Warum eine Führungskraft kein Coach sein kann

Fatale Konsequenzen
Trillerpfeife
Ein Paar Boxhandschuhe hängt vor einer grauen Wand.
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Lars Vollmer
»Scheiß drauf, wir machen es illegal«

Viel wurde in den letzten Jahren über die neue Rolle und die neuen Aufgaben von Führungskräften diskutiert. Auch beim vergangenen intrinsify Konzernevent in Hamburg setzten wir uns intensiv damit auseinander. Wir diskutierten Fragen wie: Wenn die Anforderungen in den Kundenmärkten immer dynamischer und komplexer werden und Organisationen als Antwort darauf vernetzter und selbstorganisierter agieren müssen, gibt es dann zukünftig überhaupt noch die klassischen Führungsaufgaben? Was ist die zukünftige Rolle einer Führungskraft? Gibt es sie überhaupt noch und wenn ja, wie sieht das dann genau aus?

Wir lesen und hören in diesem Zusammenhang auch oft Forderungen wie „Führungskräfte müssen mehr auf Augenhöhe agieren und Dienstleister im Sinne von Problemlösern für ihre Mitarbeiter sein”. Die Rolle der Führungskraft müsse sich verändern – auch nach Meinung von Margret Klein-Magar, Sprecherin der leitenden Angestellten im SAP SE-Aufsichtsrat: „Die Führungskraft der Zukunft muss eher ein Coach sein. Jemand, der nicht über Kommando und Kontrolle führt, sondern die Mitarbeiter befähigt, ihr Potenzial auszuschöpfen, kreativ zu sein und Entscheidungen gegebenenfalls auch selbst zu treffen.“

Immer wieder sehen wir in Unternehmen, dass Führungskräfte mit der Rolle des Coaches beauftragt werden. Du kennst vielleicht auch solche Seminarangebote wie “Coaching as a Leadership Style” oder wie “Die Führungskraft als Coach”. In einem Flyer des Human Resources Magazins und der Quadriga, den Jana vor ein paar Tagen zugeschickt bekam, stand sogar: “Coaching bietet ein machtvolles Werkzeug, sowohl sich selbst als auch die Mitarbeiter*innen nachhaltig und langfristig zu entwickeln”. Bei dem Versprechen, das Coaching als ein “machtvolles Instrument” darstellt, mussten wir schon tief durchatmen.

Wir behaupten, dass eine Führungskraft kein Coach sein kann, darf und sollte. Und wenn man ihr dennoch diesen Auftrag gibt, handelt sich die Organisation aus den folgenden drei Gründen damit fatale Konsequenzen ein.

#1 – Die formale Macht einer Führungskraft lässt sich nicht ausblenden

Stellen wir uns diese geforderte Rolle des Coaches doch einmal im Alltag vor. Vielleicht kennst Du sogar so eine Situation, wie wir sie auch schon mal erlebt haben: Du sitzt mit Deiner Führungskraft in einer Besprechung und Ihr unterhaltet euch über ein Problem. Die Lösung ist schwer zu finden – deswegen redet Ihr ja darüber. Plötzlich fragt Dich Deine Führungskraft solche “typischen” Coaching-Fragen wie beispielsweise:

  • Angenommen heute Nacht käme eine Fee und würde Dir das Problem abnehmen, was wäre dann morgen anders? Woran würdest Du als erstes erkennen, dass das Wunder über Nacht geschehen ist?
  • Wie lange wird das Problem noch Dein Begleiter sein? Wann wirst Du es verabschieden können?
  • Wie würdest Du das nächste Gespräch führen, wenn Du so tun würdest, als ob Dein Problem bereits gelöst wäre?

So und jetzt bist Du dran. Du musst Antworten auf die Fragen finden, die ja ganz klug sind und zum Nachdenken anregen. Und gleichzeitig ist es merkwürdig, diese Fragen Deinem Chef zu beantworten. Selbst wenn Du ein gutes Verhältnis zu Deinem Chef hast – Du musst doch immer mitdenken, dass er Dein Vorgesetzter ist, oder?

Mal angenommen, Deine eigentliche Antwort auf die Coaching-Frage “wie lange das Problem noch Dein Begleiter sein soll”, wäre: “Ich möchte es in zwei Wochen gelöst haben.” Nun müsstest Du damit rechnen, dass Dein Chef Dich in zwei Wochen noch mal fragt: “Und wie siehts aus? Problem gelöst?” Um dieser Zwickmühle aus dem Weg zu gehen, ist es nicht unwahrscheinlich, dass Deine Antwort dann anders lautet, zum Beispiel “in vier Wochen”.

Und auf die Wunschfrage mit der Fee, die alles macht, beschreibst Du einen wunderbaren Zielzustand, der wahrscheinlich nicht eintritt – aber wirst Du dann vielleicht daran gemessen, dass der Zustand anders aussieht als von Dir beschrieben?
Du würdest Dich ja gerne coachen lassen und vielleicht bist Du sogar davon überzeugt, dass es Dir helfen könnte – und dennoch stellt sich beim Coaching durch Deine Führungskraft ein komisches Gefühl ein. Wir selbst haben diese Situation in unseren Jobs auch schon erlebt – es fühlte sich für uns hochgradig manipulativ an.

Wir konnten das überhaupt nicht ernst nehmen. Eigentlich wollten wir ein sachliches Sparring zu den anstehenden Themen – bekommen haben wir komische Fragen. Es fühlt sich an, als würdest Du mit Mitte 30 an der Supermarkt- Kasse beim Kauf einer teuren Flasche Gin nach dem Personalausweis gefragt werden – das ist auch nur im ersten Moment ein Kompliment!

Der Chef ist nun mal der Vorgesetzte – egal wie gut das zwischenmenschliche Verhältnis auch sein mag. Eine Führungskraft hat immer formale Macht, die Mitarbeiter nicht risikolos ausblenden können.
Jana erlebte dies beispielsweise in ihrer ersten Führungsaufgabe. Dort nahm sie sich vor moderner zu führen und ihre Mitarbeiter selbstorganisiert arbeiten zu lassen. Sie wollte es anders machen als ihre Kollegen, die eher klassischer, tayloristischer unterwegs waren. Sie war damals der Überzeugung, dass es auch dazu gehört, regelmäßig mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen über ihre innerste Motivation, Überzeugung, Grenzen und Ängste zu sprechen, sie zu motivieren und zu coachen, sich damit auseinanderzusetzen.

Ganz schön naiv – wie sie heute sagt. Sie lernte schnell, dass sie zwar ein gutes, offenes Verhältnis zu ihren Mitarbeiterinnen hatte und auch ein gutes Abteilungsklima. Dennoch: geöffnet haben sich ihr die Mitarbeiterinnen nur bedingt. Sie lernte zu akzeptieren, dass es eine feine Grenze gab, die man nicht überschreiten konnte und durfte. Kurzum sie hatte eine formale Rolle in einem tayloristisch geprägten Unternehmen. Diese Rolle ließ sich nunmal nicht ignorieren.

