Wie Du Deine Organisation vor Verschlimmbesserung schützt

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Verschlimmbesserung (Deutsch)

Worttrennung:
Ver·schlimm·bes·se·rung, Plural: Ver·schlimm·bes·se·run·gen
Aussprache:
IPA: [fɛɐ̯ˈʃlɪmˌbɛsəʀʊŋ]
Bedeutungen:
[1] beabsichtigte Verbesserung, die real aber eine Verschlimmerung, Verschlechterung einer Sache, eines Zustandes, Prozesses usw. bewirkt

Quelle: Wiktionary

Nahezu jedes Unternehmen startet als happy working place. Das Gründerteam bzw. die Mitarbeiter der ersten Stunde haben eine gemeinsame Vision oder zumindest eine Vorstellung davon, wie sie die Bedürfnisse ihrer Kunden auf direkte Weise befriedigen können.

Frei von hausgemachter Bürokratie und lästiger Selbstbeschäftigung machen sie sich gemeinsam ans Werk. Der Programmierexperte nimmt auch dann den Hörer ab, wenn eigentlich ein Anruf für das Verkaufstalent erwartet wird. Man hilft sich gegenseitig. Die zu lösenden Probleme liegen überwiegend außerhalb des Unternehmens, nicht innerhalb.

Klar, es kann stressig sein. Es kann ruppig zugehen. Es kann Konflikte geben. Manchmal nervt es auch, dass bereits gelöste Probleme nicht dokumentiert wurden. Aber alles in Allem macht die Arbeit Spaß und man kommt voran.

Dieser Zustand gemeinsamen Wirkungsgefühls lässt häufig nach. Der Spaß an der Arbeit wird durch den Frust über die Beschäftigung ersetzt. Die Identifikation schwindet und das Ownership-Gefühl geht verloren. Die zu lösenden Probleme liegen zunehmend innerhalb des Unternehmens, nicht mehr außerhalb. Als Kaputtwachsen bezeichne ich das typischerweise (hier ein Vortrag von mir dazu).

Doch es ist auch längst nicht immer so. Viele Unternehmen vermeiden die hausgemachte Selbstbeschäftigung – meist nicht bewusst, sondern eher intuitiv.

Und genau hier lauert eine Gefahr. Wenn man nicht weiß worauf man aufpassen muss, kann es einem nur zufällig gelingen.

Vielleicht seid ihr schon agil

Ich bekomme aktuell sehr viele Anfragen, bei denen sich beispielsweise eine Geschäftsführerin oder ein Personalchef erkundigen, wie sie ihre Organisation auf New Work vorbereiten und agiler werden können.

Meine Antwort ist immer die gleiche: »Um was zu tun? Welches Problem habt ihr denn?« 

Dabei stellt sich durchaus häufig heraus: Es gibt kein wirkliches Problem. Nicht gleich sofort, schon klar, oft braucht man auch eine gründliche Beobachtung, um die hohe Passung der Organisation zu ihrer Umwelt – also ihren Aufgaben – zu erkennen.

Aber wichtig ist: Eine Organisation ist nicht agil, weil sie agile Methoden aus dem Lehrbuch praktiziert. Gerade dann, wenn die agile Polizei anrollt und die Einhaltung bestimmter agiler Abläufe angemahnt wird, sollten alle Alarmsirenen ertönen.

Selbstorganisation kann man nicht machen. Für Selbstorganisation gibt es keine Anleitung. Man muss sie nicht herstellen. Und erst recht kann man sie nicht formalisieren. Das einzige was man tun kann, ist sie massiv zu stören.

Deshalb scheitert Holacracy (ein sehr formales System zur Betriebsführung) auch so grandios, wenn es dort eingeführt wird, wo die Organisation schon sehr gut funktionierende Strukturen aufweist.

Führt man Holacracy bei Unternehmen ein, die hingegen unter ihrer eigenen Bürokratie und Übersteuerung leiden, dann schafft das neue, ebenfalls sehr starre System zunächst natürlich Abhilfe.

Das ist dann aber ein Kollateralnutzen. Unternehmen werden also nicht wegen, sondern trotz Holacracy erfolgreicher.

