Führungskräfte müssen Vorbild sein? Eine Widerlegung in drei Schritten

Führungskräfte müssen Vorbild sein? Eine Widerlegung in drei Schritten

Bildnachweis: © Tsekhmister – depositphotos.com

 

»Wir müssen agil arbeiten!«

»Wir werden jetzt Lean.«

»Wir führen gerade eine Vertrauenskultur ein.«

Solche Vorhaben und gleichsam Change-Projekte sind in der Management- und Personalarbeit derzeit (oder auch mal wieder) so richtig hipp. »Industrie 4.0« und »Digitalisierung« darf ich natürlich nicht vergessen.

Du kannst davon nun halten, was Du willst, aber eines ist klar: Egal, welcher Debatte Du lauschst und wer sich daran auch beteiligt – wenn es um Veränderungen im Unternehmen geht, fällt irgendwann unweigerlich diese eine, völlig überstrapazierte Phrase: »Da müssen die Führungskräfte jetzt Vorbilder für das Neue sein, sonst klappt das nicht.«

Das wird dann auch schön in den Unternehmensleitlinien festgehalten: »Unsere Führungskräfte sind Vorbilder für ihre Mitarbeiter und leben einen leistungsorientierten, kooperativen und situationsgerechten Führungsstil.«…oder so ähnlich…

Mit gutem Beispiel voran?

Gerade bei Change-Projekten, oder auch Mergers und Acquisitions oder wenn Unternehmenswerte ausgehandelt werden, kommt die Forderung auf, dass Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und Vorbilder sein müssten – sicher weil es vordergründig plausibel klingt oder irgendwann mal jemand ein Unternehmen beobachtet hat, in dem eine Führungskraft Vorbild für ihre Mitarbeiter war und damit gut gefahren ist. Also wird den Führungskräften eine Aufgabe aufgebürdet, die sie gar nicht erfüllen können.

1. Du kannst nicht beschließen, wer Vorbild ist

Der erste Fehler passiert schon ganz zu Beginn, nämlich bei der Verwendung des Wortes »Vorbild« in diesem Zusammenhang. Ein Vorbild ist doch etwas Reflexives: Menschen können sich andere Menschen (ob real oder nicht) als Vorbilder nehmen. Oder auf unseren Kontext bezogen: Mitarbeiter können sich eine Führungskraft als Vorbild nehmen, aber Führungskräfte können andersherum nicht beschließen, dass sie jetzt Vorbild sind. Genauso wenig wie Du einfach so beschließen kannst, ab sofort authentisch zu wirken. Es liegt vielmehr im Auge des Betrachters, ob er Dich als authentisch ansieht oder nicht.

Kurz: Der Status »Vorbild« wird zugeschrieben – von anderen. Du kannst dich nicht einfach wie Peter Fitzek selbst zum König von Deutschland ernennen und dem Glauben erliegen, dass Du dadurch eine Gefolgschaft hast.

Es gibt kein Rezept oder den einen überzeugenden Satz, damit Mitarbeiter sich am Verhalten der Führungskraft orientieren. Und deshalb ist es schon rein sprachlich mehr als fragwürdig, von Führungskräften zu erwarten, sie mögen nun Vorbilder sein. Auf den Punkt: Niemand wird Vorbild, nur weil er es sein will. Natürlich können sich sämtliche Mitarbeiter im Unternehmen Vorbilder nehmen – aber wen sie dafür wählen und für was, entscheiden sie immer selbst.

Ich vermute, dieser Denkfehler ist unter anderem deshalb so beliebt, weil der Zusammenhang in die andere Richtung und im Bezug auf Verhaltensweisen zumeist stimmt: wenn ich also von meinen Mitarbeitern das Tragen von Sicherheitsschuhen in der Werkhalle erwarte und selber ohne diese zwischen den Maschinen herumkraxele, wirkt die Anweisung schon ein wenig lächerlich. Aber daraus begründet sich nicht die Wirksamkeit der umgekehrten Forderung im Bezug auf Werte („Wenn ich dem Herrn Müller vertraue, bin ich Vorbild für meine Mitarbeiter und die vertrauen dem Müller dann auch.“)

2. Du erzeugst systematisch Verlierer

Nein, es gibt keine Verhaltensweise, die es wiederholbar wahrscheinlicher macht, einen Vorbild-Status zu erlangen. Diese Annahme ist eine ziemlich naive Trivialisierung der menschlichen Spezies und der Phänomene sozialer Systeme. Wenn es eine Führungskraft schafft, von ihren Mitarbeitern als Vorbild wahrgenommen zu werden, dann nicht, weil sie es so wollte, sondern viel eher weil es in dem speziellen Fall eben glücklicherweise geklappt hat – weil die Mitarbeiter beispielsweise zufällig dieselben Ideale vertreten. In den meisten Fällen klappt das aber nicht, weil sich Menschen nunmal nicht steuern lassen wie eine Fadenpuppe.