Sie gab ihren Mitarbeiterinnen daraufhin die Möglichkeit freiwillig ein externes Coaching in Anspruch nehmen zu können und entschied sich damit diese doch sehr persönliche Entwicklung in andere Hände zu legen.
Der externe Coach hatte diese formale Macht, die sie als Führungskraft innehatte, nicht. Er gab Feedback, regte Reflektion an und unterstützte die Mitarbeiterinnen darin, für sie selbst stimmige Ziele festzulegen, individuell passende und gangbare Lösungswege zu entwickeln und damit sich bewusst zu verändern und weiterzuentwickeln.

#2  – Führungskräfte agieren immer im Unternehmensauftrag

Eine Führungskraft ist gemäß ihrer Funktion verantwortlich für die Ergebnisse des Unternehmens und der Abteilung und daher im Zweifel immer näher am Unternehmensbedürfnis als am Mitarbeiterbedürfnis orientiert. Das hat nichts mit einem negativen Menschenbild, einer falschen Einstellung oder gar Haltung einer Führungskraft zu tun. Es ist nunmal ihre Aufgabe für Ergebnisse zu sorgen, denn sie ist vom Unternehmen berufen sich für den Zweck oder das Überleben des Unternehmens einzusetzen. Nehmen wir an, ein Unternehmen gerät in eine wirtschaftliche Schieflage. Man kann jetzt davon halten, was man will: was wir beobachten, ist, dass zunächst reflexartig die Personalkosten gesenkt werden beispielsweise durch Gehaltsverzicht oder auch Kündigungen.

Die Entscheidung über eine Kündigung fällt die Führungskraft. Auch in Unternehmen, die in hohem Maße auf Selbstorganisation setzen, gibt es einen Geschäftsführer oder Vorstand, der in letzter Konsequenz solche Entscheidungen trifft.

Eine Führungskraft agiert also weitestgehend ziel- ergebnis- und bedarfsorientiert im Sinne des Unternehmens. Mitarbeiter wissen das und werden es, wenn auch unbewusst, in Coaching Gesprächen mit der Führungskraft als Coach nicht ausblenden können und möglicherweise das Gespräch als Verhaltensbeeinflussung wahrnehmen.

Ein externer Coach hingegen arbeitet lösungs-, prozess- und bedürfnisorientiert im Sinne seines Coachee. Ein echtes Coaching ist daher im besten Falle eine Art Hilfe zur Selbsthilfe, bei der der Coach Impulse setzt oder dem Coachee ermöglicht, einen Perspektivwechsel vorzunehmen, den er aus eigener Kraft und aus seinem eigenen Erfahrungshorizont heraus nicht vollziehen könnte. In unserem Beispiel könnte der Coach auch ein guter Begleiter in einer derart schwierigen Situation sein, jedoch nicht durch dieselbe Person der Führungskraft.

#3  – Der Erfolg des Coachings kann von der Führungskraft nicht beeinflusst werden

Coaching basiert auf einem freiwilligen Verhältnis zwischen Coach und Coachee. Als Coachee entscheide ich mich freiwillig, mich coachen zu lassen und mich durch den Coachingprozess führen zu lassen. Die Führungskraft indes ist abhängig davon, ob in der Beziehung zwischen sich und dem Coachee die formale Macht ausgeblendet werden kann. Sollte es gelingen, dass beide unter Ausblendung der formalen Macht ein Coachinggespräch führen können, verliert die Führungskraft gleichzeitig die Macht, wenn sie sie in Zukunft einmal brauchen sollte.

Mal angenommen, Du bereitest eine Präsentation für einen Kunden vor und möchtest gerne Unterstützung von Deiner Führungskraft für die Vorbereitung bekommen. Deine Führungskraft kann jetzt entweder als Chefin einfach eine Anweisung erteilen, wie Du die Präsentation aufbereiten sollst oder sie leitet Dich durch Coaching-Fragen zu Deiner Lösung. Ihr entscheidet Euch für den Coaching-Weg und Du bist mit dem Ergebnis sehr zufrieden – auch der Kunde ist begeistert.

Zwei Wochen später habt ihr die gleiche Situation: es wird wieder eine Präsentation für den Kunden vorbereitet. Doch auf einmal sagt Deine Führungskraft “Ich erwarte, dass Du den Zeilenabstand auf Chart 7 veränderst und die Grafik anpasst”. Auf einmal macht Deine Chefin von seiner formalen Macht Gebrauch. Vielleicht ist es so, weil er selbst der Überzeugung ist, dass es anders gehen muss oder sein eigener Chef diese Anweisung erlassen hat. Du weißt es nicht und wahrscheinlich wirst Du erstmal den Kopf schütteln. Dir wird so etwas durch den Kopf gehen wie “Das kann sie doch jetzt nicht ernst meinen…letzte Woche lief das doch ganz anders”. Im Coachinggespräch konntest Du jede Frage ablehnen, nun aber seid ihr wieder im klassischen Führungskraft-Mitarbeiter-Verhältnis unterwegs – das ist doch Ironie!

Man kann sich diese Situation nur schwer vorstellen – es ist ohnehin kaum denkbar, dass beides geht – eine Konstellation, in der man je nach Tagesform oder Problemstellung zwischen Coaching und formaler Macht hin- und herspringen kann. Kein Wunder, dass der Verdacht der Ironie im Raum steht, der meist ein klarer Beweis dafür ist, dass formale Macht vorhanden ist.

Ein Coachingauftrag an Führungskräfte oder eine Leitlinie wie “bei uns sind alle Führungskräfte Coaches” ist daher für uns eine unerfüllbare Forderung an die Führungskräfte – sie können diese Anforderung nicht erfüllen, weil sie das Ergebnis und den Ausgang des Coachings nicht beeinflussen können.

Für ein erfolgreiches Coaching sind beide – Führungskraft und Mitarbeiter – darauf angewiesen, dass sich eine Beziehung herstellt, in der beide die formale Macht ausblenden können, was sie jedoch nicht bewusst entscheiden können. Ähnlich wie bei einer schönen Sommerparty im Garten: Du kannst für ein gutes Ambiente, leckeres Essen und gute Musik sorgen. Ob die Stimmung gut und die Party ein Erfolg wird und darüber noch Jahre später gesprochen wird, kannst Du nur hoffen.

Soweit so gut, jetzt haben wir mit Dir unsere Meinung geteilt, warum Führungskräfte nicht coachen sollten. Gleichzeitig wissen wir, dass dieser Coaching Trend in den Unternehmen nicht ohne Grund entstanden ist und stellen uns die Frage woher er wohl kommt und welches ursprüngliche Problem mit dieser Methode eigentlich gelöst werden sollte.

Sind es Probleme, die weggecoacht werden sollen wie, “die Zahlen stimmen nicht”, “die Mitarbeiter sind unmotiviert und machen nur noch Dienst nach Vorschrift”, “die Führungsleistung des Unternehmen in der Mitarbeiterbefragung wurde nur als mäßig empfunden”, die Zusammenarbeit stimmt nicht” oder “wir haben zu wenig Innovationen und zu wenig Ideen”?