Das ist wie mit vielen Ernährungslehren. Wenn man beispielsweise Vegetarier wird, dann fängt man in der Regel auch an, grundsätzlich mehr auf seine Ernährung zu achten. Man passt mehr auf sich auf. Man kocht mehr selbst und isst in der Folge eben weniger ungesunde Fertiggerichte. Die Konsequenz: man fühlt sich besser.

Aber nicht WEIL man Vegetarier ist, sondern TROTZ der vegetarischen Ernährung. (Mir ist wichtig hier zu erwähnen, dass ich mich grundsätzlich weder gegen noch für eine vegetarische Lebensweise aussprechen, sondern nur den Mechanismus verdeutlichen möchte.)

Aber das nur am Rande als Provokation für eine Diskussion bei einem nächsten Treffen mit Holacracy Anhängern und vielleicht auch Vegetariern (darauf freue ich mich, ehrlich!).

Wer die Holacracy Kritik vertiefen möchte, dem empfehle ich diesen und diesen Artikel von Steve Denning. Daran ändert auch dieser Artikel nichts. Ich werde dazu auch noch mal etwas auf Deutsch schreiben.

Future Leader­ship

Die intrinsify Ausbildung
Löse Führungsprobleme, die andere noch nicht mal verstehen.

future-leadership.de

5 Möglichkeiten, wie Du die Leistung und happiness in Deiner Organisation bewahrst

Gehen wir also mal von folgender Arbeitshypothese aus: Deine Organisation ist noch nicht kaputtgewachsen. Sie ist bestens auf den Markt angepasst. Hier und da zwickt es mal, aber das tut es auch bei Google, dm Drogeriemarkt, W.L. Gore, Zappos (vor der Holacracy-Einführung) und den vielen anderen oft zitierten Pionierunternehmen.

Wie beschützt Du diesen Zustand jetzt? Wie kannst Du dafür sorgen, dass die hohe Leistung erhalten bleibt und die Mitarbeiter auch übermorgen noch gerne zur Arbeit kommen? Wie verhinderst Du das Kaputtwachsen, das so viele wachsende Unternehmen trifft?

Im Folgenden habe ich versucht, 5 mögliche Schutzstrategien kompakt zu erläutern:

1) Beschäftige Dich mit Theorie

Einer meiner Meister, Gerhard Wohland, hat es mal so gesagt:

Eine der wichtigsten Funktionen von Theorie ist einen in die Lage zu versetzen, auf das aufpassen zu können, was einem gelungen ist.

Das trifft den Nagel auf den Kopf.

Es herrscht ein diffuses Verständnis von Theorie. Meist gilt sie als Gegenteil der Praxis. Dabei kann man Theorie und Praxis nicht voneinander trennen. Ohne Theorie kann man gar nicht handeln. Bloß ist man sich seiner Theorie, die man beim Handeln nutzt, oft nicht bewusst. Wir sprechen dann von Innerer Theorie.

Strenggenommen ist Theorie ein geschlossenes System, das in sich widerspruchsfrei ist. Es versucht die Welt zu beschreiben und macht dabei Vereinfachungen, damit sie erträglich wird.

Aus der Theorie kommen einem dann Ideen, z.B. wie man die Startgeschwindigkeit einer Rakete berechnet. Daran sieht man schon wie praktisch Theorie ist. Ohne die Gravitationstheorie wären Raketenstarts eine frustrierende, kostspielige und fatale Angelegenheit.

Aber Theorie sagt einem nie, was zu tun ist. Das unterscheidet sie vom Rezept. Von einer Theorie kann man sich nichts erwarten. Entweder man kommt mit ihr zu einer Idee oder nicht.

Eine gute Theorie über Organisationen, z.B. die Systemtheorie, oder eine über Menschen, z.B. die Psychologie, kann einen also auf Ideen bringen, warum das was man tut so gut funktioniert. Und wenn man die Grundlage seines Erfolges kennt, dann kann man auf sie aufpassen.

Also ganz konkret: Ich empfehle Dir folgende Literaturliste, wenn Du Lust auf ein bisschen Organisationstheorie hast. Das ist wirklich Theorie pur, aber mit etwas Arbeit und Geduld sehr nützlich:

  1. Organisationen: Eine sehr kurze Einführung, Stefan Kühl
  2. Einführung in die systemische Organisationstheorie, Fritz B. Simon
  3. Denkwerkzeuge der Höchstleister, Gerhard Wohland
  4. Organisation und Entscheidung, Niklas Luhmann

Es gibt natürlich noch viel mehr, aber das ist ein brauchbarer Anfang (in der angegebenen Reihenfolge).

