Lieber Leser,

in meinem Buch »Zurück an die Arbeit« vor ein paar Jahren habe ich euch von einer famosen Kaffeebar erzählt: Satan’s Coffee Corner, gleich hinter der Catedral de Barcelona im gotischen Viertel und wie mir der Besitzer Marcos dort regelmäßig mit Akribie und viel Liebe im Aeropress-Verfahren Kaffee im Weinglas zubereitet.

Der besagte Abschnitt im Buch über knapp 3 Seiten diente als kleiner dramaturgischer Kniff: Auf diese Art und Weise konnte ich euch etwas an meiner Kaffeeleidenschaft teilhaben lassen. Im Wesentlichen aber wollte ich euch Lesern eine kleine Pause anbieten, quasi das Tempo kurzzeitig etwas drosseln. Nach der Symptom- und Problembeschreibung sollte nämlich im Folgenden die zentrale Frage des Buches beantwortet werden: Wie nur soll man im 21. Jahrhundert ein Unternehmen bauen, sodass der Laden auf Dauer funktioniert? Und während ich darüber nachdachte, trank ich eben Kaffee.

Ich bin nach wie vor erstaunt, dass es möglich ist, eine dermaßen gute Arbeit mit einem derart herausragenden Ergebnis für nur ein paar Euro anzubieten. Ich bin verblüfft über das Preis-Leistungs-Verhältnis, wenn ich bedenke, wie viel Zusammenarbeit von wie vielen Spezialisten nötig ist, um guten Kaffee zu brühen. Da ist der lange Weg der Kaffeebohne von der Pflanze bis in die Satan’s Bar. Dazwischen liegt die Rösterei, verschiedene Großhändler, Schifffahrtswege, verschiedene Hände der Verarbeitung auf der Plantage, die Pflücker und all die anderen Spezialisten, die sich um die Pflanzung und Aufzucht kümmern.

Aber ist das schon wirklich Zusammenarbeit? Doch wohl eher eine Lieferkette. Natürlich, der Barista macht die Zubereitung ganz alleine, da braucht es kein Team, keine echte Zusammenarbeit, keine Organisation. Das ist ein kleines verträumtes Handwerk, eine One-Man-Show.

Gut, er hat die Bar nicht alleine gebaut und auch die Möbel nicht. Und das Geschirr wurde ebenfalls irgendwo in einer Firma mit vielen Menschen hergestellt. Für wettbewerbsfähige Produkte oder Dienstleistungen braucht es fast immer so viele Fertigkeiten, die ein Einzelner niemals auf sich vereinigen kann. Es braucht viele Menschen, die auf konzertierte Weise zusammenwirken. Es braucht: organisierte Zusammenarbeit.

Organisierte Zusammenarbeit … Eigentlich gibt’s die ja schon seit dem Beginn der Zivilisation. Nein, andersherum: Die Zivilisation gibt es seit dem Beginn von organisierter Zusammenarbeit. Vorher aßen die Menschen von den Früchten des Bodens und lebten in Höhlen. Schon bei der Jagd begann die Zusammenarbeit.

Etwas gemeinsam zu tun ist zutiefst menschlich, eine jahrtausendealte Facette des Menschseins. Und heute, im ersten Viertel des 21. Jahrhunderts, ist die Zusammenarbeit in eine Krise geraten: Scheinbar wird es immer schwieriger, die richtige Form dafür zu finden.

Gleichzeitig beschleunigt und erhöht sich die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit, getrieben zum Beispiel durch die gesellschaftliche Ausdifferenzierung oder die technischen Entwicklungen, die alles schneller, intensiver, dichter und komplexer machen.

Was, wie, warum und wozu?

Unternehmen, und zwar alle Unternehmen, sind wegen Zusammenarbeit gegründet worden. Sonst bräuchte man sie ja nicht. Zusammenarbeit für einen bestimmten Zweck. Reinhard Sprenger sagt dazu treffend: „Arbeit ist Arbeit für andere.“ Denn sonst wäre es keine Arbeit, sondern Beschäftigung. Ein Unternehmen stellt Dinge her, die es in der Menge nicht selbst gebrauchen kann, sondern die andere gebrauchen können.