Unserer Erfahrung nach liegen die Ursachen für solche oder ähnliche Probleme nicht in den Menschen, sondern in der Gestaltung der Struktur des Unternehmens. Das eigentliche Problem für eine beispielsweise nicht-funktionierende Zusammenarbeit sind nicht die handelnden Personen selbst, sondern in diesem Fall der Kontext, z.B. die Abteilungsstrukturen oder konkurrierende Ziele, die diese gewünschte Zusammenarbeit verhindern. Wenn es Schnittstellenverluste zwischen Produktion und Einkauf gibt, hilft es wenig, alle Beteiligten zu “coachen” und den Auftrag dafür an den Einkaufsleiter oder die Produktionsleiterin zu geben – das ist Symptombehandlung und macht die Probleme eher schlimmer.

Wir haben solche Situationen häufig erlebt und möchten zwei Erfahrungen und Ideen mit Dir teilen, wie man die Ursachen und nicht die Symptome der Probleme behandeln kann und wie man es vermeiden kann, dass es durch Coaching zu einer Verschlimmerung kommt.

Erfahrung #1 – Entwicklung von Initiativen, die wirksames Arbeiten ermöglichen

Katharina erhielt vor einiger Zeit einen Auftrag, ein Führungsteam zu coachen, weil die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen in der Produktion nicht funktionierte, die Abläufe zu langsam waren und die Auslieferung der Bestellung somit zu lange dauerte. Nach einigen Gesprächen vermutete sie, dass es nicht an den Abteilungsleitern lag, weil diese die Zusammenarbeit nicht behinderten, sondern sich sehr klug verhielten: nämlich genau so, wie es die Organisationsstruktur – der Berichtsweg – und die jeweiligen Ziele vorsahen. Gleichzeitig erforderte die Wertschöpfung eine ständige Zusammenarbeit.

Ein Coaching dieses Führungsteams würde an der Zusammenarbeit vermutlich nichts ändern. Mit einer systemtheoretischen Betrachtung der Ursache- und Wirkungsmechanismen, die eine Erklärung für die nicht funktionierende Zusammenarbeit lieferte, ohne dass Schuldige gesucht werden mussten, gelang es Katharina mit dem Führungsteam an die Ursachen zu gelangen. Die sich ständig verändernde Anzahl der Bestellungen der Kunden brachten die Planung und die Abläufe, die in jeder Abteilung vorgesehen waren, häufig durcheinander. Für Bestellungen, deren Anzahl sich nicht oder nur marginal veränderte, war die Organisation passend aufgebaut – nicht jedoch für die zunehmende Dynamik.

Katharina entwickelte mit dem Führungsteam Initiativen in Form von Workshops, die zunächst das Wissen und den Horizont der Führungskräfte in der Organisation beständig erweiterten, ein Bewusstsein für die unterschiedlichen Wertschöpfungsarten schafften und somit wirksames Arbeiten in dynamischen Märkten ermöglichten.

Das Führungsteam lernte Denkmodelle und Ansätzen, die zu einem besseren Verständnis der komplexen Markt- und Kundenbeziehungen und deren Auswirkungen führten. Mit diesem Wissen wurden Anpassungen an der Organisationsstruktur vorgenommen, die Zeitverluste verringerten. Es wurden bei Veränderungen in den Bestellungen sog. “Feuerwehr”-Teams gebildet, die ohne formale Macht den Auftrag hatten, Ideen zu entwickeln und diese auszuprobieren. Damit wurde auch in einer klassisch-organisierten Struktur Handlungsoptionen erzeugt und schnelle Lösungen für die Organisation gefunden, die sich nicht auf den Führungsstil und den Menschen konzentrierte, sondern eine Arbeit am Führungssystem ermöglichte.

Erfahrung #2 – Es muss kein Vakuum gepuffert werden

Vor einiger Zeit erlebte Jana in der Kantine ein Gespräch unter zwei IT Projektleiterinnen, die mehrere agile selbstorganisierte Teams verantworten. Sie setzten sich bei Salat und Nudeln intensiv mit ihrer eigenen Rolle und Wirksamkeit auseinander und reflektierten, wieviel Steuerung und Führung jetzt überhaupt noch notwendig sei. Hellhörig wurde Jana als der Satz fiel: “Naja dann muss ich halt mehr coachen – für irgendetwas muss ich ja noch bezahlt werden. Wenn ich alles nur noch sich selbst überlasse, habe ich ja nichts mehr zu tun.”

Jana konnte hier einen Reflex beobachten, den Du vielleicht auch aus anderen Situationen kennst: die Projektteams arbeiteten selbstorganisiert und hatten trotz Selbstorganisation eine disziplinarische Führungskraft. Dennoch sollten diese Führungskräfte keine klassischen Steuerungs- und Managementaufgaben mehr übernehmen – ein Widerspruch in sich. Es entstand damit ein Aufgaben-Vakuum, ähnlich wie bei dem uns allseits bekannten Sommerloch, welches gefüllt werden wollte. Coaching war hier einer dieser Lückenfüller. Die beiden IT-Projektleiterinnen versuchten, ihre Position als Führungskraft zu „rechtfertigen“, indem sie die bisherigen Aufgaben einfach durch andere ersetzten.

Was kann man nun tun, damit das entstehende Vakuum nicht gefüllt werden muss? Wir empfehlen eine Trennung von Funktion und Person: die Personen, die früher Führungspositionen ausfüllten, werden weiterhin in den Organisationen gebraucht – mit ihrem Können und ihren Talenten. Selbstorganisierte Teams sind immer dann eine adäquate Antwort auf den Kundenmarkt, wenn die Wertschöpfung und die Kundenanforderungen viele Ausnahmen enthalten und es keine Regelmäßigkeiten, sondern ständige Neuerungen gibt. Hier können diese Personen einen echten Nutzen stiften, in dem sie die Funktion eines Teammitgliedes übernehmen und so im Team Ideen für Kundenprobleme mitentwickeln können.
In komplizierter Wertschöpfung, also dort wo nach Prozessen und strikten Abläufen gearbeitet werden muss, weil es keine Ausnahmen gibt und es damit es nicht zu Verschwendung kommt, darf und sollte es auch weiterhin Führungsposition geben – selbstverständlich ohne die Übernahme von Coachingaufgaben.

Der Coaching-Begriff wird unserer Erfahrung nach auch häufig unvorsichtig und in unterschiedlichen Kontexten verwendet.

Manchmal stellt sich heraus, dass etwas ganz anderes damit gemeint ist als es der Begriff vorsieht. Im „klassischen“ Coaching geht es um Persönlichkeitsentwicklung – es wird die Rolle des Coachees im Kontext der Organisation reflektiert. Dies ist eine Möglichkeit für alle Organisationsmitglieder, eine professionelle Begleitung für ihre persönlichen Fragestellungen in Anspruch zu nehmen.

