Wenn wir Organisationen besser verstehen wollen, lautet eine Frage immer: Wie funktioniert hier die Wertschöpfung? Natürlich können viele Aktivitäten in einer Organisation bedeutsam sein, aber ohne eine rund laufende Wertschöpfung gerät auch alles andere ins Stocken. Man könnte sagen, sie ist der Blutkreislauf der Organisation, der hoffentlich durch ein leistungsstarkes Herz angetrieben wird.

Die Wertschöpfung umfasst alle Tätigkeiten, die unmittelbar der Lösung externer Probleme dienen. Hier fließt alles zusammen, was direkt den Kundennutzen schafft. So wird der Zweck der Organisation erfüllt und erst einmal der Fortbestand gesichert.

Ich erlebe regelmäßig, dass ein Fokus auf die Wertschöpfung wieder mehr Klarheit bringt und zu wichtigen Entscheidungen führt. Gleichzeitig können auch Unsicherheiten und Herausforderungen in den Organisationseinheiten sichtbar werden, die selbst nicht direkt wertschöpfend tätig sind. Je nach Geschäftsmodell können das beispielsweise das Personalmanagement, die IT, der Einkauf oder das Controlling sein.

Im Folgenden skizziere ich drei zentrale Herausforderungen in Organisationseinheiten indirekter Wertschöpfung und biete Anregungen für Führungskräfte und Berater. Jenseits der Wertschöpfung gibt es natürlich weitere bedeutsame Tätigkeiten in Organisationen, die dieser Artikel bewusst ausklammert.

1. Gefahr des Zweiklassensystems

Die zentrale Funktion der Wertschöpfung ist eingängig und schnell nachvollziehbar. Daraus kann allerdings leicht ein Denken in zwei Klassen folgen. Immer wieder beobachte ich, dass die Organisationseinheiten mit direkter Wertschöpfung als „wertvoller“ betrachtet werden als die anderen. Dabei wird übersehen, dass Wertschöpfung nicht ohne unterstützende Tätigkeiten möglich ist. Diese indirekte Wertschöpfung liefert notwendige Bedingungen.

Zwei Beispiele: Ohne Mitarbeitende kann keine Dienstleistung erbracht werden. Da Mitarbeitende für die Organisation gewonnen werden müssen, gehören Recruiting-Tätigkeiten zur indirekten Wertschöpfung. Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung durch HR gehört nicht zur indirekten Wertschöpfung, da man sich zwar von ihr einen positiven Effekt wünschen kann, sie aber für die Erbringung der Wertschöpfung nicht notwendig ist.

Anregung: Es lohnt sich, in der Mannschaft zu betonen, dass indirekte Wertschöpfung genauso notwendig für den Erfolg ist wie direkte Wertschöpfung. Ein wesentlicher Unterschied ist allerdings, dass das Feedback nicht von den Kunden kommt, sondern (hoffentlich) von den wertschöpfenden Kollegen. Daher sollte man diesen internen Leistungsabnehmern genauso Beachtung schenken wie den Kunden.

2. Gefahr der Defokussierung

Einheiten indirekter Wertschöpfung fällt es oft schwer, den Fokus zu halten. Schnell verliert sich die Klarheit über die eigenen Leistungen und Grenzen in einem Nebel aus Vielfalt und Vielschichtigkeit. Das hat vor allem zwei Gründe: fehlendes Feedback und Vermischung von Funktionen.

Teams in der direkten Wertschöpfung erhalten meist korrigierendes oder bestärkendes Kundenfeedback. Im Zweifel durch ausbleibende Käufe. Für die Einheiten der indirekten Wertschöpfung ist das schwieriger. Ihre Beziehung zu einem Wertschöpfungsteam besteht nicht aus einer Marktschnittstelle. Beide Seiten haben sich gegenseitig nicht ausgesucht und können sich auch nicht durch Alternativen ersetzen. Diese fehlende gegenseitige Freiwilligkeit erschwert es, Klartext zu sprechen. Wenn sich ein Team ohnehin nicht aussuchen kann, wer es mit HR- oder IT-Dienstleistungen beliefert, ist es verlockend, nur sehr eingeschränkt Feedback zu geben und möglichen Streit zu vermeiden. Man muss ja morgen auch noch miteinander auskommen. Daher fehlen oft klare Ansagen, welche Aspekte der intern erbrachten Leistungen der Wertschöpfung dienen und welche sie behindern.

