Personalbeurteilung

Project Oxygen

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Das Messi-Phänomen: Warum Führungskräftetrainings versagen

Was macht eine Führungskraft zu einer guten Führungskraft?

Eine beliebte Frage. Eine verführerische Frage. Eine Frage, die Personalbeurteilung und -entwicklung nicht nur prägt, sondern überhaupt erst rechtfertigt.

Aber eine falsche Frage, wie ich finde.

»Do Managers Matter?« Mit diesem Titel leiteten drei Wissenschaftler der Harvard Business School eine vor acht Jahren veröffentlichte Studie des sogenannten Project Oxygen ein. Dabei handelte es sich um ein Google Projekt, das Anfang der 2000er initiiert wurde, um die Bedeutung von Managern zu untersuchen. Einigen Quellen zufolge wollte man zunächst belegen, dass Führungskräfte obsolet sind. Heraus kam jedoch das Gegenteil.

Und nicht nur das: Das Projekt mündete schließlich in acht erstrebenswerten Eigenschaften, die jede gute Führungskraft in sich vereinen sollte. Inzwischen baut die gesamte Arbeit des sogenannten People Operations Team auf Oxygen auf. Heute werden Führungskräfte hinsichtlich dieser Eigenschaften beurteilt und entwickelt. Die vielen Artikel, Studien und Insiderberichte lassen sich wie die Sperrspitze der HR-Professionalität lesen. Google als Maß der Dinge?

Gestern morgen stolperte ich über einen Artikel im Business Insider. Keine großen Neuigkeiten, nur der erneute Hinweis auf Project Oxygen und die inzwischen um zwei weitere Eigenschaften ergänzte Google Liste für „gute Führungskräfte“.

Für mich war es aber der berühmte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte. Zusammen mit den vielen Berichten, die mich immer wieder aus unseren virtuellen Trainings erreichen und bei denen unser Perspektivwechsel manchmal gerade noch rechtzeitig kommt, musste ich mal etwas schreiben.

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Schlimm genug

Project Oxygen böte Stoff für ein ganzes Buch.

So könnte ich über die kaum zu übertreffende Trivialität der zehn erarbeiteten Management-Eigenschaften sprechen. Das lasse ich aber hier mal sein. Und zur Ehrenrettung: Sowohl Google als auch der inzwischen verstorbene Wissenschaftler der oben genannten Studie, David Garvin, erkennen den trivialen Charakter der Eigenschaften an.

Ich könnte das Tor zur Ethik aufstoßen und müsste dann erschrocken sein, wie jeder Manager bei Google zur wandelnden Datenquelle dehumanisiert wird. Gegenstand ständiger Beobachtung, von oben, links, rechts, unten – von überall könnte ich beurteilt werden. Schnapp, beurteilt. Einen Moment nicht aufgepasst, beurteilt. Schnapp, schon wieder. Manager als Insassen eines 24/7 Panoptikums, reduziert auf das Messbare.

Dann müsste ich mich bei genauerer Beschäftigung noch über die Eleganz empören, mit der sich der Taylorismus bei Google als modernes People Operations verkleidet. Die Unterstellung von Wenn-Dann-Bedingungen – die Annahme also, alles sei kausal zu ergründen – trieft aus jeder Pore des Project Oxygen. »Manager, die so sind, wie wir sie gerne hätten, sind gemessen an unseren Messlatten besser als andere« – eine respektable Leistung selbstbezüglicher Beweisführung.

Natürlich würde ich nicht umhin kommen, auch noch ausführlich über den Halo-Effekt zu schreiben. Das Phänomen, bei dem Menschen oder Organisationen mit bestimmten Eigenschaften, weitere Eigenschaften zugeschrieben werden. »Das ist so ein guter Fussballtrainer, der dürfte auch von Corona eine Ahnung haben«. Oder hier: »Die sind so erfolgreich, deren Publikationen über Führung müssen auch Hand und Fuß haben.«

Unverzichtbar wäre dann noch eine Überprüfung des Zusammenhangs und Verhältnisses zwischen der Leistung des Unternehmens und dem Gesamtaufwand, der in die ganze „Oxygen-Strategie“ fließt. Bedenklich ist, dass Google selbst noch Schwierigkeiten damit hat, diesen nachzuweisen. Das ehrt sie aber natürlich auch. Sie nehmen ihre Datenliebe ernst und behaupten nicht einfach, das Programm steigerte den Erfolg.