2) Vertraue auf die Selbstorganisation

Theorie ist anstrengend und löst nicht bei jedem Begeisterungsstürme aus. Ich kann eine gewisse Theorieignoranz durchaus verstehen, auch wenn sie schädlich sein kann.

Und trotzdem gibt es, auch ohne die Bewaffnung mit der Theorie, ein paar Daumenregeln, denen man folgen kann.

Die erste lautet „Vertraue auf die Selbstorganisation“. Wir neigen dazu, Dinge im Griff haben zu wollen. Ich habe da eine besondere Schwäche für, weshalb Punkt 1 auch so unendlich wichtig für mich ist.

Organisationen differenzieren sich aus, entwickeln eigene Sub-Systeme mit eigenen Zwecken, Mitteln und sogar Kulturen. Sie sehen von Außen betrachtet oft unsinnig aus und entziehen sich einer durchschaubaren Logik.

Alles das widerspricht dem Wunsch nach Zweckrationalität, Steuer- und Kontrollierbarkeit etc. Und deshalb neigen wir dazu, wachsenden Unternehmen selbst geschaffene Ordnungen aufdrängen zu wollen, um sie im Griff haben zu können.

Doch genau das entzieht ihnen oft ihre Höchstleistung. Organisationen bilden sich um einen Zweck herum. Solange man darauf achtet, dass dieser Zweck außerhalb der Organisation liegt, sollte man Vertrauen in die Eigendynamik der Selbstorganisation haben. Vertiefen kannst Du diesen Aspekt beispielweise in diesem Artikel von mir.

3) Führe neue Managementpraktiken nur nach mehrmaliger Überprüfung ein

Im Wachstum handelt man sich manchmal Managementpraktiken ein, deren Folgeschäden man nie geahnt hätte:

  • Kostenstellen können zu Silodenken führen
  • Provisionen zu unwirtschaftlichen Aufträgen
  • Jobtitel zu Karrieregelüsten
  • Talentprogramme zu Diversitätsverlust
  • Boni zu Individualismus
  • usw.

Es muss nie so kommen, aber die Praxis zeigt, dass es keine Seltenheit ist.

Deshalb empfehle ich vor jeder Neueinführung einer Managementpraktik, diese 5 Fragen durchzuarbeiten:

  1. Wie löst diese Praktik ein Problem, das unserer Wertschöpfung im Weg steht?
    Ganz konkret: Wird es uns nun leichter fallen, die Arbeit zu machen? Wird unsere Aufmerksamkeit nun mehr dem Kunden gewidmet sein? Erleichtert die Praktik das Treffen von Entscheidungen am Ort des Geschehens? Z.B. könnte ein Jobtitel dazu führen, dass die Mitarbeiter Entscheidungen auch in Aussicht auf eine Beförderung treffen, nicht nur in Aussicht für die Sache.
  2. Welche Überzeugungen liegen dieser Praktik zugrunde?
    Ich meine diese ganz versteckten Überzeugungen, die man erst nicht sieht. Welche impliziten Botschaften vermittelt die Praktik? Z.B. sagt eine Zeiterfassung auch (nicht nur), dass Zeit gleich Leistung ist. Aber ist das wirklich so?
  3. Was würde passieren wenn wir diese Management Praktik nicht einführen?
  4. Können wir das Problem auch anders lösen, ohne uns dabei unerwünschte Kollateralschäden einzuhandeln?
  5. Wenn wir uns nach Abwägung der vorangehenden Fragen zur Einführung der Praktik entschließen: Was ist der schlimmste mögliche Fall, der eintreten könnte und wie würden wir mit ihm umgehen?

4) Könnt ihr wachsen ohne zu wachsen?

Wenn Unternehmen eine gewisse Größe erreichen, dann versagen die kurzen Dienstwege irgendwann. „Mal eben“ wird immer seltener und „Mal beantragen“ oder „Mal ein Meeting machen“ immer häufiger.

