Blogauthor Elisabeth Neuhaus
von Elisabeth Neuhaus  

Bei intrinsify ist Elisabeth zuständig für die Konzeption und Umsetzung neuer Akademieprodukte, moderiert Sessions – sowohl im Rahmen unserer intrinsify Ausbildung für Future Leadership, als auch bei Inhouse-Formaten. Sie hat sich der Frage, wie Organisationen funktionieren und wie Veränderung in Organisationen gelingen kann zuerst mit der klassischen Managementlehre genähert – über Prozessoptimierung und Kennzahlen – und das Potenzial des Menschen vermisst. Dann kam Future Leadership und die Systemtheorie. Und mit ihr der Mut, dass es doch eine logische Erklärung für ihre Störgefühle und Unzufriedenheit mit ihrer eigenen Wirksamkeit gibt. Geschichten und Erkenntnisse, die plötzlich eine Klammer um die unterschiedlichen Sichtweisen auf Organisationen gelegt haben.

Strategischer Innovationsprozess

5. August 2021    Keine Kommentare

„Wir müssen innovativer werden!“ ist einer der Sätze, die ich sehr oft höre, wenn es um die Zukunftsähigkeit von Organisationen geht. Doch wie bekommt man die PS auf die Straße? Und was genau soll innoviert werden? Wer entscheidet das und wie? Und welche Rolle spielt dabei das Management?

Darüber habe ich mit Fabian Schünke gesprochen. Fabian ist CTO und bildet als einer von drei Geschäftsführern der Herding Filtertechnik GmbH das Unternehmerteam der Organisation. Wie sie durch eine Veränderung des institutionellen Rahmens und durch ein neues Rollenverständnis der Geschäftsführung innerhalb von einem halben Jahr einen beachtlichen Innovationsdurchbruch geschafft haben, das hörst Du in einer neuen Episode des intrinsify Podcasts.

Reinhören lohnt sich!

Die Podcastepisode:

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Unternehmer sein

Ich würde sagen, ich komme aus einer Unternehmerfamilie. Mein Vater besaß mehrere Filialen im Porzellaneinzelhandel. Es gab Glas, Porzellan, Besteck und Geschenkartikel – wie sich das für einen Porzelliner gehört.

Ein Satz von ihm, der bei mir hängen geblieben ist, ist der Folgende: „Ich brauche Zeit, Unternehmer zu sein, anders kann ich das Geschäft nicht führen“. Ich glaube zwar nicht, dass ich als Kind und Jugendliche schon verstanden habe, was genau das eigentlich bedeuten soll. Aber ich habe wahrgenommen, wie er sich verhalten hat.

Wann immer wir irgendwohin gefahren sind, mussten als Erstes die Porzellangeschäfte der jeweiligen Stadt besichtigt werden. Immer wieder ein Quell der Freude für den Rest der Familie… 
Heute würde ich sagen: Er hat den Wettbewerb beobachtet.

Außerdem gab es immer Unmengen an Gesprächen: Mit anderen Inhaberinnen und Inhabern von Porzellangeschäften, aber auch mit „Geschäftsnachbarn“ aus der Einkaufspassage, in dem die beiden Hauptfilialen waren oder auch der „Werbegemeinschaft“ ebenjener Einkaufspassage.
Speziell waren vor allem die Treffen mit der sogenannten „Erfa-Gruppe“, also einer Gruppe zum Erfahrungsaustausch unter Porzellanhändlern. Hier wurde nicht nur über potentielle Synergieeffekte und Erfahrungen mit einzelnen Artikeln debattiert, sondern auch mal ein Ausflug zu einer Porzellanmanufaktur unternommen. Und es wurde immer das Geschäft des Gastgebermitglieds des jeweiligen Treffens inspiziert – und ich meine wirklich inspiziert! 
Heute würde ich sagen: Er hat sich mit Unternehmerkolleginnen und -kollegen und anderen Sparringspartnern ausgetauscht.

Es saßen auch schon mal den ganzen Vormittag fremde Leute in unserem Esszimmer, haben sich die Bäuche vollgeschlagen und über Werbestrategien geredet. Da wurden Sachen gesponnen, das glaubte ich damals manchmal gar nicht. Der erste Radiospot beispielsweise, den mein Vater veröffentlichte und der bei uns am Esszimmertisch entstand, war eine A-Capella Umdichtung von „Mein kleiner grüner Kaktus“ eingesungen von den Siegerland Harmonists (oder so ähnlich…) – Seitenbacher ist nichts dagegen!
Heute würde ich sagen: Er hat sich mit Fachexperten ausgetauscht und Marketingstrategien entwickelt und zwar unkonventionelle – weil es sein Gefühl war, das es immer etwas Besonderes sein musste. 