Darum ist die Forderung an Führungskräfte und Mitarbeiter, marionettenartig ein bestimmtes Verhalten nachzuäffen, nichts als eine unethische Abrichtung. Mehr als frustrierend und eine enorme psychische Belastung für alle Beteiligten.

Und wenn es mit dem Change-Vorhaben mal nicht so vorangeht, wie man es sich im Masterplan ausgedacht hat, dann sind reflexartig die Schuldigen gefunden: »Unsere Führungskräfte kommen eben ihrer Vorbildrolle nicht nach.« Das ist wie Russisch Roulette mit fünf Kugeln. Als Führungskraft kannst Du fast nur verlieren, wenn der Ruf nach Vorbild-sein erklingt.

3. Du infantilisierst die Menschen im Unternehmen

Nicht zuletzt liegt der Vorstellung, Führungskräfte könnten mal eben ein gewünschtes Verhalten vorleben, sowohl ein fragwürdiges Menschenbild – und zwar ein ziemlich paternalistisches – als auch ein noch fragwürdigeres Organisationsbild – und zwar ein zutiefst tayloristisches – zugrunde.

Du gingest nämich davon aus, dass die allermeisten Menschen im Unternehmen Vorbilder bräuchten. Oder anders: dass eine Organisation einige wenige Vorbilder und reichlich viele Lemminge brauche, die den Vorbildern einfach gedankenlos folgen. Die Kausalkette »Der eine macht was, der andere macht es nach« funktioniert aber vielleicht beim Zumba-Kurs, aber bestimmt nicht beim individuellen Verhalten der Menschen – außer, sie finden das vorgelebte Verhalten zufällig für sich und den sie umgebenden Kontext stimmig.

Nimm mal folgendes Beispiel: Sagt der Chef zur Führungskraft: »Wir brauchen eine neue Leistungskultur, seien Sie doch bitte Vorbild für Ihre Leute.« Daraufhin arbeitet die Führungskraft abends etwas länger und nimmt sich dann auch noch Arbeit mit nach Hause. Und der Mitarbeiter macht es munter nach, wie das Kind gerne mal den Papa kopiert. So jedenfalls die Vorstellung.

Aber Mitarbeiter sind keine Kinder. Sie sind mündige Erwachsene! Und selbst Kinder sind immer wieder für eine Überraschung gut, welches Verhalten sie sich aus ihrer Umwelt abkupfern. Mein Doktorvater pflegte in solchen Situationen immer den Spruch zu zitieren: »Wenn man Kindern Liebe predigt, lernen sie eher predigen als lieben«.

Und genauso ist es keinesfalls unwahrscheinlich, dass die Mitarbeiter sagen: »So wie mein Chef möchte ich nicht werden, der nimmt sich ja immer einen Haufen Arbeit mit nach Hause. Das mache ich nicht mit, wo kämen wir denn da hin?« Bitte versteh mich nicht falsch: beide Reaktionen der Mitarbeiter – sowohl die erhoffte als auch die gegenteilige – sind möglich, aber welche sie davon wählen, hängt nicht vom Chef ab.

Unternehmen brauchen Zusammenarbeiter, keine Schauspieler

Nun will ich damit nicht sagen, dass Führungskräfte nicht mit ihrem Verhalten ein Beispiel setzen können. Das können sie schon tun. Aber erstens eben nur gemäß eines Wertekanons, die aus ihren Einstellungen erwächst, und zweitens brauchen sie nicht erwarten, dass sie dadurch zum Vorbild werden und sämtliche Mitarbeiter ihrem Beispiel folgen.

Anstatt von Führungskräften zu fordern, bestimmte Werte vorzuleben, oder sich per Anweisung von oben selbst dazu verdonnern lassen, plädiere ich eher dafür zu überlegen, was wir alles sparen könnten, wenn es die Forderung nach Vorbildern nicht gäbe: Workshops zur Auslotung der Unternehmenswerte, langwierige Prozesse mit Change-Beratern, den Aufwand, Führungskräfteleitlinien zu erstellen, das viele Papier, auf dem sie gedruckt werden, Führungskräfteassessments, etc.