Doch kann man wachsen ohne zu wachsen? Tatsächlich wählen einige Organisationen einen anderen Weg: Anstatt sich funktional auszudifferenzieren, d.h. das Unternehmen entlang von sich ähnelnden Aufgaben in Abteilungen abzuteilen, teilen manche Unternehmen die Organisation als Ganzes.

Ein Teil des Unternehmens bedient dann den einen Markt vollständig, während der andere Teil des Unternehmens den anderen Markt vollständig bedient. Es findet also gerade keine funktionale Teilung statt, sondern die Teilung erfolgt entlang der Wertschöpfungskette.

Das führt dazu, dass der Großteil der Koordination nicht über Abteilungsgrenzen hinweg, sondern innerhalb des Sub-Unternehmens stattfindet.

Dazu muss man nicht gleich Unternehmen ausgründen und komplizierte Holdingstrukturen einrichten – das Denkangebot besteht lediglich darin, das Unternehmen intelligent zu teilen, sodass die Koordinationskosten nicht explodieren.

Falls Du Dich jetzt fragst, wie es um die Synergieeffekte bestellt ist: Ja, man verliert dabei Effizienzvorteile. Doch was hilft einem der gesparte Euro im Einkauf oder der Fertigung, wenn die Mitarbeiter dafür stundenlang zwischen unterschiedlichsten Bedürfnissen makeln müssen.

In jedem Fall lohnt es sich, dem natürlichen Reflex zur Abteilungsbildung zu widerstehen und zunächst zu prüfen, ob es einen intelligenteren Weg gibt.

5) Hängt nicht an Eurer Kultur

Viele Startups verlieben sich in ihre eigene Kultur. Präziser müsste ich sagen: Die Mitarbeiter verlieben sich in die Startup-Kultur. Verständlich, schließlich ist die Kultur das erste, was man wahrnimmt, wenn man einem Unternehmen ausgesetzt ist.

Unglücklicherweise kann man aber nicht auf die eigene Kultur aufpassen. So kontra-intuitiv und unbequem wie das vielleicht klingen mag, die Kultur macht man nicht, die Kultur bekommt man. Plötzlich ist sie da.

Und dass in kleinen, jungen Unternehmen oft eine ähnliche Kultur beobachtbar ist, sollte schon Hinweis genug sein, dass nicht die Mitarbeiter Autoren ihrer Unternehmenskultur sind, sondern die Konstellation den Ausschlag zu geben scheint.

Jedes Unternehmen bekommt die Kultur, die es verdient

…liest man manchmal auch. Das fasst die Zusammenhänge angemessen zusammen.

Auch gibt es kein einziges empirisches und insbesondere kein theoretisches Indiz dafür, dass Unternehmen, die stärker auf ihre Kultur aufpassen, diese auch bewahren könnten.

Das „aufpassen wollen“ lenkt die knappen Ressourcen vielmehr von den wichtigen Aufgaben ab. 9 von 10 Gründungen scheitern, weitere 50-80% (je nach Quelle) überleben die nächsten 5 Jahren nicht.

Sich in Gegenwart solcher Risiken mit etwas zu beschäftigen, das nicht zielgerichtet herstellbar ist, kann man sich nicht leisten. Während man in seiner Kultur schwelgt, kann man nicht arbeiten. Und wenn irgendwann keine Arbeit mehr da ist, kann man auch nicht mehr schwelgen.

Deshalb würde ich empfehlen, die Kultur lediglich als Beobachtungsgegenstand wahrzunehmen. Als Temperaturfühler für Veränderung. Sollte man feststellen, dass sich die Kultur verändert, dann liegt das nicht daran, dass sie keiner mehr haben will, sondern daran, dass sich etwas an den Verhältnissen geändert hat, denen sie folgt.

Und das mag ganz natürlich sein. Vielleicht braucht das Unternehmen andere Verhältnisse und eine dazu entsprechende Kultur. So wie sich Menschen verändern, verändern sich auch Organisationen. Man sollte nicht versuchen, sie davon abzuhalten.

