein? Was sind die Dinge die gut laufen und was sollten wir besser machen. Manchmal wird das zum Ventil für ein allgemeines Gemeckere. Aber auf alle Fälle werden unspezifische Begriffe wie Transparenz, Feedback, gesund führen etc. greifbar und schaffen eine Orientierung. Schafft auch ein Gefühl von Verantwortung. Außerdem merkt man dabei, wie viele Menschen das Leitbild als konstruktiv empfinden oder eben nicht. Ohne diese Workshops übernehme ich keinen Auftrag, um ein Leitbild einzuführen.