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»Auf ein Glas mit Lars«

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Von Michael habe ich euch noch nie erzählt, es wird Zeit. Er heißt wirklich so und wird sich vermutlich in diesem Beitrag wiedererkennen. Ich lernte Michael vor rund 15 Jahren kennen, im Rahmen eines für unsere damaligen Verhältnisse äußerst großen Beratungsauftrags bei einem traditionsreichen Markenhersteller, irgendwo in der norddeutschen Einöde. Michael ist gut 10 Jahre älter als ich und war damals ein hohes Tier in dem Unternehmen. Er berichtete als Produktionsleiter direkt dem Inhaber, Typ “Halbgott”, dessen Aura nicht nur das ganze Unternehmen, sondern regelrecht die ganze Region überstrahlte. Mehr als 1.500 Menschen arbeiteten damals für ihn und waren stolz darauf. So auch Michael. 

Kurz vor der Beauftragung nahm mich Michael einmal mit zum Patriarchen. Dazu musste er am Treppenaufgang einen Zahlencode eingeben, um überhaupt Zutritt zur mondän eingerichteten Vorstandsetage zu bekommen – dies war nur Auserwählten vorbehalten. Michael kannte den Code und auch die Kniffe, um dem Inhaber das Beratungsprojekt in seinem Verantwortungsbereich schmackhaft zu machen. Wir bekamen den Auftrag.

Mir imponierte das damals alles sehr: das stylische Verwaltungsgebäude, die ausgeklügelten Luxusprodukte, der Hochflorteppich auf der Vorstandsetage, die Ambitionen des gemeinsamen Projektes. Und Michael.

Schon nach wenigen Tagen war es offensichtlich, welch hohes Ansehen er im Unternehmen genoss. Zwei Jahre später sollte ich das Resümee ziehen, dass er selbst von seinen internen Widersachern für seine Weitsicht, Integrität und Fairness hoch geschätzt wurde. Er hatte neben seiner Macht als Produktionsleiter ein hohes Maß an Autorität. In ihm begegneten sich also zweierlei: einerseits die formale, also vom Inhaber zugewiesene Macht und gleichzeitig eine informelle Macht, die durch die freiwillige Gefolgschaft auch derer genährt wurde, die nicht zu seinem formalen Verantwortungsbereich zählten. Beides gleichzeitig ist gar nicht so häufig, wie ich inzwischen weiß. Dennoch: kurzfristig erleben diese Begegnung beider Machtsorten sicher viele Führungskräfte. Aber in dem Gewusel eines gnadenlosen Verdrängungswettbewerbs, eingequetscht zwischen Kunden – und Kapitalgeberinteressen ist das sauschwer, diese Kombination über längere Zeit stabil zu halten. 

Nochmal zur informellen Macht: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es in jedem Unternehmen diese Menschen mit hoher Autorität gibt, also eine Melanie oder einen Bernd, die Anlaufpunkt vieler Kollegen sind, wenn es um gute Ideen für die Wertschöpfung oder den Umgang mit dem Chef geht. Sehr oft sind dies Mitarbeiter aus der formal-hierarchischen Mitte. Bei näherer Betrachtung fällt auf: Sie greifen manchmal intuitiv, manchmal sehr bewusst, aber stets gewitzt auf die informelle Struktur des Unternehmens zu. Sie spielen ›über Bande‹. Sie hauen zwar nicht immer gleich eine Delle ins Universum, aber auf jeden Fall eine ins Organigramm. Sie entwaffnen und übertölpeln die formal Mächtigen mal mit Charme und Witz, mal mit Fachwissen und Chuzpe.

Ich begegne solchen Menschen immer wieder und ihr Tun scheint ihnen regelrecht Spaß zu machen. Wenn ich dann ihre informelle Wirkung und ihr eingesetztes Instrumentarium coram publico nüchtern dekonstruiere, fangen sie oft an zu lachen und die Chefs an zu staunen. Es wirkt wohl als Entlastung, als gedanklicher Ausweg aus der gefühlten Wirkungslosigkeit der formalen Hierarchie.

Wenn ihr als Führungskraft das Gefühl habt, nicht ausreichend Spielraum zu haben, so ist das mein – zugegeben abstrakter – Tip: nutzt die informelle Hinterbühne und sucht euch Melanie oder Bernd als Verbündete. Wenn es nicht direkt geht, dann spielt über Bande.

"Das virtuose Bespielen des informellen Netzwerkes ist eines der schärfsten Schwerter für Führungskräfte, denen die formale Macht großer Weichenstellungen fehlt."

