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„Es wird sich ein Wettbewerb um den besseren Arbeitsplatz ergeben.“, das ist die zentrale These von Stefan Dietz, der mit dem Buch ‚Glücksfall Fachkräftemangel‘ einen echten Akzent gesetzt hat.
Mark Poppenborg
Glücksfall Fachkräftemangel

Als ich im Vorstellungsgespräch einer größeren Unternehmensgruppe saß, gab es ein bestimmendes Thema: Meine mögliche künftige Mission. Das Angebot der Unternehmens-Akademie sollte wirklich den Bedarf der Nutzer treffen. Es reichte nicht, wenn sich die Teilnehmer wohlfühlten. Sie sollten die investierte Zeit als sinnvoll und das Gelernte als nützlich erleben. Man erwartete von mir, dass ich die Inhalte, Lernformate, Prozesse und Systeme der Akademie gründlich überarbeitete. Ich nahm die Herausforderung an.

In den nächsten Jahren ließen mein Team und ich in der Akademie keinen Stein auf dem anderen. Die Prozesse im Teilnehmermanagement wurden verschlankt und stärker auf Eigenverantwortung ausgelegt. Das Lernportal und das Trainingsmanagement-System tauschten wir gegen neue Lösungen und eine selbstgestaltete Akademie-Website aus. Alle Kommunikationsinhalte verfassten wir neu, zum Beispiel den automatisierten Mailverkehr – möglichst natürlich, praktisch und auf Augenhöhe.

Wir definierten eigene didaktische Prinzipien für „nutzen-optimierte Lernangebote“. Im Vordergrund stand nun nicht mehr die gleichförmige Wissensvermittlung über alle Teilnehmergruppen hinweg, sondern der Fokus auf die aktuellen beruflichen Herausforderungen der konkreten Teilnehmerinnen und Teilnehmer einer Gruppe. Die internen und externen „Trainer“ hatten die Aufgabe, den Nutzen für diese konkreten Menschen zu optimieren und damit die Lerninhalte sehr flexibel anzupassen. Nicht alle bisher etablierten Trainer waren in der Lage, diesem anspruchsvollen Ansatz zu folgen und so frischte sich auch der Trainerpool auf.

Die Lern- und Übungsinhalte, die Materialen, die Lernformate und die Feedbackfragen passten wir nach der gleichen Logik an. Uns leiteten keine klassischen Trainingskonzepte, sondern der praktische Nutzen und die pragmatische Nutzbarkeit. Das Angebot der Akademie veränderte sich kontinuierlich, statt in festen Jahresrhythmen.

Das Ergebnis: Die Vielzahl an analogen und digitalen Lernformaten überzeugte mit hunderten Angeboten viele tausend Nutzer im Jahr.

Raus aus dem Elfenbeinturm

Die klare Zielsetzung für die Akademiegestaltung wurde in einige Prinzipien gegossen (Nutzenoptimierung; Eigenverantwortliche Nutzer; Einfacher Zugang etc.). Sie gaben die Richtung vor und halfen zu erkennen, wenn wir drohten den Zielkorridor zu verlassen. Dann konnte jeder im Team darauf aufmerksam machen.

Allerdings bestand die große Gefahr, dass wir im konkreten Tun wieder in gewohnte Denk- und Arbeitsweisen zurückgleiteten – wie ein Skifahrer, der in die ausgefahrene Spur der vorherigen Sportler gerät. Aus der Routine heraus könnten wir dem Irrtum aufsitzen, dass wir schon wüssten, wie ein Prozess, eine Website, Trainingsinhalte oder Lernformate aussehen sollten. Dafür waren wir schließlich die Experten.

Nicht von ungefähr wird der Personalentwicklung (PE) gerne vorgeworfen, ihre Angebote, Prozesse und Mitteilungen aus dem sprichwörtlichen Elfenbeinturm heraus zu gestalten. Optisch ansprechend, aber weit entfernt von der Realität derer, die wertschöpfend arbeiten.

Nutzerorientierung und Nutzenoptimierung bedeuteten, das Gewohnte zu verlassen und die Perspektive der Nutzer als wesentliches Entscheidungskriterium anzulegen. Damit uns das gelingen sollte, entschieden wir, uns bewusst einer strukturellen Veränderung auszusetzen. Die bloße Absicht, uns ab sofort jenseits ausgetretener PE-Pfade zu bewegen, war eine notwendige, aber eben keine hinreichende Bedingung. Mit einer strukturellen Veränderung wollten wir sicherstellen, dass der Fokus unserer Kommunikation neu gesetzt und abgesichert wurde.

Mit Kanban neues Arbeiten etablieren

Ich schlug vor, die Arbeit mit einem Kanban-Board zu strukturieren und dieses Vorgehen für drei Wochen ernsthaft zu verproben. Das Team war neugierig und so entwickelten wir einen prozesshaften Ablauf, den alle projekthaften Aufgaben durchlaufen mussten, egal ob es sich um eine Prozessoptimierung oder ein neues Angebot handelte. Was alle Aufgaben auf dem Board einte war, dass es sich im Sinne von Future Leadership um rote Aufgaben handelte. Die blauen Aufgaben, also die wissensbasierten Routine-Tätigkeiten, zum Beispiel die Administration eines Lernangebots, wurden vom Board ausgeschlossen.