Das alles wäre schon schlimm genug. Ich will aber hier insbesondere über einen meist vollkommen vernachlässigten Zusammenhang sprechen.

Peter und Paul

Das Ganze erinnerte mich an Dario. 2015 fragte der mich nämlich in seiner Rolle als mein Geschäftspartner unseres gemeinsamen Unternehmens Paleo Jerky: »Könntest Du Dir vorstellen, Deine Anteile zu verkaufen?«

Ich wollte nicht zu euphorisch wirken, um keinen allzu schlechten Deal zu bekommen, aber innerlich stieg die Vorfreude bereits ins Unermessliche. Dabei war der Verkaufserlös nicht einmal der treibende Grund, vielmehr sehnte ich mich nach der Aussicht auf einen Ausstieg.

Der Online-Handel, den wir gemeinsam gegründet hatten, war erfolgreich. Doch die Spannung zwischen meinem Mitgründer und mir war kaum auszuhalten. Wir verbrachten Stunden damit, unsere Ansichten auszufechten und so sehr wir uns im respektvollen Umgang übten, sank meine Geduld allmählich.

Ich hatte die Schnauze einfach gestrichen voll von diesem engstirnigen, kompromisslosen und vor allem impulsiven Vorgehen meines Mitgründers. Entweder ich gehe oder er geht – soweit war ich gedanklich eh schon.

Spannende war: Wir kamen privat super aus. Und in dem Moment, in dem ich meine Anteile an einen Investor verkauft hatte, den er an Bord holte, blühte unsere Freundschaft geradezu auf. Er war auch alles andere als engstirnig oder kompromisslos, ganz im Gegenteil. Er war stets kompromissbereit, herzlich und sehr loyal. Er ist auch heute noch ein sehr guter Freund von mir.

Persönlichkeitsmerkmale haften im hohen Maße an dem Kontext, in dem sie beobachtet werden. Streng genommen sind Persönlichkeitsmerkmale Merkmale des Kontextes, nicht des Menschen.

Nur mittels Kommunikation sind wir in der Lage uns ein Bild von einem Menschen zu machen. Dieses Bild ist deshalb also auch ein Ergebnis der Kommunikation. Ändert sich der Kontext – hier vom Unternehmen zur Freundschaft – ändern sich auch die Spielregeln der Kommunikation und damit das Bild, das wir uns über einen Menschen machen.

Warum ist das wichtig?

Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter als über Paul. Den Spruch kanntest Du vielleicht schon. Noch passender wäre: Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter und noch mehr über den Kontext, in dem Peter das sagt.

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Die Persönlichkeit (noch besser: die Persona) eines Chefs ist keine objektive vom Kontext unabhängig existierende Spezifikation. So wie Dario kein an sich engstirniger und kompromissloser Mensch ist. Wenn Google Mitarbeiter ihren Chef beurteilen, dann beurteilen sie also in Wahrheit den Kontext gleich mit.

Ich sage nicht, dass jeder Mensch gleich ist und Persönlichkeitsmerkmale irgendwelche willkürlichen, vom Kontext angelieferten Masken sind, die jederzeit ausgetauscht werden könnten. Doch genauso wenig kann der Kontext negiert werden.

Genau das tut das Beurteilungssystem (von Google) jedoch. Es zwingt den Beurteilenden mittels seiner Fragen in das Zwangskorsett der Personifizierung von Merkmalen, die in nicht unwesentlichem Maße dem Kontext zuzuschreiben wären. Und da man nie entflechten kann, welchen Beitrag der Kontext leistet und welchen der Chef selbst, ist eine objektive Beurteilung von Führungskräften eine Unmöglichkeit.