Gleichzeitig werden mit „Coaching“ häufig uneinlösbare Versprechen gegeben, wie z.B. “Damit seid ihr noch wirksamer als Führungskräfte” oder “Damit schaffen wir eine Antwort auf das Feedback der Generation Y”. Damit wird ein Pflaster auf eine Wunde geklebt, was eventuell heilsam sein kann, das jedoch nicht die Ursache für die Wunde behebt und die Heilung sogar unterbindet, wenn der Wunde frische Luft besser täte.

Damit Coaching wirksam sein kann, sollte es von allen formalen Bedingungen entlastet werden. Im Coaching-Prozess sollte weder der Coach noch der Coachee einen formalen Rucksack mit sich herumtragen. Disziplinarische Steuerungs- und Managementaufgaben und ein Coaching sollten voneinander getrennt werden, damit beides an den richtigen Stellen wirksam sein kann. Idealerweise gibt es ein externes Angebot für Coaching, was ohne große Hürden für Organisationsmitglieder zugänglich ist.

Gerade weil Coaching eine Einladung zur Persönlichkeitsentwicklung ist, braucht es Freiheit – keinen Ballast durch formale Rucksäcke oder Zäune.

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Guten Morgen! Den Artikel finde ich prima, und mir als Organisationsberaterin spricht er an vielen Stellen aus der Seele, denn immer, wenn ich Teil des Systems bin, kann ich gar nicht unabhängig coachen, beraten, was auch immer – ich bin immer in irgendeiner Art und Weise verbunden und damit auch gebunden. Aber: Ich finde, andersherum wird ein Schuh draus. Ich kann als Führungskraft (und zwar heute und künftig) durchaus Methoden aus dem Coaching verwenden, um kooperativ zu führen, um Mitarbeiter*innen (noch) stärker zu befähigen, selbst Lösungen zu Fragestellungen zu entwickeln, um gemeinsam zu erarbeiten, wie ein guter Entwicklungsplan aussehen kann etc. Die Führungskraft also nicht als Coach, sondern als Führungskraft, die Methoden anwendet, die so oder so ähnlich auch im Coaching angewendet werden.

Ein sehr guter, fundierter Artikel, der ein Problem klar darstellt, welches ich schon länger „empfunden“ habe, aber so noch nicht auf den Punkt gebracht gelesen habe. Vielen, vielen Dank dafür!
Eine Abgrenzung zwischen Führungskraft und Coach zu schaffen, halte ich für sehr wichtig. Auch den Coaches gegenüber – nicht umsonst haben in den letzten Jahren und Jahrzehnte die einschlägigen Coachingverbände viel Energie darauf verwendet, den Begriff Coaching klar zu definieren und für den Berufszweig „Coach“ klare Qualitätsmaßstäbe zu erarbeiten.
Als Führungskraft Coach für die Mitarbeiter*innen zu sein, wird beiden Rollen nicht gerecht und verwässert das eine wie das andere.
Die Verquickung zwischen der Machtposition und der Coach-Rolle sehe ich auch als schief und schräg bei genauerem Hinschauen, so wie ihr es auch beschreibt. Auch wenn dies erst so logisch, lösungsorientiert und „auf Augenhöhe unterwegs“ klingt.

Ein bestimmter Punkt aus dem Coaching kann der Führungksraft – eigentlich jedem Menschen, egal in welcher Rolle – aber schon weiterhelfen, und vielleicht ist dies genau der Punkt, der mit „Coaching“ verwechselt wird:
Die Art der inneren Haltung, der Sicht auf den anderen, mit der ich ihm gegenübertrete und die meine Komumnikation mit ihm prägt. (siehe die Modelle Birkenbihl, Schulz v Thun, Bamberger et al).
Ganz einfach: Wenn ich denke, „der /die andere ist eh zu blöd, um Aufgabe x richtig zu machen, wie immer – das ändert sich nie – immer muss ich sagen, wie es richtig gemacht werden muss „, wird dies der Gegenüber unbewusst registrieren und schon ist die (Führungs-)Beziehung im Mors.

Die authentische (!) Haltung, wie z.B.: „Ich weiß genau, der/die andere hat in diesem Moment sein Bestes gegeben. Ich gebe ihm ein klares Feedback zum Ergebnis“ ist hier hilfreicher.
Das funktioniert aber wirklich nur, wenn ich echt davon überzeugt bin.

Vielleicht ist eine wertschätzenden Haltung (und diese ist nicht leicht zu erlernen, wie ich finde) – die „Coach-Eigenschaft“, die die Führungskraft braucht. Also eher Arbeit an der Haltung und nicht an der Methodik, die manipulativ wirken kann, wenn sie von der FK angewendet wird.

Dazu fällt mir ein Artikel von Schmelzer/Löffler ein, die eine kritischen Blickauf Coaching werfen – zwar nicht explizit auf das Thema Führungskraft als Coach bezogen, aber viele gute Denkansätze:

„Coaching im Dilemma von Psychopolitik und Selbstbefreiung“
https://www.artop.de/wp-content/uploads/2017/05/artop_Schmelzer_Loeffler_Coaching_im_Dilemma_von_Psychopolitik_und_Selbstbefreiung-1.pdf

Liebe Jana und Katharina,
was für eine interessante Diskussion. Eine alte Weisheit im Führungsumfeld heißt „Nur wer dienen kann, kann auch führen.“ Und in diesem Sinne macht der Coachingansatz viel Sinn (wie Claudia auch schon geschrieben hat). Beide „Seiten“ haben Ihre Herausforderungen. Die Herausforderung für Führungskräfte ist, sowohl den richtigen, situativen Führungsstil zu finden und gleichzeitig die Unternehmensziele im Blick zu behalten. Am Ende sichert das Erreichen dieser Ziele das Auskommen aller Beteiligten. Aber auch Mitarbeiter stehen vor der Herausforderung als mündige Mitarbeiter zu agieren, Ziele in Frage zu stellen, Sinnhaftigkeit einzufordern, sich am Strategieprozess zu beteiligen und sich zu fragen, wie sie die Führungskraft unterstützen können. Es geht um „dienen“ in beide Richtungen, als Menschen, die gemeinsam ihr Auskommen sichern wollen. Am Ende müssen alle eine Aufgabe erfüllen und dabei sollten wir uns gegenseitig und jenseits von Chef/Mitarbeiter/Coach/Coachee Rollen unterstützen.

Man darf auch nicht vergessen, dass die Basis des heutigen Coaching resultiert aus einer defizitorientierten Sichtweise in Medizin und Psychologie. Wenn der Mensch nicht so funktioniert (wie wir uns das vorstellen) stimmt was mit ihm nicht. In Fragen wie:“ Wie lange wird das Problem noch Dein Begleiter sein? Wann wirst Du es verabschieden können?“ steckt die Andeutung drin „Was stimmt mit Dir nicht?“. Man könnte ja auch überlegen wie man gemeinsam, mit allen zur Verfügung stehenden Ressourcen und moderner Technik diese vermeintliche Schwäche ausgleicht, und sogar zum Nutzen einsetzt. Also Menschen akzeptiert wie sie sind, aber lieber überlegt wie man Wirtschaft um den Menschen herum gestaltet.