Was das konkret bedeutet:

  • Spart Euch das Entwickeln und Aufschreiben von Core Values. Sie klingen sowieso bei jedem Unternehmen gleich und entweder man hat sie oder man hat sie nicht.
  • Versucht keinen Führungscodex zu artikulieren. Damit unterwerft ihr Führungskräfte einer Norm. Das Ergebnis ist ein Verlust an Authentizität, denn als Mitarbeiter muss ich dann meine Vielseitigkeit zugunsten einer gewünschten Etikette oder Verhaltensweise aufgeben.
  • Schreibt Euren Erfolg nicht Eurer Kultur zu, sondern Eure Kultur Eurem Erfolg. Das fördert Initiative statt unfreiwilligen Fatalismus. Denn wer sich mit dem Umgang untereinander beschäftigt, kriegt nichts in die Gänge.

Ich habe diese Argumente zu Kultur schon so ähnlich an anderen Stellen geäußert und eine typische Reaktion lautet: »Du glaubst also gar nicht an eine neue Arbeitswelt aus Kollaboration, Sinntrieb und Miteinander. Dir geht es doch nur um Profit.«

Das frustriert mich dann immer. Ich glaube gerade wenn wir Bedingungen schaffen wollen, in denen Menschen ihre Arbeit genießen und ein Wirkungsgefühl mit ihren Kollegen verspüren, dann darf man sie weder durch Managementpraktiken des 20. Jahrhunderts noch durch kulturell-moralische Vorstellungen des 21. Jahrhunderts von der Arbeit abhalten.

Wenn die Arbeit gut organisiert ist (und daran krankt es oft), dann stellen sich diese sehr erstrebenswerten Wohlfühlkulturen fast wie von selbst ein.

Fazit

Es ist schwer sich vorzustellen, dass eine Organisation auch ohne einen auskommen könnte. Wir verspüren oft die Pflicht, uns gestalterisch einzumischen. Wir stellen uns vor, dass die Organisation aufhören würde, sich zu entwickeln, wenn wir aufhören, uns einzumischen.

Doch dieses Pflichtgefühls sollte man sich versuchen zu entledigen. Das Risiko der Verschlimmbesserung ist meist viel größer als der erhoffte Nutzen.

Das ist keine Einladung zum Fatalismus. Und trotzdem: Eine der ausgeprägtesten und kaum zu lindernden Phänomene ist die Illusion, Organisationen so durchdenken zu können, dass man sie zielgerichtet gestalten könnte. Dafür sind Organisationen zu komplex, sodass sich die Zusammenhänge dem Verstand entziehen.

Die erfolgsversprechendere Strategie ist also dasjenige zu unterlassen, was der Selbstorganisation des Unternehmens im Wege steht. Sonst ist es eben nur gut gedacht, aber nicht gut gemacht, mithin: Verschlimmbesserung.

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Hallo Mark, danke für diesen wieder einmal plausiblen und stringenten Impuls! Mir kommen dabei ein paar Gedanken, die ich hier mal als Fragen fassen will:

1) Gerade in größeren Unternehmen steht das Management eigentlich nur vor dem Problem „Wie organisieren wir die Dinge?“. Wenn die Frage nicht im Raum stünde, bedürfte es ja keinem Managements, es wäre alles organisiert, alles würde wie am Schnürchen laufen (maschinistisches Weltbild). Einigen wir uns also darauf, dass die Organisation der Dinge (permanent mehr oder weniger) immer nötig ist. Jetzt kommt Deine Regel (1) „Vertraue auf die Selbstorganisation“. Ich muss mich aber für das, was in meinem Bereich läuft, „nach oben“ rechtfertigen – sonst bin ich meinen Job bald los (Ich spreche also von einem eher hierarchischen Unternehmen, sicher heute noch in überwältigender Mehrzahl anzutreffen). Also finde ich mich automatisch in der Rolle eines „Moderators für Selbstorganisation“, damit ich nicht ins „Laissez faire“ abgleite. Holocracy oder auch ein „kollegial geführtes Unternehmen“ ist ja nichts anderes, als der Versuch, Selbstorganisation zielgerichtet („Wertschöpfung im Sinne der Existenzberechtigung des Unternehmens“) zu strukturieren (eben kein(!) Laissez faire!). Ergebnisorientierte Führung kann dies aber dito (abhängig davon, welches Ergebnis oder welche zu schöpfenden Werte man meint, zu Boni und Ertragswerten hast Du ja schon einiges erörtert, die meine ich also nicht). Das führt mich zu der Frage: Kann nicht auch ein hierarchisches Unternehmen im, nennen wir es mal so, „New Work“ ankommen, wenn sich die Führungskräfte in ihrer Haltung hinterfragen und Kollegen dies auch einfordern? Also Wertschätzung für den Menschen bei Verantwortung dafür, relevante Themen in der Kommunikation zu halten? Das würde keinen Organisationsumbau erfordern, ist aber hochgradig empfindlich abhängig vom Umweltfaktor „Mensch und Mitarbeiter“ …