Mache Dir die Ausmaße der enormen Verschwendung von Ressourcen und von Arbeitskraft und -zeit ruhig einmal deutlich. Da werden Führungskräfte dazu gedrängt, Business-Theater zu spielen und so zu tun, als wären sie Vorbilder oder würden ganz bestimmte Werte leben – und die Mitarbeiter spielen ihrerseits Business-Theater und müssen so tun, als würden sie das Vorbild akzeptieren. Diese Form von Business-Folklore durchzieht mittlerweile große Teile der Wirtschaft.

Mit Verlaub: Dieser schauspielerische Akt hält Führungskräfte wie Mitarbeiter nur von dem ab, was sie eigentlich tun wollen und sollten: ihre Arbeit!

 

 

Die Idee zu diesem Artikel entstand im Rahmen einer Wevent-Session in Bonn. Der Artikel erschien zuerst am 19. Mai 2015 in der Zeitschrift ManagerSeminare.

 

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Geschrieben von

Blogauthor Lars Vollmer intrinsify.me
Lars Vollmer

Lars ist der Gründer von intrinsify. Er ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor an der Leibniz Universität Hannover. Lars lebt vorwiegend in Barcelona und schreibt Sachbücher über Wirtschaft und Gesellschaft, wenn er nicht gerade für intrinsify unterwegs ist oder auf Kongressen und Unternehmensveranstaltungen Keynotes hält.

Lars ist Gründer der Future Leadership eAcademy und führte 1999-2014 sein Beratungsunternehmen Vollmer & Scheffczyk GmbH nicht nur zu einem unserer happy working places, sondern auch zu einem der angesehensten Beratungsunternehmen für den Neuen Maschinenbau. Nach seinem Wirtschafts-Bestseller »Zurück an die Arbeit« und dem Ende 2017 veröffentlichtem Buch »Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen« erschien im Januar 2019 sein neues Buch »Gebt eure Stimme nicht ab! Warum unser Land unregierbar geworden ist«.

Erschienen am

Donnerstag, 7. April 2016

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Duweisstschonwer
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Duweisstschonwer

Ich wünschte, wir wären wirklich derart frei. – Leider funktioniert „Lernen am Model“ erstaunlich gut und stabil, und das bei Erwachsenen wie bei Kindern: https://de.wikipedia.org/wiki/Lernen_am_Modell http://www.amazon.de/Change-Die-Three-Keys-Work/dp/0061373672/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1460020582&sr=8-1&keywords=change+or+die Fragwürdiger erscheint mir, ob „Führungskräfte“ sich einfach so „entschließen“ können, sich ab sofort kontinuierlich in einer bestimmten Form zu verhalten, wenn die GF selbst sich den Führungskräften gegenüber weiter kontinuierlich anders verhält. Hier scheint der schöne Satz vom „gepredigter Liebe“ voll zu greifen. Practice what you preach war da ja schon immer der „Gegensatz“. Das beschriebene Vorgehen scheint mir daher weniger daran zu scheitern, dass wir zu frei sind, als dass man uns erfolgreich… Weiterlesen »

Claudia Roth
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Claudia Roth

In Unternehmen, in denen klar ist, dass „Führung“ ein Teil eines Aufgabenportfolios und eine Austauschbare Rolle ist (man kann auch als Projektmitarbeiter im Einen, und als Führungskraft im anderen Projekt mitarbeiten!) kann die Gruppe die Werte frei leben und die Dynamik, in der einzelen Menschen als solches als Vorbilder gewählt kann akzeptiert und deklariert werden. Damit hat man da eine Ressource. Wie sind dann aber die Werte die ein Unternehmen lebt definiert? Sind sie dann noch steuerbar? Wenn man sie nicht einfordern kann und auch keine einheitlichen Werte gelebt werden, weil sich ja jede/r das Vorbild sucht, was zu ihm/ihr… Weiterlesen »

Ardalan Ibrahim
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Ardalan Ibrahim