Vielen Dank für Euren Beitrag! Ich kann alles darin nachvollziehen, lese aber einen Absolutheitsanspruch an das Coaching zwischen den Zeilen heraus, den ich so nicht teile. Für eine ganzheitliche Persönlichkeitsentwicklung und die Bewältigung einer Lebenskrise sollten Betroffene auch meiner Ansicht nach zu einem unabhängigen Coach gehen. Aber es gibt durchaus viele kleinere Situationen, wie z.B. die von Euch geschilderte, in der jemand Coaching bzgl. einer anstehenden Präsentation braucht, in denen meines Erachtens situativ an Ort und Stelle durch geeignete Personen ein Coaching stattfinden kann. Das kann die Führungskraft sein, das können auch andere Kollegen/Innen sein. Ich bin überzeugt, dass wir Menschen durchaus in der Lage sind, selbst unterschiedliche Hüte je nach Kontext zu tragen und diese auch bei anderen zu unterscheiden. Sprich wenn die Führungskraft im hierarchisch geführten Unternehmen in einem Kontext coacht und im anderen Kontext eine Leistungsbeurteilung abgeben muss, sind aus meiner Sicht beide Beteiligten in der Lage, dazwischen zu unterscheiden. Für mich liegt es mehr an den Personen und ihrer Fähigkeit, kontextabhängig zu handeln, ob ein Coaching hilfreich ist, und weniger an ihrer Rolle. Wenn Führungskräfte sich zum Coaching berufen fühlen und das einfühlsam und kompetent praktizieren, stiften sie sicher Mehrwert damit.

Was ist die zukünftige Rolle einer Führungskraft? Gibt es sie überhaupt noch und wenn ja, wie sieht das dann genau aus? Welche Art von Coaching meint Ihr? Welche Ausbildung setzt ihr voraus? Außerdem gebt ihr eure Erfahrung in Unternehmen als Untermauerung an. In welchem Kontext habt ihr die Erfahrungen gemacht? Mit welchen Menschen habt ihr zu tun gehabt. Mit welchen Unternehmen und mit welchen Unternehmenskulturen. Alles wichtige Einflussfaktoren. Eure Opposition ist hier etwas zu viel des guten. Ich hätte mir mehr Differenziertheit gewünscht. die Argumente teile ich nur zum Teil.
„Führungskräfte agieren immer im Unternehmensauftrag“. Ja der Unternehmensauftrag heißt aber immer häufiger: gute Mitarbeiter finden und halten. Bestehende entwickeln. Viele wissen heute, dass die Zahlen am Ende nur ein Ergebnis dessen sind. Firmen, die nur auf KPIs schauen, passen doch hier überhaupt nicht in den Kontext, weil dort meistens geführt wird wie in den 80igern. Außerdem wählt ihr den schlimmst anzunehmenden Fall: Die Schieflage. Hier kommt man mit Coaching natürlich nicht weit. Hier heißt es Ärmel hochkrempeln und abarbeiten.
„Eine Führungskraft agiert also weitestgehend ziel- ergebnis- und bedarfsorientiert im Sinne des Unternehmens“. Welche Ziele sind jetzt gemeint? Es gilt die Balance herzustellen, das ist Aufgabe der Führungskraft. Was ist mit Konflikten, Ängsten, Befindlichkeiten, Emotionen…? Wie sieht denn der Auftrag der Führungskraft genau aus?
„Der Erfolg des Coachings kann von der Führungskraft nicht beeinflusst werden“ Super Beispiel mit der Präsentation. So sollte es doch sein?! Allerdings die Fortsetzung 2 Wochen später mit dem Zeilenabstand und des Gebrauchs der formalen Macht durch die Führungskraft ist wieder konstruiert. Wer als Führungskraft so agiert hat seinen Jobauftrag nicht verstanden. Deshalb das Coaching Modell völlig auszuschließen halte ich für übertrieben. „Einen Coachingauftrag an Führungskräfte oder eine Leitlinie wie bei uns sind alle Führungskräfte Coaches” ist daher für uns eine unerfüllbare Forderung an die Führungskräfte!“ Genau! Aber wer stellt denn diese Forderung auf? Verstehe dieses Dogma nicht. Es gibt viele, wirklich sehr viele Instrumente aus dem Coaching, die ich in der Führungsarbeit einsetzen kann. Bei der Auswahl ist natürlich Vorsicht geboten. Die Sommerparty ist ein tolles Beispiel und ein guter Vergleich. Was ihr nicht geschrieben habt und was auf einen guten Verlauf einer Party Einfluss hat, ist die Beschäftigung mit den Menschen. Wie stelle ich einander vor? Wie verknüpfe ich Menschen, so dass ein gutes Miteinander entsteht. Wie ich das mache, ist doch mir überlassen. Wenn Instrumente aus dem Coaching dafür helfen, warum nicht.  
„Unserer Erfahrung nach liegen die Ursachen für solche oder ähnliche Probleme nicht in den Menschen, sondern in der Gestaltung der Struktur des Unternehmens“. Ist das jetzt repräsentativ? Das ist ein dickes Brett. Wie entsteht denn eine Struktur eines Unternehmens? Meiner Meinung nach durch die handelnden Personen. Selten sind es die Fachthemen, die einen Engpass darstellen. Häufig bis immer sind es die Menschen, die nicht wissen, wie sie ihre Meinung vortragen, Konflikte austragen, das richtige Maß zwischen geben und nehmen finden und bereit sind gemeinsam an etwas zu arbeiten. Es sind immer die Menschen. Die Manager, die Führungskräfte, die Mitarbeiter und die Auszubildenden. Konkurrierende Ziele gibt es in jedem Unternehmen, aber wie schaffe ich eine gemeinsame Linie? Orgahandbücher und Prozesse sind doch nur Pflaster und Hygienefaktoren. Was mache ich mit den Befindlichkeiten, Unsicherheiten, Schwächen, Entwicklungen, Problemen der Mitarbeiter? Die sollten auch gehört werden, um ein freies Arbeiten zu ermöglichen. Wenn die Mitarbeiter an Bord sind, werden sie selbst die besten Ideen einbringen wie Probleme gelöst werden können. Ihr schreibt von dem Beispiel mit dem Führungsteam, welches gecoacht werden sollte. „Katharina hat Initiativen in Form von Workshops durchgeführt“. Hier bin ich voll bei euch. Aber welches Etikett gebt ihr jetzt dieser Leistung: vielleicht ist es Beratung mit Einflüssen aus dem Coaching? „Der Coaching-Begriff wird unserer Erfahrung nach auch häufig unvorsichtig und in unterschiedlichen Kontexten verwendet“. Genau! Die Definition, wie ihr Coaching versteht oder wie es verstanden werden kann, hätte zu Beginn dem Artikel gut getan. Ich teile eure Meinung: Im „klassischen“ Coaching geht es um Persönlichkeitsentwicklung. Und das geht nur ballastfrei. Aber in eurem Artikel schreibt ihr nicht, was jetzt die Aufgabe der Führungskraft ist, Coaching habt ihr kategorisch ausgeschlossen. Mir fehlt hier der Ausgang. Wie erreiche ich die Mitarbeiter? Wie identifiziere ich Potentialträger, wie entwickle ich? Wie gehe ich als Führungskraft mit Konflikten um? Mir ist die Sichtweise zu schwarz und weiß. Ich wünsche mir mehr Differenzierung. Ihr malt ein Bild vom Coaching unter Verwendung von Totschlagargumenten auf – die gute Fee oder die Führungskraft, die dann doch von ihrer Macht Gebrauch macht – bei diesen Argumenten kann man nur zustimmen. Führung ist Arbeit für Menschen und mit Menschen und auf Dauer wird jede konsequent Einseitige Haltung zum Verhängnis.