Arbeit gibt es also, weil es Kunden, Mandanten, Klienten, Bürger, Teilnehmer und so weiter gibt. Man tut gemeinsam etwas für andere. Und das unter der Bedingung von Konkurrenz und Knappheit. Ohne Konkurrenz und Knappheit entsteht kein Preis und kein Wert. Ist das Produkt allverfügbar, ist es nichts mehr wert. Und sobald das Produkt für die Menschen interessant ist, entsteht typischerweise Wettbewerb und darin bildet sich durch Handel ein Preis aus, der den Wert ausdrückt. Das alles: Preisbildung, Wertzuschreibung, Handel, Verkauf, Markt, Konkurrenz, Knappheit, geschieht in einer Wechselwirkung mit der Umwelt des Unternehmens und alles zusammen stellen die externen Referenzen dar, die bestimmen, wie das Unternehmen tut, was es tut. Dabei ist die Frage, ob diese externen Referenzen die Menschen zur Zusammenarbeit veranlassen oder nicht.

Die präzise Frage wäre: Aus welchem Grund muss ich überhaupt mit anderen zusammenarbeiten, wenn ich eine so tolle Geschäftsidee habe? Ich könnte ja auch wie der Barista der Satan’s Bar einfach mein eigenes Ding machen.

Die Antwort: Weil ich das Produkt zumeist alleine gar nicht hinbekomme, und zwar weder technisch/technologisch, noch wirtschaftlich. Es fehlt mir zum einen das umfängliche Können. Deswegen brauche ich andere Könner. Zum anderen bin ich alleine zu wenig, um ausreichend Geld zu verdienen. Zumindest so viel, dass ich es mir leisten kann weiterzumachen. Geschweige denn, ein richtiges Unternehmen aufzubauen und mein Produkt marktfähig zu machen. Ein einzelnes Leben reicht nicht aus, um eine Millionen Bäume zu pflanzen oder ebenso viele Kaffeemaschinen herzustellen. Ich brauche also ein Team von Könnern, eine qualifizierte Gruppe, die mit mir zusammen arbeitet.

Und es gibt noch eine Antwort auf die Frage nach dem Grund für Zusammenarbeit. Eher eine Antwort aus Mitarbeitersicht. Sie lautet: Damit ich ein Teil eines Teams bin, das XYZ unternimmt. Und weil ich mich mit der Aufgabe XYZ identifiziere, weil ich Teil davon sein will.

Ja, das hört sich reichlich romantisch an. Und dennoch glaube ich, dass immer mehr Menschen genau so denken. Vielleicht ist diese Sinnorientierung ein Luxus, den wir uns in unserer fortgeschrittenen Zivilisation mittlerweile erlauben können.

Zudem ist diese Art sozialer Teilhabe, also die Mitarbeit an einer Wertschöpfung für andere, auch ein uralter Erziehungsmechanismus. Nicht genau in dem Sinne, wie es Eltern mit minderjährigen Kindern tun. Eher wie es Sportler in einer Fußball- oder Handballmannschaft erleben oder früher ein Handwerker auf der Walz, oder eben heute Menschen in Wirtschaftsunternehmen. Der Einzelne lernt, seine Position in einer Gruppe zu finden, die eigene Balance aus Anpassung und Individualität. Er lernt – manchmal schmerzhaft – Respekt, Zuverlässigkeit und Anstand. Außerdem Fähigkeiten wie Moderation, Argumentation, Präsentation sowie Verkauf. Für all dies und noch mehr ist Arbeit und vor allem Zusammenarbeit auch gesellschaftlich so wichtig.

Silodenken nervt

Huch, jetzt bin ich über das Nippen am Aeropress-Kaffee doch etwas ins Philosophieren geraten. Eigentlich wollte ich von Arbeit und Zusammenarbeit einen eleganten Bogen zum Klagen über das Silodenken in Unternehmen schlagen: der großen Volkskrankheit in der Wirtschaftswelt. Angeblich – so suggeriert mir eine Hays-Studie – beobachten 86% aller Mitarbeiter in Teams Konflikte in der Priorisierung von Linien- und Projektaufgaben und 76% empfinden das Management der organisatorischen Schnittstellen enorm aufwändig.

