Drei Schritte

Ist meine Change Maßnahme wirksam?

New Work 3 Schritte-Check
Carlos Frischmuth, Managing Director bei dem Personaldienstleister Hays, wirft einen kritischen Blick auf die New Work Diskussion.
Mark Poppenborg
Gemeinsamkeiten und Widersprüche zum Thema New Work
Stephan Heiler, Geschäftsführer der Heiler Glas GmbH
Philipp Simanek
New Work im klassischen Mittelstand
Nahaufnahme einer Venusfliegenfalle
Elisabeth Neuhaus
New Work, New Normal, New Firlefanz
Gadgets der Generation Y
Elisabeth Neuhaus
Wir wollen keinen nutzlosen Bullshit machen
New York Skyline
Lars Vollmer
Was ich in New York über New Work gelernt habe

Wie kannst Du sinnvolle von sinnlosen New-Work-Maßnahmen unterscheiden?

Martens ist verzweifelt. Sinnierend geht er in seinem Büro auf und ab, eine steile Falte auf der Stirn. Er will das Unternehmen seines Vaters moderner aufstellen. Dafür braucht er Mitarbeiter, die mitdenken. Nicht einfach nur Erfüllungsgehilfen. Und ihm ist klar, dass es dafür auch andere Rahmenbedingungen für die Arbeit braucht. Mit New Work, das wusste er, spielte man ganz vorn mit.

Also steht seit kurzem ein Kicker im Pausenraum. Zusätzlich bietet ein Wasserspender jedem Mitarbeiter noch kostenloses Durstlöschen. Und einer seiner Führungskräfte nimmt gerade eine Auszeit von sechs Monaten. Das ist doch was.

Und trotzdem hat Martens das Gefühl, dass sich nichts bewegt. Nicht in den Köpfen der Mitarbeiter. Und auch nicht in der Leistungsfähigkeit der Organisation.

„Verdammt. Was soll ich denn noch machen, damit die endlich in die Puschen kommen?“

New Work – und gut?

Der New-Work-Trend ist präsenter denn je. Andauernd tauchen neue Konzepte auf. Das fängt bei Kickern, Fitnessangeboten, Sabbaticals, Home Office, Kinderbetreuung und flexiblen Arbeitszeiten an, geht über Jobsharing, Design Thinking, Open Space, World Café und Feel-Good-Management weiter, bis hin zu Netzwerkorganisationen, Demokratischen Entscheidungsprozessen, Agilen Methoden und Culture Hacks. Und damit habe ich noch längst nicht alle angesprochen.

Logisch, dass bei diesem riesigen Durcheinander der Durchblick fehlt. Wie soll man sich als Geschäftsleitung, HR-Abteilung oder Führungskraft bloß zwischen all den Maßnahmen entscheiden? Welche ist richtig? Welche nicht?

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Löse Führungsprobleme, die andere noch nicht mal verstehen.

Ist doch alles besser als nichts, oder? Nein.

Und so führen viele Führungskräfte Sabbaticals ein, gewähren die Arbeit im Home-Office – oder stellen wie unser Martens einen Kicker auf. Dennoch erbringt die Organisation nicht mehr Leistung. Und die Mitarbeiter kommen nach wie vor nur wegen der Goodies – nicht wegen der eigentlichen Arbeit.

Die Initiatoren schütteln verwundert die Köpfe. Was ist hier los?

Die gängige Ansicht, dass New Work einen Wert an sich erbringt, stimmt schlicht nicht. Nicht nur, dass manche Maßnahmen nichts bringen. Einige Ansätze schaden sogar! Wie könnt ihr sie jetzt trennen – die Spreu vom Weizen?

Ich habe eine einfache Bauernregel entwickelt. Drei Fragen, mit denen ihr herausfinden könnt, ob der jeweilige Ansatz eurer Organisation helfen könnte – oder eben nicht.

Heuristik aus der Session B8

 

 

Hier kannst Du das Dokument downloaden

Bauernregeln sind eigentlich keine Regeln, sondern Werkzeuge (siehe Theorie und Praxis: Warum sie kein Gegenteil sind). Man kann sie also nicht blind anwenden, sondern muss dabei den Verstand angeschaltet lassen. Bauernregeln könnte man auch als Heuristik bezeichnen.

1. Wen adressiert die New-Work-Maßnahme?

Sprecht ihr mit Kicker & Co das Mitarbeiter- und Führungskräfteverhalten, also Menschen, an? Schraubt ihr an der Unternehmenskultur? Oder verändert die Maßnahme unmittelbar die Strukturelemente im Unternehmen? Nur ein Empfänger verspricht überhaupt Wirkung…

Verhalten oder Kultur? Besser bleiben lassen.