Aus meiner Sicht zeigt der Artikel vor allem eins, nämlich, dass der Begriff „Coaching“ wie ein Stück Gummi benutzt wird, auch innerhalb des Artikels.
Selbstverständlich können FK auch coachen, es verhält sich doch ähnlich wie die Klärung der Frage, ob ehemalige Kollegen/Freunde auch zukünftig Freunde bleiben können, wenn der eine der Personalchef des anderen wird:
es hat mit der Klärung des Selbstverständnisses von Personen/Rollen/Funktionen zu tun, und ob das mit einem gewissen Grad persönlicher Reife auf der Metaebene miteinander in eine Stimmigkeit gebracht werden kann.

Mit Bezug auf den Artikel kommt es eben darauf an, ob zwischen MA/FK die Organisationsstrukturen und damit vorhandenen Abhängigkeiten, aber auch Chancen, mit ins Führen/Coachen einbezogen werden, oder nicht.
Und ob eben daraus dann auch aus Coachinggesprächen Ansätze entstehen, die die Trennung zwischen Symptomen und Ursachen fördern.

Danke für diesen Beitrag! Ihr sprecht mir aus dem Herzen.

Toller Artikel, leider vielfach missverstanden.

Wenn ein Chef weiß wie es geht und trotzdem Fragen stellt, erniedrigt er seine Mitarbeiter und verschwendet Zeit.
Heißt im Ergebnis: Führungskräfte sollten steuern und kontrollieren, wenn sie wissen wie es geht, also bei der Wertschöpfung der Norm.

Wenn ein Chef nicht weiß wie es geht und seinen Mitarbeitern Fragen stellt, dann sind seine Fragen nicht besser als die eines Kollegen. Echte Fragen, muss ich ignorieren können, wenn ich glaube, dass sie mir nicht helfen. Doch weil er formale Macht hat, wird sein Mitarbeiter immer mitdenken müssen, dass in der Frage auch ein versteckter Wunsch stecken könnte. Das heißt die Frage wirkt als nicht-ignorierbare Referenz.
Heißt im Ergebnis: Es sollten Teams frei von formaler Macht eingerichtet werden, wenn der Anteil der unbekannten Wertschöpfung groß ist, denn dann kann formale Macht nicht helfen. (Wertschöpfung der Ausnahme.)

Und deshalb ist das Ideal einer coachenden Führungskraft eine Unmöglichkeit. Ein irreführender Traum, der versucht ein strukturelles Problem dadurch zu lösen, dass man den Führungskräften Entwicklungsbedürftigkeit unterstellt.

Vielen Dank für den interessanten Beitrag. Ich persönlich kann eure Perspektive nachvollziehen, würde aber gerne differenzierter an das Thema herangehen.

Zunächst einmal hat Coaching im Sinne eines persönlichen Entwicklungsprozesses viel mit Autorität zu tun (mit Macht kommt man wie beschrieben nicht weit). Autorität wird nicht per Position verliehen, sondern von Menschen zugeschrieben. Ob und wie tief ich im Coaching gehen kann, hängt von der Autorität ab, die mir als Coach/Kollege/Führungskraft zugeschrieben wird. Ich behaupte: auch als Führungskraft kann ich bei entsprechender Autorität Kollegen coachen. Es lässt sich meiner Erfahrung nach nicht generalisieren, ob das nun der Fall ist oder nicht. Für manche Kollegen mag das zutreffen, für manche eben nicht. Einem externen Coach geht das übrigens nicht anders: ohne die entsprechende Autorität lässt mich kein Coachee an sich heran. Als Führungskraft kann ich mir natürlich mit den im Beitrag beschrieben negativen Beispielen (fehlende Rollenklarheit, unreflektierte Haltung) meine Autorität ganz schnell zerschießen.

Die folgenden Thesen des Beitrags finde ich in der Diskussion weniger hilfreich, da sie ein gewisses Schwarz-Weiß-Denken implizieren:
1. These: „Führungskräfte agieren immer im Unternehmensauftrag“. Bei dieser Aussage entsteht bei mir im Kopf das folgende Bild: Führungskräfte müssen scheinbar ihre Mitarbeiter (die nicht oder weniger im Auftrag des Unternehmens handeln) irgendwie besser hinbekommen / motivieren und sie dazu coachen im eine Zwangsentwicklung zu provozieren.
Vor diesem negativen Menschenbild brauchen wir meiner Ansicht nach erst gar nicht weiter zu diskutieren. Ich stelle daher die Behauptung entgegen: in einem gesunden Unternehmen handeln alle Mitarbeiten zusammen im Unternehmensauftrag. Sollte das nicht der Fall sein, so müsste man meiner Ansicht nach zunächst an diesem fundamentalen Problem arbeiten anstatt sich über die Entwicklung einzelner Mitarbeiter Gedanken zu machen.

2. These: „Führungskräfte haben immer formelle Macht“. Ich würde diese These gerne stark in Frage stellen. Formelle Macht, die an eine fixe Hierarchie gebunden ist, ist meiner Ansicht nach nicht nur für den Coaching-Kontext ein Problem. Aus einer systemtheoretischen Perspektive ist klassische Hierarchie ebenso für die Entscheidungsfindung in komplexen Situationen ein Problem.
Einige Unternehmen arbeiten mittlerweile aktiv daran Führung zu dezentralisieren. Wir sind z.B. bei uns im Unternehmen „kollegial geführt“, arbeiten also nicht mit klassischen „Führungspositionen“ sondern übernehmen je nach Situation / Kontext Führung unterschiedlich wahr. In einem solchen Kontext ohne klassische Machtbeziehungen ist Coaching unter Kollegen sicher deutlich einfach umzusetzen. Meiner Ansicht nach könnte man Coaching auch als eine bestimmte Art von Führungsaufgabe definieren (die situative Führung eines individuellen oder Team-bezogenen Entwicklungsprozesses).

