Selbstorganisation ausrufen reicht nicht

Fünf Fallen aus der Praxis
Mann hebt anklagend Hände Richtung Himmel und ruft etwas aus
Mark Poppenborg über Steuerung
Mark Poppenborg
Wie wirksame Chefs orientieren, ohne zu steuern
Lars Vollmer
Lars Vollmer
Verantwortung: Rette sie, wer kann!
Ein Paar Boxhandschuhe hängt vor einer grauen Wand.
Lars Vollmer
Was ihr über Management von einem Boxkampf lernen könnt
Aufnahme eines Strandes mit einem kleinen Fischerboot am rechten Bildrand.
Mark Poppenborg
Können Unternehmen (Neujahres-) Vorsätze haben?
Trompete liegt auf einem Tisch.
Lars Vollmer
Was echte Könner auszeichnet

Nicht ohne Stolz sagte mir kürzlich ein Unternehmer: „Seit einem Jahr haben wir interdisziplinäre, selbstorganisierte Teams. Das war ein großer Schritt für uns. Aber nun läuft es und die Kunden profitieren davon.“ Der erhoffte Effekt hat sich halbwegs eingestellt: Das Übermaß an Planung und Steuerung konnte reduziert werden. Die Mitarbeiter in den Teams fokussieren sich endlich wieder auf die Kunden und können schnell reagieren und entscheiden. Und dennoch sprechen der Unternehmer und ich miteinander. Denn er hat den Eindruck, dass irgendetwas noch nicht rundläuft.

Dieses Phänomen begegnet uns in der Beratungsarbeit immer wieder. Das Etablieren von interdisziplinären bzw. cross-funktionalen Teams, gern auch mit dem Lable „agil“ versehen, wird in Unternehmen als so große Herausforderung und Neuerung betrachtet, dass andere zentrale Aspekte einer vitalen Organisation übersehen werden. Und während sich die neuen Teams zurechtruckeln, bleibt die weitere Organisationsentwicklung auf der Strecke.

Ob das auch in Deinem Unternehmen der Fall ist? In diesem Artikel beschreibe ich fünf Aspekte, die mir häufig begegnen. Die Beschreibung ist sehr kompakt, um einen Überblick für die eigene Reflexion zu geben. Zu jedem Punkt könnte man eigene Artikel schreiben – oder ganze Bücher.

Also, los geht’s.

1. Selbstüberlassung verhindern

Eine häufige Fehlannahme ist, dass man einfach nur ein cross-funktionales Team zusammenstellen und die Kollegen dann möglichst „in Ruhe“ lassen muss, damit das Team „selbstorganisiert“ arbeiten kann. Hier wird Selbstorganisation mit Selbstbestimmung und der Abwesenheit eines formalen Chefs verwechselt.

Manchmal entstehen tatsächlich leistungsfähige Teams, die ihr Handeln an den zu lösenden Kundenproblemen ausrichten. Häufig entstehen aber lose Gruppen von Kollegen, die orientierungslos, ängstlich oder demotiviert so arbeiten wie vorher, nur schlechter. Der individuelle Überlebensmodus dominiert das Verhalten und nicht ein neuer Teamgeist.

Es ist eine Kunst für sich, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen eine Gruppe von funktional gemischten Kollegen zu einem Team zusammenwächst. Alle mit einem oberflächlichen Rezept für agile Teams zu versorgen, ist nicht die Lösung. Als Unternehmer oder verantwortlicher Manager muss man hinschauen: Relevant ist nicht, was entschieden und aufgeschrieben wurde, sondern was die Teammitglieder spüren und welche Stimmung entsteht. Gibt es ein Gefühl, gemeinsam was bewegen zu wollen und zu können? Wird der Zweck vom Team getragen oder nur ertragen? Werden mutig neue Arbeitsweisen und Spielregeln entwickelt oder halten sich alle an den bekannten Praktiken und funktionalen Grenzen fest?

„Selbstorganisation“ ist ein moderner Managementmythos. Die Annahme: Wenn ein Team selbstorganisiert ist, wird es agil und leistungsfähig Wunder der Wertschöpfung erbringen. Die Realität sieht anders aus. Jede Gruppe organisiert sich immer selbst, wenn sie nicht fremdorganisiert wird. Ob dabei etwas Nützliches für die Kunden und das Unternehmen herauskommt, steht auf einem ganz anderen Blatt.

2. Unterschiedlichkeit zulassen

Ich erlebe immer wieder, dass man cross-funktionale Teams vereinheitlichen möchte. Es wirkt, als wolle man Teams mit Schablonen erzeugen: alle mit derselben Teamgröße, demselben funktionalen Zuschnitt, denselben Arbeitsweisen, Entscheidungspraktiken und Rollen. Gleichzeitig sind die Teams in ihren konkreten Herausforderungen und persönlichen Talenten mindestens in den Details immer unterschiedlich.