Werden also zwei Chefs anhand ihrer Beurteilungsergebnisse miteinander verglichen, vergleicht man in Wahrheit zwei Teams (soziale Systeme) und nimmt dabei eine unzulässige Vereinfachung vor.

Die Konsequenzen sind verheerend. Neben den bereits oben genannten Punkten (unter „Schlimm genug“) gesellt sich die Etablierung einer von der Wertschöpfung vollkommen entkoppelten Schauspielschule. Je allgegenwärtiger das Gefühl des Beobachtet-seins, desto stärker verhalte ich mich entsprechend der Annahme, dass ich beobachtet werde und ich wiederum davon ausgehen muss, dass die Beobachtenden wissen, dass ich mich beobachtet fühle, was ich wiederum weiß usw.

Während Soziologen bei der Beobachtung solcher Mehrfachverschachtelungen erst richtig in Fahrt kommen, bündelt dieses Theater nicht nur zeitliche sondern auch erhebliche kognitive Kapazitäten, die sich für das Unternehmen dann nicht für die eigentliche Arbeit verwenden lassen.

Weil ich es für so wichtig halte, noch einmal anders: Der rein kalkulatorische Aufwand dieser Beurteilungs- und Entwicklungsarbeit ist erheblich, aber meist verkraftbar. Der eigentliche und vor allem langfristigere Schaden wird dadurch verursacht, dass der ganze Aufriss immer mehr Aufmerksamkeit verschlingt, die der Wertschöpfung nicht mehr zugute kommen kann.

Auch wenn der Vergleich ein wenig hinkt: Jedes Mal wenn mich meine Eitelkeit packt und ich beim Surfen einen prüfenden Blick zum Ufer werfe, um zu checken, ob mich jemand sieht oder gar filmt, falle ich nur Millisekunden später ins Wasser.

Oder wie Goldratt sagt: »Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave.«

In diesem Sinne: Lasst die Beurteilungssysteme sein. Sie messen weder was sie versprechen, noch nutzen sie der Wertschöpfung!

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7 Kommentare
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Super Artikel – kitzelt direkt meinen Neocortex!
Dazu noch ein Gedanke – ich glaube wir sollten das Messen als etwas natürliches anerkennen und es als Werkzeug nutzen. Nicht um zu bewerten sondern um zu reflektieren. „Measure success in as many ways as possible“ sagt auch Nike Coach Chris Bennett und „..[the data] just shows you where you come from and the journey you took – but it doesn’t tells your story [of struggle, pain, gain and contentment]“. (paraphrasiert)
Das heisst doch also, dass wir zwar „messen“ sollen – aber nicht um zu vergleichen – sondern um unsere eigene Geschichte erzählen zu können.
Geschichten sind es die uns Menschen begeistern.
Wie war den der Surf‘ für dich?

Hallo Marc,

Danke für den Hinweis auf das Oxygen Project! Ich sehe das ganze allerdings nicht ganz so kritisch wie Du das hier darstellt.
Ich meine, ich verstehe die Komplexität von Personen, die in einem Kontext agieren und dadurch ihr Verhalten anpassen, mittlerweile ganz gut. Gleichwohl beobachte ich in der Praxis immer wieder, dass eben unterschiedliche Personen in sehr ähnlichen Kontexten durchaus sehr unterschiedliches Verhalten zeigen. Es ist für mich daher nicht von der Hand zu weisen, dass individuelle Verhaltensweisen und die „Persönlichkeit“ der Menschen auch einen wichtigen Einfluss haben. Und dadurch wird wiederum der Kontext geformt. Das ganze ist also zyklisch und daher hoch komplex.