Wenn das Konzept unmittelbar an die Unternehmenskultur adressiert ist, ist es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit destruktiv.

Beispiele dafür sind Wertekampagnen. Sie proklamieren eine gewünschte Kultur. Kultur kann man sich aber nicht aussuchen, sondern sie ist immer der Schatten der herrschenden Verhältnisse, steht also kausal immer am Ende. Lenkbewegungen jeder Art provozieren nichts als Schauspielerei.

„Wir müssen empathischer miteinander umgehen.“ Oder: „Wir müssen mehr kommunizieren.“ Das sind typische Appelle an den Umgang miteinander – also an die Kultur im Unternehmen.

Empathischer Umgang ist aber etwas, das man einfach tut – wenn es der Kontext zulässt. Will man also einen empathischen Zugang oder viel Kommunikation, muss man den Kontext ändern, anstatt Appelle auszurufen. Leitbilder, die Appellcharakter haben, fördern Zynismus.

Wenn das Konzept das Verhalten von Mitarbeitern adressiert, ist es höchstwahrscheinlich ebenfalls destruktiv.

Mitarbeiter verhalten sich immer optimal im gegebenen System. Wenn man von ihnen also ein bestimmtes Verhalten verlangt – ein Verhalten, das sich eben nicht natürlich einstellt – dann verlangt man ein Handeln gegen das vorherrschende System. Das führt zu großen Spannungen, denn plötzlich muss man zwei Herrschern dienen. Damit ist schizophrenes Verhalten fast vorprogrammiert.

New Work hilft nur bei Strukturen. Möglicherweise.

Und wenn der Ansatz an den Strukturen im Unternehmen rüttelt? Nun, dann kann er durchaus Erfolg versprechen. Zu den Strukturelementen zählt letztlich alles, was man von heute auf morgen ändern bzw. gestalten kann. Beispielsweise: Prozessvorgaben, Hierarchien, Infrastrukturen oder auch Teamzusammensetzungen.

Nur wenn der Ansatz diese Strukturelemente adressiert, nur dann kann er Sinn machen. Kann, muss aber nicht.

Strukturelemente positiv? Weiter zu Frage 2.

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2. Löst der Ansatz Hindernisse auf, die der Wertschöpfung im Wege stehen?

Diese Frage katapultiert viele gut gemeinte New-Work-Maßnahmen direkt ins Aus. Nehmen wir die beliebten Kicker oder auch die zunehmenden Sabbatical-Angebote in Unternehmen.

Kicker können dafür sorgen, dass Mitarbeiter sich in ihren Pausen wohler fühlen. Stimmt. Sie haben aber überhaupt keinen Einfluss auf die Leistung der Organisation. Sie lösen ja keine Probleme in Richtung des Marktes.

Genauso verhält es sich mit den Sabatticals dieser Welt. Jawoll, sie geben Impulse. Und es ist sicher gut, sich manchmal rauszuziehen und sein Leben zu reflektieren. Aber dieses halbe oder ganze Jahr in Indien löst eben auch keinerlei Probleme in Marktrichtung.

Fehlende Sabbaticals waren nicht das Problem und sind deshalb auch nicht die Lösung für die Wertschöpfung.

Wenn Unternehmen auf dieser Schiene unterwegs sind, dann drehen sie ausschließlich an „Wohlfühl-Schrauben“. Sie betreiben Sozialhygiene. Das mag natürlich auch einen Wert haben in Organisationen

Aber letztlich kann Sozialhygiene nur wirkungsvoll sein, wenn „der Rest“ stimmt. Wenn also die Arbeit an sich bereits sinnvoll verrichtet werden kann.

Mitarbeiter werden eben nicht happier – nicht leistungsfähiger – wenn man ihnen einen besseren Ausgleich zur belastenden Arbeit gibt, sondern vielmehr wenn die eigentliche Arbeit sinnvoll vollbracht werden kann. Wenn das nicht gelingt, dann ändert auch ein Kicker nichts an den schlechten Arbeitsverhältnissen.

Sozialhygiene greift in der Regel also nicht auf die Leistungsfähigkeit der Organisation durch.

Pro Wertschöpfung? Weiter zu Frage 3.

3. Steht die Grundüberzeugung des Ansatzes im Widerspruch zu den Grundüberzeugungen anderer Ansätze im Unternehmen?

Wenn ja, ist das Konzept wahrscheinlich komplett wirkungslos. Ein schönes Beispiel dafür sind Open-Space-Veranstaltungen in Organisationen, die ansonsten völlig klassisch, tayloristisch arbeiten.