Auch wenn der Drang nach vermeintlicher Vereinfachung besteht: Unterschiedlichkeit zwischen Teams kann sehr hilfreich sein, damit sich Leistungsfähigkeit innerhalb der Teams entwickeln kann. Vereinheitlicht werden sollte nur, was notwendig ist, um teamübergreifend erfolgreich zusammenarbeiten zu können.

3. Duale Wertschöpfung in Teams berücksichtigen

Cross-funktionale Teams sollen meist kundennah und flexibel agieren oder mit sich schnell verändernden Anforderungen zurechtkommen. Da liegt der Gedanke nahe, dass hier Kreativarbeit angesagt ist. Regelbasierte Standardarbeit wird als Störung wahrgenommen. Es kann im Team die Erwartung entstehen, von Regeln der Organisation möglichst nicht gestört zu werden und die eigene Routinearbeit auf ein Minimum zu reduzieren, weil diese ja nicht in ein „agiles Team“ passt.

Auch wenn der Arbeitsschwerpunkt in Kreativleistungen besteht, wird immer auch ein Anteil an wissensbasierter, regelgeleiteter Arbeit vorhanden sein. Die Kunst ist es, in Teams diese zwei Arten von Wertschöpfung zu unterscheiden und verschieden zu behandeln. Wissensbasierte Arbeit muss von Effizienz und Verbindlichkeit geprägt sein. Kreativarbeit von Varianz und Effektivität. Das muss sich auch in den Entscheidungsroutinen des Teams widerspiegeln.

4. Verbindlichkeit jenseits der Teams herstellen

Ich beobachte immer wieder, dass die Umstellung auf cross-funktionale Teams dazu führt, dass sich diese vom Rest der Organisation abschirmen. Das liegt in der Natur der Aufgabenstellung. Wenn man sich auf die Kunden oder Projekte fokussieren soll und alle nötigen Fähigkeiten an Bord hat, verliert die restliche Organisation an Bedeutung.

Das führt dazu, dass in teamübergreifenden Einheiten, z.B. Communities of Practice, nur halbherzig oder gar nicht mitgewirkt wird. Gleichzeitig etablieren sich kaum allgemeinverbindliche Standards und Prozesse, obwohl diese sinnvoll wären. Es dominiert die Annahme, dass doch eigentlich alles freiwillig sein müsste. Die Grenzen der Selbstbestimmung sind unklar und das Engagement in Gruppen außerhalb des eigenen Teams ist der Zeitverschwendung verdächtig.

Die Organisation braucht die Fähigkeit, Entscheidungen jenseits der Teamgrenzen zu treffen und durchzusetzen. Und es wird die Fähigkeit benötigt, voneinander zu lernen und Verbesserungen umzusetzen.

5. Unternehmerrolle leben

Die unklaren Grenzen der Selbstbestimmung können auch dazu führen, dass die Einmischung des Unternehmers oder Managers mit unternehmerischer Funktion, als „unbefugte Störung“ wahrgenommen wird. Gleichzeitig sind auch die Unternehmer unsicher, welche Einmischung noch sinnvoll ist und welche kontraproduktiv.

Die unternehmerische Funktion wird besonders für Innovationen, strategische Änderungen, wesentliche Investitionen und übergreifende Organisationsentwicklung benötigt. Die Beziehung zwischen der unternehmerischen Funktion und den Wertschöpfungsteams muss in einer konstruktiven, dynamischen Spannung stehen, um die konfliktären Interessen gemeinsam bearbeiten zu können.

Eigene Auswertung

Ich habe bewusst die Beschreibungen abstrakt gehalten, weil es viele praktische Spielarten gibt, um die nötigen Zustände und organisationalen Fähigkeiten zu stärken. Entscheidend bei der Beobachtung des eigenen Unternehmens ist es aber, sich von den Praktiken und formalen Definitionen nicht ablenken zu lassen und einen möglichst klaren Blick auf die tatsächlichen Verhaltensmuster zu gewinnen.

Bei welchen Punkten hast Du Dein Unternehmen wiederentdeckt?

Praxisbeispiel im intrinsify Podcast

In dieser Podcast Episode aus dem Februar spreche ich mit Christian Ohler, Geschäftsführer der i22 Digitalagentur GmbH, über 10 Jahre Team-Design-Erfahrungen im Unternehmen. Es geht um Fehler, Aha-Momente und die Rolle des Unternehmers.

Natürlich taugt die Geschichte von i22 nicht als Rezept, aber vielleicht als Motivation, dranzubleiben, gut zu beobachten und kontinuierlich mit den Kollegen weiter an den Teamstrukturen zu arbeiten.

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