Hallo Claudia Roth, wenn ich das nicht falsch lese, stellen Sie Fragen danach, 1.) „was das Unternehmen im innersten Zusammenhält“, 2.) Wie auf ALTERNATIVE Weise Verlässlichkeit nach innen und außen entstehen kann und 3.) Ob wir uns selbst, unserem Selbstbewusstsein und unserer Kommunikationsfreiheit vertrauen können, um so weit gehen zu können. *** Meine Antworten wären derzeit: 1.) Warum nicht stattdessen am Zweck des Unternehmens orientieren? – Das ließe Raum für viele, verschiedene „Werte“ gleichzeitig. 2.) Durch intensivere Kommunikation und die Aufhebung der Vermeidung von Auseinandersetzungen (= Mut in der Kommunikation miteinander, mit Kunden, mit Stakeholdern) entsteht mehr und belastbare Verlässlichkeit… Weiterlesen »

Claudia Roth
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Claudia Roth

Hallo Ardalan, vielen Dank für Deine Antwort!!! Ja, die Fragen hast Du richtig verstanden. zu 1.) Ich selber bin ein ansgesprochen aufgabenorientierter Mensch. Sollten die Worte ‚Aufgabe‘ und ‚Zweck‘ hier annährend gleichgesetzt werden können, dann würde auch mich die von Dir vorgeschlagene Zweckorientierung sehr erfreuen. Das ginge in Richtung Lösung und Gestaltung von Lösungen und das bringt alle weiter und macht Spaß : ) ‚Zweck‘ statt ‚Werte‘ finde ich nicht ganz stimmig. Bevor ich den Text fertig geschrieben hatte dachte ich: „was Du in 3.) schreibst, macht einen Schuh draus.“ DAs hat sich im Lauf des Schreibens relativiert. Da man… Weiterlesen »

Ardalan
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Ardalan

Hallo Claudia,
Danke für das erstaunlich offene Teilen Deiner aktuellen Erfahrungen! 🙂

Das letzte Mal als ich in einem „normalen Unternehmen“ hatte ich persönlich in dieser Phase meines Berufslebens NULLKOMMAGARKEINEN Bock dazu, mich selbst mir irgendwelcher Kunde von Unternehmen zu belästigen, „wo die Unternehmenskultur viel grüner, die Aufgaben sinnvoller und die Zusammenarbeit aneinemstrangziehender ist“… …das schmerzte mich dann doch alles etwas zu sehr. So wie all die superverliebten Paare im Frühsommer, wenn man selbst grad mal wieder solo ist… 😉

Ganz herzlichen Gruß und hab eine (den Umständen entsprechend ;-)) gute Woche!
Ardalan

Claudia Roth
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Claudia Roth

Hallo Ardalan,
klar bin ich traurig darüber, nicht am richtigem Platz zu sein. Aber ob das ein Dauerzustand, bleibt, das liegt ja schließlich an mir : )
Hinsehen, es als Herausforderung und Lernerfahrung nehmen und dran bleiben. Es geht ja nicht nur um Agilität im Arbeiten sondern um eine Grundhaltung, und so betrifft sie auch die persönlichen Entscheidungen und Herangehensweisen an die eigene Lebensgestaltung.
Ich bin gespannt auf noch viele interessante Impulse hier, und auch beim Wevent im Juni.
Danke für den bereichernden Austausch!!
Dir ebenfalls ganz herzliche Grüße und eine gute Woche! : )
Claudia

Ardalan
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Ardalan

🙂 Freut mich alles sehr, was Du schreibst! – ich wünsche Dir, dass sich Dein Unternehmen nach und nach doch so entwickelt, dass man immer wieder auf’s Neue sagen kann, dass es Dich verdient hat… 😉
LG,
Ardalan

Markus Fischer
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Markus Fischer

Hallo Herr Vollmer, ein (typisch?) provokativer Artikel – dem ich gerne in drei Schritten widerspreche… Ihre These: 1. Du kannst nicht beschließen, wer Vorbild ist Meine These: 1. Du kannst nicht beschließen, KEIN Vorbild zu sein (wenn man Führungskraft ist). Genauso wie der Lehrer in der Schule immer Vorbild ist (ob er/sie will oder nicht), so gilt dies für Führungskräfte, Chefs, Polizisten, Politiker etc. Weil Menschen soziale Wesen sind, die sich in Hierarchien immer „nach oben“ orientieren. Ihre These: „2. Du erzeugst systematisch Verlierer. Nein, es gibt keine Verhaltensweise, die es wiederholbar wahrscheinlicher macht, einen Vorbild-Status zu erlangen“ Meine These:… Weiterlesen »

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