Er hat natürlich auch mit seinen Mitarbeiterinnen gesprochen und ihnen Bereiche innerhalb der Organisation zugeteilt, in denen sie selber die Verantwortung hatten. Da gab es z.B. eine Frau Krämer, die im Bereich Besteck „den Hut auf hatte“. Sie ist mit auf die Messe gefahren und hat entschieden, welche neuen Besteckserien ins Portfolio aufgenommen wurden oder ob es von einer anderen Serie evtl. weniger braucht. 
Mein Vater hat sich mit ihr ausgetauscht, wie das Besteck-Geschäft läuft und ob sie Potenzial sieht, den Bereich zu vergrößern.
Sie haben sich die Umsätze der letzten Zeit angeschaut und die Rückmeldungen der Kundschaft, die Frau Krämer täglich bekommen hat, einbezogen. Frau Krämer kannte nämlich alle Kunden, nicht mit Namen, aber was sie im Küchenschrank stehen hatten, das wusste sie immer.
Heute würde ich sagen: Er hat die Mitarbeiterinnen im direkten Kundenkontakt nach den Rückmeldungen des Marktes befragt.

Mein Vater hat sich also ganz intuitiv alle möglichen relevanten Perspektiven eingeholt, die er brauchte, um Entscheidungen zu treffen. Er brauchte dafür keinen institutionalisierten Prozess, keine überdimensionierten Kennzahlen und kein strategisches Controlling. Er hat einfach geredet und zwar mit allen, die für eine anstehende Entscheidung sinnvoll waren.

Wichtig ist: Die Entscheidungen hat schlussendlich er getroffen. Natürlich nicht alle Entscheidungen, sondern eben nur die strategischen: Eröffnen wir eine neue Filiale? Schließen wir eine Filiale, weil das „Zugpferd“ der Einkaufspassage umzieht oder investieren wir, um selber das Zugpferd zu werden? Erweitern wir das Geschäftsmodell um sonstige Artikel des „Küchenspaß“ oder bleiben wir beim Porzellan? Diese Entscheidung konnte nur er treffen, denn nur er hatte die nötigen Informationen. Er wusste, wie es in allen Bereichen des Unternehmens aussah, kannte die finanzielle Gesamtsituation, den Wettbewerb und den Markt. In seinem Kopf liefen alle Fäden zu einem Erkenntnisknoten zusammen. 

Das heißt übrigens auf keinen Fall, dass die Entscheidungen immer richtig waren. Eine Filiale, die er eröffnete, musste er nach 2-3 Jahren wieder schließen. In der Nähe eröffnete eine große Einkaufsgalerie, die den Laufverkehr der Kundschaft völlig veränderte und das Geschäft zum Erliegen brachte. Konnte man vorher nicht wissen, so ist das mit Entscheidungen in einer kontigenten und komplexen Welt, man kann sich irren.

Er hat außerdem Strukturen geschaffen, die den Mitarbeiterinnen vor Ort die nötige Freiheit ließ, zu agieren und auf dieser Ebene Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig ihm genug Freiheit ließ, um Unternehmer zu sein. Konkret: Die Entscheidung, ob die Firma auch „Küchenspaß“ verkaufen soll oder nicht war seine (strategische Geschäftsentscheidung) und auch die, dass dieser Geschäftsbereich, in einer separaten Filiale gegenüber umgesetzt wird (Schaffung der Strukturen), aber welche Artikel nun genau verkauft werden, wie die Produktpräsentation aussieht, was man im Verkaufsprozess beachten könnte etc., das wiederum überließ er seinen Mitarbeiterinnen, meist federführend einem Talent, welches er für den Bereich gesehen hat.

Wenn ich all das heute mit der Future Leadership Brille auf der Nase resümiere, dann kann ich heute retrospektiv bei meinem Vater im Kontext seiner Firma ein besonderes unternehmerisches Talent feststellen. Und damit meine ich nicht, dass er seine Rolle als Inhaber dieser Firma in irgendeiner besonderen Art und Weise ausgefüllt hat. Ich würde sogar so weit gehen, zu sagen, dass es lediglich zufällig so war, dass das Talent des Erkenntnissknotens mit seiner Rolle als Inhaber zusammenlief.

Was ich meine, ist das Talent, die Erkenntnisse, die er aus den verschiedenen Gesprächen ziehen konnte, zu einem schlüssigen und logischen Knoten der Erkenntnis zusammenlaufen zu lassen. Er hat also, wenn man in dem textilen Bild bleiben will, alle Fäden aufgenommen. Anstatt sie dann einfach wild miteinander zu verknüllen, dabei die Hälfte fallen zu lassen und einen anderen Teil der Fäden abzureißen, hat er es geschafft, daraus einzelne Fäden zu Garn zu spannen und daraus wiederum einen solides Seil zu machen. Er war also (in diesem Bild) die Erkenntnis-Strickliesel der Organisation. Und nur mit diesem Talent war er in der Lage strategische Entscheidungen zu treffen.

Dieses Talent ist nicht so einfach übertragbar und man erlangt es auch nicht automatisch, wenn man die Rolle des Geschäftsführers, CEOs oder Inhabers einer Organisation besetzt. Das muss nicht zwingend schlecht sein, man sollte sich in diesem Fall lediglich Gedanken darüber machen, wer in der Organisation dieses Talent denn dann besitzt und nun die Funktion des Unternehmers ausfüllen kann.

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