Vielleicht ist der Vergleich mit Volkskrankheiten wie Herz- Kreislauf, Bluthochdruck oder Rheuma gar nicht so schlecht, denn bei den Volkskrankheiten wie auch dem Silodenken in Unternehmen sind Diagnose und Behandlung zwar einerseits immer hochindividuell, andererseits liegen die wesentlichen Ursachen schon lange auf der Hand. Und die einfachsten Gegenmittel auch. Nur werden sie oft konsequent ignoriert.

Beim Silodenken liegt die wesentliche Ursache nicht im “Denken”, sondern in den Silos. Sehr einfach, eigentlich – jedenfalls auf der abstrakten Ebene. Die Silos erzeugen das Silodenken, nicht das vermeintlich falsche Denken der Akteure.

Stellt euch vor: Heinz geht zu Annegret in die Nachbarabteilung. “Kannst Du mir hier bei diesem Problem helfen, Annegret?”, fragt er sie, “Ich komm da einfach nicht weiter”.

“Klar”, erwidert sie, “mach ich gerne. Aber auf welche Kostenstelle soll ich die Arbeitszeit dafür schreiben? – ich brauch’ da schon ‘ne Stunde oder anderthalb dafür. Und unsere Abteilung wird derzeit sehr genau beäugt, was die Auslastung angeht, da kann ich nicht einfach anderthalb Stunden auf ‘Nebentätigkeiten’ schreiben. Verstehst Du bestimmt, Heinz.”

Ja, Heinz versteht das.

Und ihr wisst längst, worauf ich hinaus will.

Wenn dann bei der nächsten Betriebsversammlung der Vorstand lauthals den mangelnden Kooperationswillen und das Silodenken anprangert, dann könnte ich es Annegret nicht verdenken, wenn ihr Zynismusgenerator auf Hochtouren läuft.

Silodenken ist die Folge eines Strukturproblems und nicht die eines “falschen” Mindsets.

Nun würdet ihr mir unrecht tun, wenn ihr behauptet, ich würde einfach nur die bloße Auflösung von Silos fordern. So in diesem Sinne: »Schafft einfach sämtliche Silos ab, dann wird alles gut.«

Nein, so einfach ist es natürlich nicht. Weder in der Theorie, noch in der Praxis. Schon allein, weil es auch sehr funktionale und wirtschaftliche Silos gibt, deren Aufsprengen mehr Schaden als Nutzen auslösen würde. Und auch, weil die besseren strukturellen Lösungen von vielen Facetten der Wertschöpfung abhängig sind.

Deshalb bleibt mir zum Abschluss nur ein wenig Eigenwerbung und der Hinweis auf zwei intrinsify-Veranstaltungen, die euch deutlich tiefere Einblicke in das Silodenken geben bzw. wie ihr da praktikabel rauskommt:

• Am 25. April von 16-18 Uhr laden wir euch zu einem Future Leadership DeepD!ve zum nervigen Silodenken ein. Kostenlos. Live. Online. Hier könnt ihr euch anmelden und es gerne weiterempfehlen.
• Kurz vor Ostern haben wir unsere große Future Leadership Ausbildung in einer Special Edition gelauncht – Endlich wieder ein Mix aus Präsenz und Online. Inhaltlich erwartet euch ein tiefer Einblick in die theoretischen Grundlagen und praktischen Werkzeuge von Future Leadership. Danach kennt ihr auch die Ursachen von Silodenken und die Strategien zum Umgang damit. Hier erfahrt ihr mehr dazu.

Übrigens habe ich in Barcelona inzwischen einen neuen Lieblingsplatz für guten Kaffee: »Cafès El Magnífico« im Stadtteil El Born. Eigentlich ist es ein Laden zum Kaufen exquisiter Kaffeesorten. Aber sie bereiten auch vor Ort einen himmlisch guten Café con leche oder Café solo zu, den ihr allerdings im Stehen trinken müsst. Egal, probiert es mal aus.