Dazu kommt ein zweiter Aspekt: Einheiten der indirekten Wertschöpfung erfüllen häufig noch weitere Funktionen. So übernehmen HR, IT, Einkauf oder Controlling auch Vereinheitlichungs-, Koordinations- und Kontrollfunktionen. Sie sollen im Sinne einer effizienten, verlässlichen Administration einheitliche Prozesse durchsetzen, Synergien heben und die Befolgung formaler Regeln und Gesetze sicherstellen. Die damit verbundenen, sehr unterschiedlichen Rollen führen schnell dazu, dass den Beteiligten unklar ist, welche Leistungen zur indirekten Wertschöpfung gehören und welche anderen Unternehmensinteressen dienen.

Anregung: Klärt die unterschiedlichen Funktionen und Rollen einer Einheit, um den Anteil der indirekten Wertschöpfung herauszudestillieren. Etabliert für die indirekte Wertschöpfung qualitatives Feedback durch die Wertschöpfungsteams. Der angestrebte und der realisierte Nutzen sollten regelmäßig Thema sein.

3. Gefahr der Verfettung

Einheiten indirekter Wertschöpfung wirken oft überladen und überlastet. Manchmal sind sie unzureichend ausgestattet. Häufiger sind sie durch unzählige Anforderungen und fehlenden Fokus an die Grenze der Belastbarkeit geraten.

HR, IT, Einkauf oder Controlling, um nur einige Beispiele zu nennen, haben häufig aufgrund der oben beschriebenen Rollenvielfalt ein ambivalentes Verhältnis zu den anderen Bereichen. Dann kann es umso erfreulicher sein, wenn eine Wertschöpfungseinheit Unterstützung anfragt. Das kann ein individuelles Konzept zur Teamentwicklung sein oder eine Softwareanpassung oder das Erstellen eines gesonderten Reports. Gerne sind die Kolleginnen und Kollegen der indirekten Wertschöpfung behilflich. Es könnte eine Chance sein, das Verhältnis zu pflegen und Nutzen zu stiften. Solche Situationen bergen allerdings die Gefahr, dass die Frage nach der wirtschaftlichen Sinnhaftigkeit übersprungen wird. „Die Linie wird schon wissen, was sie von der Fachabteilung benötigt“, denkt man sich. Und irgendwo zwischen Dienstleistungsmentalität und Eh-Da-Kosten fließen zig Stunden in fragwürdige Sonderaufgaben.

Ein weiterer Faktor: Über die Zeit sammeln sich unzählige Prozesse und Regelaufgaben an, die niemand mehr hinterfragt. Viele Anforderungen von vorgestern werden inzwischen als Selbstverständlichkeiten gesehen, interessieren aber niemanden mehr oder würden heute anders bewertet. Gleich, ob es sich um Mitarbeiterbefragungen, Jahresgespräche, Kennzahlenabfragen, Einkaufsvorgaben oder laufende Software-Lizenzen handelt, Aufräumen und Ausmisten lohnt fast immer. Das setzt widerständige und selbstkritische Organisationseinheiten der indirekten Wertschöpfung voraus.

Anregung: Jetzt geht es um die Leistungsebene. Unterscheidet und definiert die Funktionen und Rollen des Bereichs. Dann kommen alle Leistungen auf den kritischen Prüfstand, um erst einmal richtig zu entschlacken. Anschließend werden die obligatorischen Leistungen bestimmt, um sie mit klarem Zweck durchzusetzen. Und es wird festgelegt, welche Leistungen den Wertschöpfungsteams freiwillig angeboten werden, um sie regelmäßig gemeinsam zu optimieren.

Fazit

Während Wertschöpfungsteams häufig die Effekte ihrer Arbeit unmittelbar beobachten können, ist das in Bereichen der indirekten Wertschöpfung schwieriger. Oft muss erst der Blick für den eigenen Einfluss auf die Wertschöpfung und damit auf den Erfolg geschärft werden. Einmal erreicht, erleichtert dieser geschärfte Blick das Aufräumen, Ausmisten und Ausrichten enorm.