2) Du schreibst „So wie sich Menschen verändern, verändern sich auch Organisationen“. Diese Aussage könnte man als Kausalzuschreibung interpretieren. So wie ich Dich nun (vom Lesen) kenne, meinst Du das aber nicht, es soll vermutlich nur eine Analogie sein. Mir drängen sich aber Zweifel an der Theorie auf, Menschen (sprich Mitarbeiter) absolut als Umwelten einer Organisation zu begreifen. Zumindest erscheint mir diese Zuschreibung nicht ganz zu Ende gedacht (so hilfreich hieraus ableitbare Ansätze auch sind): Ändere die Leitungsperson (oder eine kritische Masse der Mitarbeiter) einer Organisation, dann ändert sich oft auch die Organisation selber, vor allem im Indikator der Kultur (Wenn z.B. eine neue Führungskraft gemäß neuer Entscheidungsprämissen vorgeht, die z.B. aus dem BuyIn einer Seilschaft erwachsen können (Neuer Chef bringt MA aus alter Organisation mit…)). Ja, es gibt auch krasse Beispiele von Beharrung einer Organisation, trotz Mitarbeiteraustausch (ich kenne das selber aus meiner Organisation), aber dennoch ist immer zu beobachten, dass Actio und Reactio auftreten – was immer zu einer Veränderung (der Organisation und dem Verhalten von Mitarbietern) führt. Man steigt auch niemals zweimal in denselben Fluss (obwohl Strömungsverhältnisse vielleicht über lange Zeit an einer Stelle sehr konstant sind). Und das führt mich zu der Frage, ob wir wirklich sicher sein dürfen, Menschen rigoros als Umwelten aus der Organisation „auszugrenzen“, oder ob die Grenze nicht vielleicht doch woanders zu ziehen ist (irgendwo beim Engagement und der Motivation, sich an eben dieser Organisation zu beteiligen?). Ich gehe davon aus, dass jeder schließlich einen gewissen Gestaltungswillen für seine Arbeit mitbringt, sonst könnte ich mir diese permanente Suche nach „der Organisationsform“ und so Netzwerke wie intrinsify!me gar nicht erklären … (Sehr lesenswert finde ich hier von Stefan Kühl „Sysiphos im Management“) …

Ich bin gespannt auf weitere Meinungen!

Viele Grüße
Jochen

Danke für die spannenden Impulse! Ich habe diese mit sehr viel Interesse gelesen, doch will ich kurz was ergänzen:
Ich befürworte es sehr, die Transformation der Arbeits- und Wirtschaftwelt, oft hemdsärmelig als „New-Work“ deklariert, nicht in die Sackgasse von Methodenhörigkeit oder Best-Practice vor die Wand laufen zu lassen. Stattdessen ist eine substanzielle Neuverortung der gängigen Denk- und Handlungsmodelle vonnöten. Die aufgeworfenen 5 Fragen unterstützen hier eine kritische Reflexion dessen was aktuell ist, was möglich sein kann und was werden soll – und wer dazu welche Perspektive im Unternehmen hat. Also dialektischer Tiefgang gepaart mit systemischem Weitblick und strategischer Intention.
Ich warne jedoch davor, die Auseinandersetzung mit Kultur und Werten in einer etwas naiven Auslegung luhmann’scher Systemtheorie lediglich als Epiphänomen oder Projektionsfläche struktureller Veränderungen zu betrachten.
Gerade die aktive, professionell geführte Auseinandersetzung mit substanziellen Veränderungen und Wandlungen kultureller Annahmen und Muster unterscheidet für mich den transformativen Change-Ansatz von einer bloßen Neuauflage strukturfixierter Reorganisationsvorhaben, die mittlerweile mehr Teil des Problems als Teil einer Lösung sind. Sonst produzierten wir schnell ein weiteres Beispiel für „Verschlimmbesserung“, diesmal von Change im Kontext New Work – von einem systemtheoretischen Mißverständnis ganz zu schweigen.
Kleiner Impuls zum Schluss: Es hilft den Luhmann’schen Denkkosmos erweitern, z.B. mit Ansätzen von Ed Schein, Peter Senge, Otto Scharmer, Gervase Bushe…
Bin gespannt auf die weiteren Dialoge rund um Change in Steinheim!
Gruß, Markus