Der Beitrag zeigt viele offene Fragen und problematische Themen auf, die heute Alltag in Unternehmen, wahrscheinlich besonders Konzernen, für Management, Führungskräfte und Mitarbeiter sind. Mir ist die Sichtweise, so wie sie bei mir aus dem Betrag angekommen ist, allerdings zu eng gefasst. Wenn eine Führungskraft als Person mit formaler Macht in einem tayloristisch geprägten Unternehmen verstanden wird und Coaching als vertrauensvolles Vier-Augen-Gespräch auf freiwilliger Basis, mit dem Coach als neutrale Person, dann geht für mich Coach und Führungskraft in Personalunion auch nicht zusammen. In meiner Sicht gibt es da jedoch viele Grautöne dazwischen.
Was unter Coaching zu verstehen ist, wird anhaltend diskutiert und eine Definition ist scheinbar längst nicht abgeschlossen. Und ja, der Coaching-Begriff wird in unterschiedlichen Kontexten verwendet und dabei vielleicht wirklich oft auch unvorsichtig. Aber da sind sie nun mal die Begriffe, Teamcoaching, Konfliktcoaching, Managementcoaching und so fort und werden auch verwendet, auch wenn sich dahinter dann moderierte Workshops oder Meetings verbergen. Ebenso verhält es sich mit dem Begriff Führung, der mittlerweile viele Definitionen hat und über den, wie ihr auch geschrieben habt, sehr intensiv diskutiert wird. Gerade in der heutigen Zeit der dynamischen Märkte, die einen immer schnelleren, flexibleren und innovativeren Umgang erfordern. Was bedeutet das für das Thema Führung? Wieviel Führung braucht es? Welche Art von Führung in welchem Umfeld? Passt mehr die ordnende, entscheidende und den Weg konkret vorgebende Führung oder mehr die entwickelnde, moderierende, unterstützende, coachende Führung, die das Ziel am Ende des Weges herausstellt, auf das gemeinsam hingearbeitet wird. Das allein gilt es in einer Organisation erst einmal herauszufinden und dann stellt sich die Frage, wie man den jeweiligen Führungsstil mit Leben füllt. All das hat auch viel mit der Kultur im Unternehmen zu tun und z.B. wieviel Vertrauen untereinander vorhanden ist.
So begegnet einem mitunter die ein oder andere Coachingmethode, die auch in diesem Bereich hilfreich ist. Besonders im Bereich der wertschätzenden Kommunikation kann man hier viel von den Ideen profitieren, die auch in den Coachingausbildungen vermittelt werden, ebenso wie Kenntnisse aus der Mediation sehr hilfreich sind, ohne dass man gleich eine Mediation durchführt (was für eine Führungskraft auch nicht wirklich das Mittel der Wahl ist). Gerade wenn ich an Unternehmen denke, die mehr und mehr auf die agile Welt setzen (und damit meine ich, dass wirklich mehr und mehr das agile Mindest mit seinen Werten und Prinzipien Einzug hält und nicht nur ein ‚bisschen Scrum gemacht wird‘), dann können Kenntnisse aus dem Coachingbereich sehr unterstützend sein. Allerdings würde ich in diesem Kontext auch nicht mit der Wunderfrage arbeiten, wie sie im Beitrag dargestellt ist.

Danke – euer Beitrag zeigt auch mir als Unternehmer, dass es um das Thema Coaching sehr viele unterschiedliche Ansichten gibt. Dabei definiert es wikipedia doch sehr gut (https://de.wikipedia.org/wiki/Coaching) und stimme aus meiner langen Praxis im Führungsalltag Claudia Salowski voll zu – als Führungskraft kann ich sehr viele Methoden aus dem Coaching zu verwenden, um kooperativ Mitarbeiter zu führen und Teams zu entwickeln. Wir machen das bei uns seit über 20 Jahren sehr erfolgreich aus allen Ebenen. Jedenfalls hat mich euer Artikel dazu motiviert, auch einen kleinen Beitrag hierzu zu verfassen (https://familienunternehmer-blog.de/?p=492). Generell bin ich der Meinung, dass uns diese Art von Diskussionen im Führungsalltag nur weiter helfen kann.

Vielen Dank für den Artikel, der zu einer kritischen Auseinandersetzung mit der Thematik anregt. Eine Frage ist aufgetaucht: Was wäre, wenn eine Führungskraft nicht die eigenen Mitarbeiter, sondern diejenigen eines anderen Teams coacht? Wäre der Interessenkonflikt zwischen Coach und Führungskraft damit aufgelöst?

Der im zweiten Absatz beschriebene Konflikt lässt sich in meiner Erfahrung nicht wirklich auflösen, indem man Menschen „zurück ins Glied (=Team) stellt“ oder sich auf die Suche nach den letzten verbliebenen „Prozessen und strikten Abläufen im komplizierten Umfeld“ begibt. Es ist dabei unerheblich mit welchen blumigen Inhalten das verkauft wird, Menschen werden das als persönliche Niederlage bzw. Rückstufung empfinden.
Nachhaltig kann eine grundlegende Neudefinition von Führung sein: weg von „je höher der persönliche Headcount unterstellter Mitarbeiter desto höher der persönliche Erfolg“ hin zu: „was wollen wir gemeinsam erreichen und wie sieht der einzelne Wertbeitrag aus?“. Im Grunde ist dann die Aufgabe von Führung die von Karl Weick angebotene Sinnerzeugung in der Organisation.

Guten Morgen! Prinzipiell verfolgt dieser Artikel eine klare und nachvollziehbare Linie. Nicht berücksichtigt wird dabei aber, wie notwendig und wichtig eine gute Kenntnis von Coaching-Methoden heutzutage in der Führungsarbeit ist. Lösungsfokussiertes Führen mit Coaching-Skills bietet eine Vielfalt an zeitgemäßen Führungstools und ist aus meiner Sicht aus moderner Führungsarbeit nicht mehr wegzudenken.

In seinen Ausführungen zum Thema „Können Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen coachen?“ bietet Peter Jelinek (Jelinek Akademie) ein klares Statement, welches sich auch als Antwort bzw. Zurechtrücken dieses Artikel verstehen lässt:

Können Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen coachen?

Coaching oder Mitarbeitercoaching
Der Begriff Coaching hat – bedingt durch seine historische Entwicklung – heute im deutschsprachigen Raum zwei unterschiedliche Bedeutungen:
Einerseits bedeutet Coaching eine unterstützende, lösungsorientierte Beratungsform durch einen externen Coach, also eine Person, die selbst nicht Teil des Arbeits- und Problemsystems der gecoachten Person ist. Dieser Coach verfügt über Interventions­methoden, die dem Coachee das Erschüttern bestehender und das Entwickeln neuer Sichtweisen ermöglichen. Aus diesen neuen Sichtweisen sollen/ können dann neue Lösungsansätze entstehen, die nicht vom Coach sondern vom Coachee selbst entwickelt werden.
Die andere Bedeutung von Coaching ist ein Führungsstil, den Führungskräfte gegenüber ihren MitarbeiterInnen anwenden. Diese Führungsarbeit nennen wir zur Unterscheidung Mit­arbeiter­coaching oder besser noch: Lösungsorientiertes Führen.
Die Frage, die durchaus kontroversiell diskutiert wird, lautet: Ist externes Coaching und Mitarbeitercoaching dasselbe, kann eine Führungskraft der Coach ihrer MitarbeiterInnen sein?