Oder Design Thinking. Dann dürfen die Mitarbeiter einen Tag lang so tun, als hätten sie Verantwortung – und nach Abschluss des Workshops sind sie wieder Teil eines anderen Kontextes. Genau das ist auch jedem klar. Also ist die Veranstaltung von vornherein reines Theater. Sie ist ein Spielplatz.

Alle haben Spaß, es wird viel gelacht. Und am Ende klopfen die großen Chefs bei der Abschlusspräsentation den kleinen Mitarbeitern auf die Schultern. So, wie Eltern es gern tun, wenn sie sich die Abschlussaufführung des Dramakurses ihrer Kindern anschauen: „Schön gemacht habt ihr das.“

Spielen erlaubt. Aber bitte nicht stören!

Die Lösung, die die Mitarbeiter erarbeitet haben, wird feierlich auf ein Podest gestellt, hat aber letztlich keine Bedeutung für das wirkliche Business im Unternehmen. „Wir nehmen die Gedanken auf jeden Fall mit, wenn wir das nächste Mal wieder zusammensitzen – da wo die wirkliche Musik spielt. Ganz lieb, dass ihr euch da so reingehängt habt. Toll“, so das Feedback der Führung.

Und damit haben kleine Erfolge keine Chance auf Anschluss in der Organisation. Schon gar nicht, wenn sie keinen direkten Marktbezug haben – also in der Lage wären, ein echtes Problem besser zu lösen als zuvor.

Mein Grundsatz zu solchen innovativen Formaten der Lösungsfindung: Die Verantwortung, die den Mitarbeitern in der Veranstaltung übertragen wird, muss zu der Verantwortung passen, die die Mitarbeiter auch nach der Veranstaltung haben werden. Erst dann kann man sich gegenseitig ernst nehmen.

Nur wenn es keinen Widerspruch zu den herrschenden Grundüberzeugungen im Unternehmen gibt, dann hat man es möglicherweise mit einer sinnvollen New-Work-Idee zu tun. Einer Idee, die dem Unternehmen helfen kann.

Und erst, wenn wir hier angekommen sind, dann lohnt es sich, genauer über die Umsetzung nachzudenken.

So, jetzt mal „Butter bei die Fische“: ein Beispiel…

Home Office – New Work oder doch nicht?

Gehen wir sie einmal durch, die Bauernregel.

1.  Adressiert Home Office Strukturelemente.

Ja, auf jeden Fall. Haken dran. Weiter.

2.  Löst Home Office Hindernisse auf, die der Wertschöpfung im Weg stehen?

Schon möglich. Wenn Mitarbeiter durch die Anwesenheitspflicht im Unternehmen Zeit absitzen, in der sie eigentlich nicht produktiv sein können – und dafür dann nicht zur Verfügung stehen, wenn man ihre Aufmerksamkeit dringend bräuchte.

Oft löst Home Office jedoch keine echten Wertschöpfungs-Probleme, weil das Problem nur selten der Arbeitsort ist. Durch das Freistellen des Arbeitsortes wird sich also nur in den seltensten Fällen eine Leistungssteigerung einstellen. Maximal haben wir es dann mit einer Form der Sozialhygiene zu tun. Zu entscheiden letztlich im Einzelfall.

3.  Steht Home Office anderen Grundüberzeugungen entgegen?

Könnte sein. Wenn es im Unternehmen beispielsweise eine ausgeprägte Kultur des „Wer länger bleibt, der arbeitet härter“ gibt. Oder schlimmer noch – wenn die gestempelte Zeit über Überstundenkonten entscheidet. Dann gibt es einen harten Widerspruch. Die eine Überzeugung lautet: Unsere Mitarbeiter können arbeiten, wo sie wollen. Wir trauen ihnen zu, dass sie diese Entscheidung unternehmerisch treffen können. Und die andere lautet implizit: Wir trauen unseren Mitarbeitern nicht über den Weg und müssen deshalb ihre Arbeitszeit kontrollieren. Auch hier muss der Einzelfall entscheiden.

Ist Home Office nun New Work oder nicht? Möglich, aber nicht wahrscheinlich.

New Work wird gebraucht. Sogar dringend. Aber es lohnt sich ein zweiter Blick. Kann der Ansatz tatsächlich Wirkung entfalten?

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5 Kommentare
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Hallo Marc,
netter Versuch, den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen ausrechenbar zu machen. Doch so wird das wohl nicht klappen. Gerne schreibe ich Dir noch Punkt für Punkt, wo genau ich Dir nicht zustimme, wenn Dich das interessiert, oder wir können auch mal telefonieren. Generell kann man leicht sagen, was nicht klappt, und da gebe ich Dir ja auch teilweise noch recht. Doch dass Deine drei Schritte den Weg zum Erfolg öffen, glaube ich Dir nicht.