Danke für Eure Kommentare. Mit sind die Modelle von Schein, Senge etc. durchaus bekannt aber darin findet man nicht die Antworten, die man bei Luhmann findet. Aber ich bin bei Euch, das sind gute Ergänzungen. Inhaltlich müssen wir hier noch mal debattieren und ich freue mich, dass wir dazu in Steinheim die Gelegenheit haben.

Hi Jochen,
ich wollte Dir noch mal direkt auf Deine Fragen antworten.
Zu 1) Gedanklich kann man so eine Situation konstruieren. Also eine, in der Führungskräfte durch puren Willen das Kraftfeld der Organisation ignorieren. Aber wie die Organisation das interpretiert, ist wieder nicht Sache der Führungskraft. Weißt Du was ich meine? Stell Dir einen Offizier beim Militär vor. Egal welche friedensstiftende oder anti-autoritäre Haltungen er in sich zu entdecken glaubt, egal wie sehr er einen bestimmten Führungsstil pflegen will, jede Handlung wird von den systemeigenen Codes und Unterscheidungen weiterinterpretiert. Die gewünschte Wirkung erzielt er deshalb also nicht notwendigerweise, vielleicht provoziert er sogar das Gegenteil. Beispiel aus einem anderen Kontext: Wenn Du in manchen Ländern (mit anderer Kultur) offen über Homosexualität sprichst (wie wir das hier in D nahezu können) bist Du auch dann seltsam, wenn Du gleich miterwähnst, dass Du nicht seltsam bist und nur aufklären wolltest. Man ist nicht Autor der Kommunikation. Jede Mitteilung wird von dem System (hier dem Unternehmen) nach seiner Eigenlogik gelesen. Ich halte es deshalb für unpraktisch, auf Haltung zu setzen, wenn es um Organisationsentwicklung geht. Oder anders: Haltung ist ein Teil der Persönlichkeit. Und Persönlichkeit ist ein sozial angeliefertes Phänomen. Wer Du bist, entscheidet sich durch die Kollision Deines Bewusstseins mit den sozialen Systemen, denen es ausgesetzt ist. Du kannst nicht darüber entscheiden, wie Du sozial konstruierst wirst. Das mag entmachtend und fatalistisch klingen, ist aber nur eine Konsequenz der Erkenntnis, dass Bewusstsein und Sozialsysteme zwei aufeinander angewiesene Entitäten sind, die koevolutiv entstehen. Man könnte also sagen, dass man seine eigene Persönlichkeit bei der Entstehung und Weiterentwicklung beobachtet und sie dabei selbst irritiert.
Es läuft also über Struktur und Organisation, so wie Du am Anfang Deines Kommentars auch schreibst. Da sind wir auch einig. Das ist eine Funktion von Management. Vielleicht hilft die Gärtneranalogie. Der Gärtner kann die Erde düngen, die Samen sähen, den Raum temperieren, wässern etc. Doch dann kommt es auf die Selbstorganisation der Pflanze an. Wie sie wächst, wie sie sich von anderen Pflanzen stören lässt etc., das kann der Gärtner nicht machen. Das ist das, was ich mit dem falschen Pflichtgefühl meinte. Es hilft, sich Organisationen so vorzustellen wie eine Pflanze. Man kann Rahmenbedingungen schaffen, die ihr Wachstum fördern oder verhindern, aber dann muss man zusehen was passiert. So ist es z.B. in einem neuen Projekt. Das Team kann ich nicht durch Persönlichskeitdiagnosen herstellen, die Lösungen nicht antizipieren, die Nebennutzen oder -schäden nicht vorplanen. Das entwickelt sich. Ich kann nur verhindern, dass sich ein Projektteam auf natürliche Weise bildet, indem ich z.B. Vorgaben mache, wer im Team sein muss.