Chef oder Coach
Stellt man die Definition des Coachs den Aufgaben der Führungskraft gegenüber, ergibt sich daraus ein unauflösbarer Rollenunterschied.
– Der Coach ist eine Person, die gegenüber dem Coachee keine eigenen Interessen verfolgt, ausschließlich dessen inhaltlichem Auftrag verpflichtet ist, vertraglich der Auftragnehmer seiner Kundin ist. Der Coach unterstützt den Coachee, dessen selbst gesteckte Ziele zu erreichen.
– Die Führungskraft ist eine Person, die ihre Loyalität dem Unternehmen gegenüber zu erfüllen hat, sie ist verantwortlich für das Erreichen der Unternehmensziele, hat die disziplinarische Verantwortung und die Kontrolle der Arbeitsleistung ihrer MitarbeiterInnen wahrzunehmen.
Vorgesetzte Führungskraft und MitarbeiterIn befinden sich also in einer hierarchischen, komplementären Beziehung, während sich Coach und Coachee in einer symmetrischen Beziehung „auf gleicher Augenhöhe“ befinden.
Die Mitarbeiterin kann ihren Chef nicht entlassen, wenn sie mit seinem „Coaching“ nicht zufrieden ist, was ein Coachee jederzeit kann.
Die Führungskraft kann nicht beliebig die Ziele des Mitarbeiters akzeptieren, sondern muss die Ziele des Unternehmens verfolgen.
Daraus folgt die klare Erkenntnis: Die Führungskraft kann nicht der Coach ihrer MitarbeiterInnen sein, eine solche Annahme wäre irreführend und unehrlich.

Mitarbeitercoaching als Führungsstil
Was die Führungskraft sehr wohl kann und was sich aus langjähriger Erfahrung als sehr nützlich erwiesen hat, ist einen Führungsstil zu entwickeln, der auf die Förderung und Potenzialentwicklung der MitarbeiterInnen abzielt, das Mitarbeitercoaching.
Dieser Führungsstil ruht auf vier Säulen, nämlich Förderung der Selbstverantwortung, der Selbstorganisation, der Selbstmotivation und des Selbstvertrauens der MitarbeiterInnen, das alles unter Wahrung der Aufgaben und Pflichten einer Führungskraft.
Die Instrumente, um diese „4 Selbst“ zu fördern, stammen zu einem großen Teil aus der Coaching-Toolbox, manche unmittelbar, andere in Abwandlung – damit erhält auch das Wort „Coaching“ in diesem Zusammenhang eine gewisse Plausibilität.
Mitarbeitercoaching berücksichtigt auch verschiedene Erkenntnisse aus der systemischen Theorie, zum Beispiel die These, dass soziale Systeme nicht von außen steuerbar sind. Daraus ergibt sich das Management-Paradoxon, nämlich die „Steuerung nicht steuerbarer Systeme“. Für die Führungskraft bedeutet das, vorgegebene Ziele gemeinsam mit ihren MitarbeiterInnen erreichen zu müssen, ohne diese wie triviale Maschinen steuern zu können.
Die klassische Hierarchie der „Befehlskultur“ führt zur Unselbständigkeit der MitarbeiterInnen. „Sicherheitshalber frage ich lieber noch einmal nach.“, oder „Das hat mir niemand gesagt.“, sind typische Aussagen, die auf dieses Problemverhalten hinweisen. Auf den Punkt gebracht geht es bei Mitarbeitercoaching um einen Wandel im Denken und Verhalten, von der Problemorientierung zur Lösungsorientierung. So gesehen macht die Förderung von Selbstorganisation und Selbstverantwortung doppelten Sinn.

Leitmotive für Mitarbeitercoaching
Um diesen Führungsstil entwickeln zu können, bedarf es einiger Kenntnisse, vor allem der Methoden, aber auch bestimmter Einstellungen und Grundhaltungen der Führungskraft.
So zum Beispiel die Überprüfung der Führungslegitimation: Das ist die Begründung, mit der die Führungskraft ihren Führungsanspruch rechtfertigt. Versteht sie sich als „bester Facharbeiter“, führt also deshalb, weil sie die Arbeit am besten beherrscht, kann sie der Aufgabe des Mitarbeitercoaching nicht voll gerecht werden, nämlich die Potenziale zu fördern. Das würde ja bedeuten, dass manche MitarbeiterInnen besser würden als der Chef, wodurch dieser seinen Führungsanspruch verlöre. Die Führungslegitimation muss also heißen: „bester Koordinator und Förderer“. Allein dieser Wechsel der Einstellung ist bereits für viele Führungskräfte (aber auch für viele MitarbeiterInnen) eine große Herausforderung.
Eine weitere Grundhaltung ist die absolute Lösungsfokussierung: Probleme sind das Uninteressanteste, was es gibt. Interessant sind Lösungen. Diese Haltung bedeutet einen radikalen Verzicht auf Problemfixierung und Schuldzuweisung. Die Frage lautet „Wie erreichen wir unser Ziel?“, die Antworten sollen weitest gehend von den MitarbeiterInnen kommen.

Führung in den 2020er Jahren
In einigen Unternehmen macht sich der Paradigmenwandel bereits auf den Weg aus den Hochglanzbroschüren in den Führungsalltag: MitarbeiterInnen tatsächlich als aktive Mit-ArbeiterInnen zu betrachten, ihre Verantwortungs- und Gestaltungsbereitschaft zu fördern und sie mit den dazu passenden Methoden zu führen. Ein entsprechender Wandel im Führungsstil muss damit einhergehen, idealerweise in ganzen Unternehmen, aber auch eine einzelne Führungskraft kann sich dazu entscheiden.

Zusammenfassend die Antwort auf die eingangs gestellte Frage: Führungskräfte können nicht der Coach ihrer MitarbeiterInnen sein, sie können aber mit der entsprechenden Ausbildung und Haltung einen Führungsstil entwickeln, der den Namen Mitarbeitercoaching durchaus verdient.

Peter Jelinek ist Gründer und Senior Consultant der JELINEK AKADEMIE und Gründungsmitglied des Österreichischen Coachingdachverbands ACC. Seit zwanzig Jahren leitet er die „Diplomausbildung Business Coach“ und hat in vielen Unternehmen Mitarbeitercoaching als Führungskultur implementiert. Als Coach konnte er hunderten Führungskräften bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen behilflich sein.

Dieser Text ist im Original unter folgendem Link zu finden: https://www.jelinek-akademie.at/koennen-fuehrungskraefte-ihre-mitarbeiterinnen-coachen/

[…] gibt einen sehr schönen Blog Artikel mit dem Titel „Warum eine Führungskraft kein Coach sein kann“ in dem sich die Autorinnen kritisch mit dem Coachenden Chef auseinandersetzen. Es sind gute […]

[…] Aber auch hier lässt sich was übernehmen: Das gesamte Wissen um Kommunikation, Reflexion und Entwicklung ist immer hilfreich – ohne den Anspruch, damit andere Menschen in die gewünschte Richtung zu „coachen“. Wer mehr darüber lesen möchte, findet u.a. hier eine knackige Zusammenfassung zum Problem des Themas „Führungskraft als Coach“: https://intrinsify.de/warum-eine-fuehrungskraft-kein-coach-sein-kann/ […]

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