Da hatte es Michael schon einfacher, denn er verfügte eben zusätzlich auch über hohe formale Macht. Dennoch stieß er ständig an Grenzen, denn die Stimmen aus Markenführung, Produktentwicklung und Vertrieb hatten traditionell das meiste Gewicht im Topmanagement. In den entscheidenden Fällen reichte seine Funktion nicht, und er sah sich zurückgeworfen auf das seiner Person geschenkte Ansehen. 

Michael war stilistisch eine glatte Eins. Ihr kennt alle die Charaktereigenschaften der idealen Führungskraft. Michael hat sie alle drauf. Na ja, vielleicht schwärme ich etwas zu viel, aber er stellte sich bei Problemen immer vor seine Mitarbeiter und überließ ihnen gleichzeitig den Erfolg einer gemeinsamen Initiative. Er löste fast alle zwischenmenschlichen Probleme mit Humor, war sich für nichts zu schade und ließ sich technisch nie ein X für ein U vormachen. Er war sprachgewandt, präzise, zielstrebig, durchsetzungsstark, kritikfähig und nahbar.

Vor allem aber wusste er – anfangs eher intuitiv –, dass sein Führungsstil nie wirken kann, wenn das Führungssystem keine Wirkung zulässt. 

Aus Theodor Adornos Minima Moralia stammt der zynische Aphorismus »Es gibt kein richtiges Leben im falschen«. Auf Michael übertragen hieß das: “Es gibt keinen richtigen Führungsstil im falschen Führungssystem.” (den Rüffel, den ich im philosophischen Proseminar für diese Adorno-Auslegung bekäme, nehme ich hier mal billigend in Kauf). 

Michael war offensichtlich klar, dass es dem viel beschworenen Kampf gegen Windmühlen gleicht, ein dysfunktionales System allein mit herausragendem Führungsstil am Leben zu erhalten oder zu hoffen, die institutionell eingebauten Paradoxien allein mit Charisma und Authentizität unwirksam zu machen. Rückbetrachtet war das wohl Michaels eigentliche Superkraft: Er legte seine ganze Autorität in die Waagschale, um ein Führungssystem im Unternehmen zu erschaffen, das Erfolg förmlich automatisch erzeugt und möglichst wenig auf herausragende Charaktereigenschaften oder informelle Netzwerke angewiesen ist. 

Ich hatte in meinem Leben nur einen richtigen Chef: meinen Doktorvater und Institutsleiter am IFA, Hannover (ich sehe hier mal von den Vorgesetzten während kurzzeitiger Praktika oder Ferienjobs ab). In den über 25 Jahren, in denen ich nun Unternehmen und Führungskräfte beobachte, habe ich danach nur einen kennengelernt, mit dem ich als formal untergeordneter Mitarbeiter gerne gearbeitet hätte, sogar noch heute arbeiten würde: Michael.

Das ist nun keine Überraschung für Michael – ihm hatte ich das schon nach Abschluss unseres gemeinsamen Projektes bei einem Glas Rotwein erzählt (davon versteht er übrigens auch ziemlich viel: also von Rotwein). Das Projekt war anfangs überaus erfolgreich und wirkte in der ganzen Unternehmensgruppe anstiftend. Nach und nach allerdings kippte der Markt und das Unternehmen geriet in Schieflage. Unser Projekt konnte dem nicht genug entgegensetzen und flog uns unter dem Druck des Inhabers förmlich um die Ohren. Michael stellte ihn kurze Zeit später vor die Wahl: Entweder das Führungssystem bleibt oder ich gehe.

Er ging.

Und ich bin bis heute beeindruckt von dieser Entscheidung. 

Ich hatte das Glück, anschließend noch fast 6 Jahre mit ihm als Kollegen in meiner Company zusammenzuarbeiten. Inzwischen sind zwar unsere beruflichen Wege etwas auseinandergelaufen, aber ich freue mich jedes Mal aufs Neue, wenn ich ihn sehe. Im April ist es wieder soweit.

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Auf ein Glas mit Lars
Wenn ihr selbst auch eine Anekdote zu Führung und Change erlebt habt, die es wert ist, hier erzählt zu werden, so schreibt Lars doch bitte an AufeinGlas@intrinsify.de.
Lars‘ Anekdoten oder Analogien, aus denen er selbst etwas zu moderner Arbeit, Führung, Change oder Organisation gelernt hat. Erzählungen die ihn zum Schmunzeln gebracht, ihn fasziniert und inspiriert haben oder ihm einen kleinen Schauer über den Rücken haben laufen lassen. Und dazu immer ein gutes Getränk.
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