Zu 2) Erst zu dem Missverständnis: Ja, genau, das sollte also Analogie gemeint sein. Das andere ist schnell aufgelöst: Menschen sind Umwelt der Organisation, aber sie sind eine ständige Irritationsquelle, genauso wie Du es im Folgenden dann auch schreibst. Menschen sind genauso wie auch Programme (also z.B. Prozessanweisungen) Entscheidungsprämissen, die Einfluss auf die Kommunikation haben. Und je stärker die sogenannte strukturelle Kopplung zw Mensch und System, desto stärker ist die Kommunikation von dieser Umwelt abhängig. Unter hoher Dynamik koppeln sich Organisationen stärker an einzelne Könner, weil sie auf deren Ideen angewiesen sind (Ideen können nur von Bewusstseinsystemen kommen, nicht von Organisationen – deshalb brauchen Organisationen Bewusstseine). Wenn Du diese dann austauscht, wird die Kommunikation massiv irritiert. Ein Mitarbeiter der hingegen “nur” Anweisungen befolgt ist austauschbar (ich hoffe es ist klar, dass ich das hier gerade vollständig moralfrei beobachte – ich als Chef würde deshalb noch lange nicht jeden austauschen, nur weil er austauschbar ist). Deshalb wirkt er nicht als starke Entscheidungsprämisse in der Organisation. Das ist wiederum der Grund dafür, warum es Sinn macht in der Beratung auf die Suche nach Könnern zu gehen. Sie werden in der Formalstruktur nicht beschrieben, haben aber einen gewaltigen Einfluss auf die Wertschöpfung. Man entdeckt sie nicht indem man fragt, wie “es hier läuft” sondern indem man seine Vermutung äußert und beobachtet ob man die Organisation ertappt.

Danke für Deine super Fragen.

Hallo Mark, gute Gedanken, danke!
Ohne jetzt die Holacracy Kritik vertiefen zu wollen, könntest Du vielleicht konkrete Beispiele geben (also nicht nur Artikel, wo jeder seine Meinung hat), wo Holacracy grandios gescheitert ist? Bisher habe ich eher von positiven Erfahrungen gehört, wenn auch oft mit Schwierigkeiten verbunden.

Hi Andrea. Ich werde mich bei den Unternehmen, die ich kenne, erst noch rückversichern, ob ich über sie schreiben kann. Gerade weil es Geschichten des Misserfolgs/des Lernens sind. Dann folgt demnächst mal ein Artikel dazu. Bis dahin kann ich nur auf Zappos verweisen.

[…] Unternehmen dürfen sich nicht kaputt wachsen, sondern brauchen auch immer Phasen, um sich neu zu orientieren. Mark Poppenborg nennt das im Blog von intrinsify.me “Verschlimmbesserung durch Kaputtwachsen”. […]

[…] Unternehmen dürfen sich nicht kaputt wachsen, sondern brauchen auch immer Phasen, um sich neu zu orientieren. Mark Poppenborg nennt das im Blog von intrinsify.me “Verschlimmbesserung durch Kaputtwachsen”. […]

Hallo Mark,
der Denning Artikel ist von 2015.
Wir haben 2019. Meines Wissens nach praktiziert Zappos immer noch Holacracy.
Bitte definiere „Scheitern“.

Zappos hat irgendwann aufgehört sich gegenüber Holacracy-Kritikern und der Presse zu erklären. Zu viele Missverständniss und Sensations-Berichterstattung. Man will in Ruhe weiterarbeiten – mit Holacracy.

Wir arbeiten bei HYPOPORT in 5 Unternehmen (Dr. Klein Privatkunden AG, Smart InsurTech, Europace, Qualitypool, Hypoport AG) seit gut zwei Jahren mit Holacracy. Ich begleite die Einführungen intern mit meinen Coach Kollegen. Der große Crash ist bisher ausgeblieben, aber melde Dich gerne noch mal in 3 Jahren bei mir. Vielleicht kann ich dann Deine Doom & Gloom Geschichten über Holacracy verifizieren… 🙂

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