Das Kanban-Board diente nicht der Optimierung der Durchlaufzeit. Aber es erzog uns, zweckmäßige Aufgabengrößen und für jede Aufgabe eine sinnvolle Definition of Done (DoD) zu bestimmen. Ohne an dieser Stelle auf alle Details eingehen zu können, gab es folgende, verpflichtende Prozessschritte.

  1. Initial Design
    Zu Beginn steht entweder eine Anfrage aus den Geschäftsbereichen oder eine Beobachtung von uns, die den Prozess anstößt. Es braucht eine erste Idee davon, welcher Nutzen geliefert werden soll – und damit, welche Probleme gelöst werden sollen und für wen. Diese ersten Annahmen werden in geeigneter Form verschriftlicht und ggf. skizziert, damit wir sie mit anderen gut besprechen können. Es soll bewusst keine Zeit in „schöne Foliengestaltung“ versenkt werden.
  2. Stakeholder Review
    Diese ersten Überlegungen müssen mit potenziellen Nutzern und ggf. weiteren Interessengruppen besprochen werden. Es geht darum, möglichst früh die Perspektiven der künftigen Teilnehmer einzuholen und mit ihnen gemeinsam auf den erwarteten Nutzen und ihre typischen Arbeitsbedingungen zu schauen. Je nach Thema werden auch Experten und Trainer eingebunden. Häufig entsteht daraus ein Ping-Pong zwischen dem PE-Team, Trainern und künftigen Nutzern, bis das Design überzeugt.
  3. Execution
    Die Aufgabe wird umsetzt, beispielsweise ein Prozess verändert oder ein Lernangebot durchgeführt.
  4. Feedback
    Schon vor der Umsetzung wird das passende Verfahren bestimmt, mit dem Feedback eingeholt werden soll. Das kann zum Beispiel eine beobachtende Teilnahme sein oder eine qualitative Befragung oder eine persönliche Abschlussrunde ohne den Trainer. Wichtig ist, dass der reguläre Feedbackbogen nicht ausreicht, sondern wir individuelle, konkrete Rückmeldungen einsammeln und auch nachfragen können.
  5. Lessons Learned
    Nach Auswertung des Feedbacks werden Erkenntnisse festgehalten und die entsprechenden Prozesse und Vorgaben angepasst.
  6. Done!
    Diese Stufe erreicht eine Aufgabe auf dem Kanban-Board, wenn die Definition of Done erfüllt ist. Beispiel: Das Training „Agile Produktentwicklung“ wurde mit einer durchschnittlichen Bewertung von mindestens 1,3 durchgeführt und aus dem Feedback besteht kein wesentlicher Veränderungsbedarf. Aufgaben, die diese Stufe nach Lessons Learned nicht erreichen, gehen zurück ins Re-Design oder werden abgebrochen.

Struktur stabilisiert neues Verhalten

Damit das Kanban-Board handlungsleitend wurde, veränderten wir die Meetingroutine. Das 14-tägige Bereichsmeeting (2 Std.), das primär aus Informationsaustausch und Berichterstattung bestand, wurde abgelöst von einem wöchentliches Stand-up Meeting vor dem Board (45 Min.), an dem nicht nur das Akademie-Team teilnahm, sondern alle Teams des Bereichs „People Development“, um gemeinsam das Board zu nutzen. Die beschriebene Vorgehensweise galt für alle projekthaften Aufgaben des Bereichs.

Die Dynamik des Meetings veränderte sich mit der neuen Struktur schlagartig. Jeder hatte maximal drei Minuten Zeit, Neuigkeiten zu teilen. Das führte zu guter Vorbereitung und Priorisierung. Anschließend sprachen wir über alle wesentlichen Änderungen auf dem Board, aber eben nur über die Änderungen und nicht über den unveränderten Status vieler Karten. Kurze Rückfragen waren immer möglich. Wenn ausführlicher Gesprächsbedarf festgestellt wurde, vereinbarten die Interessierten einen kurzen Termin, ggf. direkt im Anschluss.

Die Visualisierung auf dem Board führte dazu, dass man sich regelmäßig genau die Fragen stellte, auf die der neue Fokus liegen sollte: An welchen praktischen Ergebnissen erkenne ich, dass ich das Ziel erreicht habe? Wie kann ein minimales, initiales Design aussehen, mit dem ich ins Gespräch kommen kann? Wer sind die potenziellen Nutzer und wie kann ich sie in die Entwicklung einbinden? Welche ist die geeignete Feedback-Methode?

Nach kurzer Eingewöhnung wurde das Meeting von allen als wichtige Weiterentwicklung empfunden. Erstmals hatten alle einen guten Kenntnisstand zu den projekthaften Aufgaben und es entstand regelmäßig spontane Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg. Und ganz nebenbei festigte es die Fokussierung auf die Nutzerperspektive.

Schluss

Der Ansatz ging auf. Die Akademie konnte sich als wert-unterstützende Einheit in der dynamischen Unternehmensgruppe behaupten. Das merkte man nicht nur am hervorragenden Ruf, sondern auch daran, dass in wirtschaftlich schwierigen Phasen die Akademie stets vor harten, bedrohlichen Finanzkürzungen verschont blieb.

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Wo muss ich mich melden, um in solch einem PE-Team mitarbeiten zu können? 🙂 Danke für den richtungsweisenden und motivierenden Beitrag, Philipp Simanek.

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