Die Kunst, über die Du schreibst, ist wohl, mit weniger mehr zu erreichen. Doch in welche Richtung und für wen. Damit bleibst Du unklar. Wer schiebt an, wer bestimmt über die Maßnahme etc.
Wir werden lernen müssen, ganz neue Schritte zu machen. Wir brauchen mutige Unternehmen, die sich trauen, völlig neue Wege zu gehen. Dann sprechen wir auch nicht mehr über Wasserspender oder Sabatical, sondern führen einen anderen Diskurs.
Solche Artikel sind natürlich auch Werbemaßnahmen und keine echte Diskursgrundlage. Mit Freude habe ich Euere Zitatesammlung gelesen. Dafür meinen Dank und schöne Feiertage,
Gabriel

Hallo Gabriel,

netter Versuch eine Heuristik als Rezept auszulegen;)

Und selbstverständlich sind das auch Werbemaßnahmen. So wie Dein Kommentar auch. Sonst hättest Du mir ja auch eine pers. Nachricht schicken können.

Auf den Diskurs freue ich mich aber natürlich. Und danke für die netten Worte zum eBook. Schöne Feiertage und frohe Weihnachten.
Mark

Betroffen oder beteiligt?

„New Work ist wie Rührei mit Speck“

Kennst Du den Witz: „Change Management ist wie das Projekt
Rührei mit Speck“? Für das Vorhaben brauchst Du ein
Huhn und ein Schwein. Das Huhn ist an dem Projekt beteiligt,
das Schwein betroffen.
Viele Veränderungen werden von „Hühnern“ getrieben, also
von Menschen, die in dem Vorhaben nicht wirklich etwas
zu verlieren sondern nur zu gewinnen haben. Dagegen fühlen sich viele „Schweine“ als Verlierer…

https://www.youtube.com/watch?v=P56BxxLPBhQ

In diesem Zusammenhang gewinnt ein „dadaistischer“ Sketch von Otto Walkes nach fast 30 Jahren wieder an Aktualität!

hansjörg

Hallo Marc,
interessant, ich werde das mal als „Prüflauf“ an verschiedenen Stellen bei mir intern installieren und schauen, was passiert.
Danke!
Martina

Hallo Marc,

danke für Deinen Artikel. Das Thema hast Du, wie immer, sehr lebendig und gut strukturiert dargestellt.

Beim Lesen glich ich Deine Ausführungen automatisch mit eigenen Erfahrungswerten ab. In diesem Fall, als Interim-Manager (hat den Vorteil, dass ich meine Aussagen als Trainer und Coach auch in der Praxis prüfen kann).
Demnach klappt New Work auch dann nicht, wenn die Arbeitsabläufe in großen Teilbereichen stark vorbestimmt sind oder waren. Grund dafür ist, dass die Mitarbeiter in Ihrem Arbeitsalltag kaum zu selbständigem Handeln angeregt worden sind (wer immer nur „die gleiche Drehbewegung mit dem Schraubenschlüssel“ macht, kommt erst gar nicht auf den Gedanken, den Arbeitsprozess im Sinne des agilen Arbeitens zu hinterfragen). Auch fällt es vielen schwer, „plötzlich“ selbstverantwortlich zu arbeiten. Mitunter bitten Mitarbeiter sogar um Vorgaben, um die verlorene Sicherheit der tayloristischen Führung zurück zu erlangen.

Möglicherweise wolltest Du diesen Aspekt abgedeckt wissen mit Deiner Aussage: „Steht die Grundüberzeugung des Ansatzes im Widerspruch zu der Grundüberzeugung anderer Ansätze im Unternehmen?“. Damit meinst Du sicherlich auch Themen, wie „Gesetzliche Vorschriften“ und „Sicherheitsbestimmungen“.

Je nach dem wie die Vorgeschichte des Unternehmens aussieht, dauert ein Kulturwechsel, hin zu New Work, nach meinen Erfahrungen bis zu 1,5 Jahre.
Bis dahin heißt es: Vorleben, alte Strukturen aufweichen und immer wieder neue Anstöße kreieren, damit Mitarbeiter erleben, wie interessant dieser neue Ansatz auch für sie sein kann.

Letztlich kommt es, neben der Firmenkultur und den genannten Rahmenbedingungen, auch stark auf die Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters an, ob New Work angenommen wird, bzw. sinnvoll ist. Und so macht manche Mitarbeiter der Gedanken an mehr Selbständigkeit und Freiräume gar nicht glücklich, wenn sie an die damit verbundene Zunahme von Verantwortung denken.

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