Ich habe nach kurzem googeln dieses gefunden:

The 10 Oxygen behaviors of Google’s best managers:

– Is a good coach
– Empowers team and does not micromanage
– Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-being
– Is productive and results-oriented
– Is a good communicator — listens and shares information
– Supports career development and discusses performance
– Has a clear vision/strategy for the team
– Has key technical skills to help advise the team
– Collaborates across Google
– Is a strong decision maker

Wie du selbst schreibst, sind das relativ triviale Aussagen. Viele davon würden mit meiner intuitiven Vorstellung eines „guten“ Managers durchaus übereinstimmen.
Ihr redet gerne von Könnern. Und wenn man solche Könner-Manager beobachtet, wird man vermutlich einige der obigen Eigenschaften mehr oder weniger ausgeprägt entdecken.
Das ist für mich erstmal soweit stimmig. Ein guter Test für mich ist es auch immer, die Aussagen in’s Gegenteil zu verkehren. Dann merkt man schnell, dass man einen solchen Manager eher nicht haben möchte.

Als grobe Richtschnur finde ich die Aussagen daher durchaus ok. Wenn ich also zu der Überzeugung komme, dass mir diese Faktoren wichtig sind, dann kann und werde ich dies in meinem Handeln berücksichtigen. Das tue ich aber vermutlich nicht, weil die Google Studie das so sagt, sondern weil es sich mit meiner Überzeugung deckt. Die Google Studie ist also eher eine Bestätigung, der „Wahrheit“, die ich eh schon intuitiv angenommen habe.

Wo ich mit Dir übereinstimme: Problematisch wird das Ganze dann, wenn man dem zu viel Bedeutung beimisst. Wenn ich also anfange, langwierige auf aufwendige Mess-und Beurteilungsverfahren aufzusetzen, die exakt darüber Auskunft geben sollen, welcher Manager in welcher Eigenschaft im letzten Jahr mehr als 6,4 abgewichen ist.

Wenn ich hingegen das Model im Hinterkopf habe, während ich mit einem Manager ein Reflektionsgespräch führe, kann das durchaus nützlich sein. Und wenn ich darüber nachdenke, wie ich den Kontext weiter entwickeln möchte, damit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass diese Verhaltensweisen zu Tage treten, ebenfalls.
Vermutlich werde ich auch bei der Auswahl neuer Mitarbeiter diese Dinge im Hinterkopf haben und versuchen den „richtigen“ Kandidaten zu finden.

Und wenn ich jemanden davon überzeugen möchte, dass ja diese Eigenschaften vernünftig sind, dann hilft es natürlich ungemein, eine Studie von Google aus dem Hut ziehen zu können. 😉

Du sagst es ja selbst, zum wirklichen Problem wird es dann, wenn es als Anspruch institutionalisiert wird. Und genau darum geht es mir ja hier.

Ich bin für ein paar Wochen raus. Schulter kaputt 🙁

Hallo Mark; ein exzellenter Input und toller Beitrag! Gratulation. – Richtig wertvoll- Danke

In meinen Augen unnötig kritisch, denn Menschen, die diese Qualitäten nicht haben (und davon gibt es ausreichend), sollten wirklich keine Chefs sein. Klar ist es simplifiziert, aber dennoch steckt auch sehr viel Wahrheit drin. Und: ist es so, dass Sie die Bewertungsmechanismen von Google im Detail kennen? Wenn ja, prima. Ich nämlich nicht. Außerdem habe ich es so verstanden, dass die Ergenbisse einen Durchschnitt darstellen, d.h., dass dies im Schnitt die Dinge sind, die eine gute FK ausmachen.

Ich schließe mich voll und ganz an.
Als Coach versuche ich häufig mit Kunden den Sinn und Unsinn in 360 Grad Feedbacks zu durchleuchten. Viel Business Theater und hidden agenda. Detektivarbeit. Oft sind damit ja Beförderungsentscheide verbunden. Das kann schmerzvoll sein.
Warum tue ich das? Oft kann ich helfen eben als Detektiv im Feld Kontex, Rollen und Charaktere aller Beteiligten. Und ich behaupte, im Gegensatz zu Mark, dass man da doch heilsames Licht ins Dunkel bringen kann. Eben in traditionellen Unternehmen.

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