Immer gegen die Wand gelaufen

Erkenntnisse, die in die Welt müssen
Personen steigen eine surreale Treppe hinauf
Nina Mülhens - Digital School Story
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Die Partizipations-Falle
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Von der Kunst der Selbstbeobachtung
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Wirksamkeit vs. Gefälligkeit
Katharina Staudinger, Geschäftsführerin von intrinsify, steht an einem Tisch und lacht in die Kamera.
Katharina Staudinger
Manche Erfahrungen sind einfach unbezahlbar

2008 bin ich zum ersten Mal als Unternehmensberater auf die Welt losgelassen worden und fand mich dabei auf direktem Wege als Opfer des Dunnig-Kruger-Effekts wieder: Von nichts ’ne Ahnung, aber überzeugt davon, dass ich Organisationen in kürzester Zeit in das Land von Milch und Honig führen könnte.

Ich kann gar nicht zählen, wie oft ich seitdem vor die Wand gelaufen bin. Dann aber gab es einen Durchbruch und von dem will ich Dir heute erzählen.

Ständig gegen Wände gelaufen

Der Anfang meiner Beraterkarriere ist mir im Rückblick besonders peinlich. Damals war ich nicht nur wirkungslos, mir ist nicht mal aufgefallen, dass ich es bin. Mit Lean Management habe ich versucht, Unternehmen zu bekehren. Da spielten auch alle brav mit, aber die einzig beobachtbare Wirkung war, dass sich alle an die Methoden hielten.

Erst rückblickend kann ich erkennen, dass sich dabei zwar allerhand verändert, aber nur wenig verbessert hat. Dass die Kunden zufrieden waren, spendete immerhin Trost.

Glücklicherweise merkte ich nach wenigen Monaten zumindest, dass Zufriedenheit und Wirkung zwei vollständig unterschiedliche Dinge sind. Die Euphorie bekam erste Dämpfer. Ich stellte fest, dass ich immer wieder gegen eine Wand gelaufen war.

Aus Dämpfern wurde eine Sinnkrise und daraus schließlich meine Kündigung und die damit verbundene Flucht in die unternehmerische Freiheit. intrinsify kam zur Welt.

In den nächsten rund 3-4 Jahren habe ich mich fleißig voran geirrt. Immer wieder stieß ich auf vielversprechende Ansätze der Organisationsentwicklung.

2010 war ich von Daniel Pink überwältigt (noch heute empfehle ich gerne dieses Video aus dem April 2010) und wollte die Mitarbeiter von der Knechtschaft der Anreizabrichtung befreien. Alles was extrinsisch motiviert war für mich die Verkörperung des Bösen. Doch irgendwie lief ich auch mit diesem Ansatz gegen eine Wand.

2011 kam Simon Sineks „Start with Why“ auf den Markt. Ein weiterer Strohhalm, an dem ich mich festgehalten habe – in der Hoffnung, er könne die Organisationsentwicklungs-Nuss knacken. Mir gelang es meine Erfahrungen aus dem Lean Management, die Kenntnisse über Motivation und den von Sinek entzündeten Purpose-Hype auf eine für mich plausible Art und Weise zu verbinden. Wieder mit überwiegend zufriedenen Kunden, jedoch weiterhin ohne substanzielle Wirkung. Erneut durfte ich mich von der Wand abkratzen, gegen die ich gelaufen war.

2012 traf ich dann Dr. Gerhard Wohland – heute Freund und Mentor (wie Du hier hören kannst). Er öffnete mir das Tor zur Systemtheorie Niklas Luhmanns. Ebenso begeistert wie irritiert lief ich mit den ersten neuen Erkenntnissen wieder gegen eine Wand.

Wie oft denn noch? Kann man Organisationen gar nicht entwickeln? Ist das alles nur Change-Theater, was sich Unternehmen wie Berater vorspielen? Ist auch die Systemtheorie eine Sackgasse?

Es war immer dieselbe Wand

2013 kam ein Durchbruch. Nicht der letzte, längst nicht. Aber ich erkannte etwas Grundlegendes. So grundlegend, dass sich mein Denken fundamental änderte.

Ich war zwar seit 2008 immer wieder vor eine Wand gelaufen, mir war jedoch bisher nie aufgefallen, dass es sich immer um ein und dieselbe Wand gehandelt hatte. Die Wand bestand aus der Suche nach fertigen Lösungen außerhalb der Organisation anstatt die Organisation selbst als Lösung zu verstehen.

Egal ob mit Lean Management, den Motivationswissenschaften, der Purpose-Idee oder am Ende der Systemtheorie: Immer war ich davon ausgegangen, die Organisation versorgen zu müssen. Doch Organisationen versorgen sich selbst.

Das ist nicht esoterisch gemeint. Auch nicht im Sinne einer fatalistischen Kapitulation. Meine Grundannahme hatte sich lediglich geändert.

Bisher hatte ich mir Organisationen als Gestaltungsgegenstand vorgestellt. Heute verstehe ich sie als lebendige Organismen (daher übrigens auch der Wortstamm).

Wo ich Misstrauen früher als Makel interpretierte, fragte ich mich jetzt nach seiner Funktion.

Wo ich Höchstleistung früher herstellen wollte, versuchte ich sie jetzt zu entdecken.

Wo ich Führungskräfte früher als Schlüsselfiguren verstand, interpretierte ich sie jetzt als Symptomträger.

Wo ich Organisationen früher am Reißbrett erdacht habe, beobachtete ich jetzt neugierig ihre Muster.

Wenn ich mein früheres Verständnis von Organisationsentwicklung mit dem der Hundedressur vergleiche, dann habe ich früher versucht, den einzelnen Molekülen des Hundes erklären zu wollen, wie sie sich zu verhalten haben. Ich wollte für den Hund denken. Ich wollte in seine Operationsweise eingreifen und nahm an, sein Organismus könne diese Erwartungen befriedigen.

Aber natürlich funktioniert Hundedressur nur, indem ich den Hund als Lebewesen verstehe. Indem ich erkenne, dass jeder Vorgang eine Funktion erfüllt, egal ob sie mir gefällt oder nicht. Wenn ich die Funktion verstehe, beispielsweise Hunger, kann ich sie für meine Zwecke nutzen, vielleicht durch Belohnung mit Leckerlis.

Für Organisationen gilt das auch. Eine Organisation kann von mir keinen Rat annehmen. Sie ist ja kein Mensch. Und sie besteht auch nicht aus Menschen. Aber wenn ich ihre Muster verstehe, dann kann ich sie überlisten.

Die Konsequenz im Denken ist ebenso groß wie die im Handeln: Aus groß angelegten Transformationenprojekten wurden schlanke minimalinvasive Anstöße. Aus monatelangem, verschwenderischem und kompliziertem Change-Theater, wurden pragmatische, der Wertschöpfung direkt zuträgliche Interventionen.

Future Leader­ship

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future-leadership.de

 

„Das muss in die Welt“

Natürlich haben vor mir viele andere diese Erkenntnisse gehabt – ich stehe auf den Schultern von Riesen. Und dennoch haben wir eine Sprache vermisst, die diese Erkenntnisse zugänglicher macht. Eine Sprache, die der gemeinsamen Verständigung dient. Mit der sich Mitarbeiter austauschen können, ohne ständig aneinander vorbeizureden. Mit der man schneller zum Punkt kommt, ohne zu trivialisieren.

Und so entstand Future Leadership und unsere intrinsify Ausbildung. Wer sie besucht, steht aber anschließend vor einem ähnlichen Dilemma. Die Kollegen im eigenen Unternehmen kennen die Sprache nicht.

Immer wieder erzählen uns Teilnehmer, dass sie am liebsten jeden ihrer Kollegen durch unsere Ausbildung schleusen würden. Das ehrt und frustriert uns zugleich.

Also probieren wir jetzt mal etwas Neues aus: Ab sofort besteht unsere Ausbildung neben den 24 Pflichtsessions und den vielen weiteren Specials und Praxistransfersessions zusätzlich aus vier neuen offenen und kostenlosen Sessions, in denen es explizit um Organisationsentwicklung geht. Change also.

Wir hoffen damit noch mehr Menschen zu erreichen und natürlich auch die Anmeldungen zu unserer Ausbildung zu erhöhen.

Die Sessions sind integraler Bestandteil der Ausbildung, aber sie funktionieren auch für sich alleine und eignen sich somit bestens für Interessierte, die einen Einblick in die Future Leadership Denkwelt gewinnen wollen.

Wenn Du also selbst Lust bekommen hast oder nur auf eine Gelegenheit wartest, endlich mit Deinen Kollegen eine gemeinsame Sprache nutzen zu können, dann lade ich hiermit herzlich zu der ersten Durchführung unserer vier offenen Live Sessions ein, die ich persönlich durchführen werde.

Bevor ich hier idealisierte Erfolgsgarantieanmutungen hinterlasse, lass mich noch nachschieben: Ich laufe auch heute noch gegen Wände. Es sind jedoch immerhin nicht mehr dieselben.

Und trotzdem: Organisationsentwicklung ist und bleibt ein Handwerk, also die Arbeit an Unikaten. Ich werde mich also weiter voran-irren müssen.

Erfahre mehr über die offenen Live Sessions

 

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