Wie wirksame Chefs orientieren, ohne zu steuern

2 Prüffragen für wirksamere Führung
Mark Poppenborg über Steuerung
Fabian Schünke
Philipp Simanek
Future Leadership überall im Unternehmen verankern
Feueralarm
intrinsify Content Team
Was der Brandherd mit Führung zu tun hat
Ein Team sitzt, bzw. steht um einen Tisch herum.
Lars Vollmer
Tabus – Absolutes Must-Do für Chefs
Philipp Simanek im intrinsify Podcast
Philipp Simanek
Management-Irrungen aufräumen
Mark Poppenborg, Fabian Schünke, Oliver Sowa und Daniel Pötzinger beim "Wir führen anders!" Live Stream Thementalk
Mark Poppenborg
11 kleine Ideen für wirksameres Management

Kürzlich stellte mir eine Führungskraft folgende Frage: „Man soll ja die Mitarbeiter nicht mehr steuern, aber wie kann ich dann für Leistung sorgen?“

Die Frage weist auf Missverständnisse hin, denn nicht immer ist Steuerung schlecht. Aber woran erkennst Du, wann Du als Führungskraft Steuerung einrichten und wann Du sie verhindern musst? Und gibt es Alternativen zur Steuerung? Zwei Prüffragen können helfen.

Innen oder Außen – Wohin geht der Blick?

Letzte Woche fehlte mir noch eine Idee für diesen Beitrag. Da scherzte eine Kollegin: „Ist egal, Hauptsache Du kriegst die Kurve zu unserem ‚Wir führen anders Event‘.“

Das „Wir führen anders Event“ ist mit bislang knapp 1000 angemeldeten Teilnehmern einerseits die größte uns bekannte Veranstaltung zu dem, was wir „Future Leadership“ nennen. Und andererseits ist es für die Vor-Ort-Teilnehmer auch die um ein Jahr verschobene Party zur Veröffentlichung meines Buchs „Wir führen anders!“.

So, Ziel erreicht, die Kurve zum Event habe ich gekriegt. Nicht besonders elegant, das gebe ich zu, aber wenn ich jetzt noch erwähne, dass Du Dich hier für 29 Euro anmelden kannst, dürfte ich Ruhe haben 😉

Dieser Scherz meiner Kollegin war natürlich mehr als ein Scherz. Er war letztlich Ausdruck einer sogenannten internen Referenz. Interne Referenzen sind Reize, die in einer Organisation entstehen und die Aufmerksamkeit für Entscheidungen nach Innen lenken.

In Vorbereitung des „Wir führen anders Events“ haben wir nämlich unsere Marketingressourcen auf die Bewerbung dieser Veranstaltung gebündelt. Das folgt wiederum der Strategie, mit einer aufwendig produzierten hybriden Veranstaltung, Aufmerksamkeit für unsere Marke gewinnen zu wollen, womit wir wiederum hoffen, mehr Menschen für unser Thema und unsere Angebote zu gewinnen.

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Aus dieser Strategie – der internen Referenz – ergeben sich also Konsequenzen für alle möglichen Entscheidungen: Priorisierung von IT-Aktivitäten, Social Media Posts, die Auswahl von Gästen im Podcast, der Versand von Newslettern, Investitionsentscheidungen etc. 

Wie Du siehst, können interne Referenzen nützlich sein. Sie können die Kompatibilität von Entscheidungen erhöhen, die an unterschiedlichen Stellen des Unternehmens unabhängig voneinander getroffen werden.

Auch die Unternehmenskultur ist eine interne Referenz. Oder die Aufbauorganisation. Natürlich auch die genutzte Software – sie alle binden Aufmerksamkeit und prägen Entscheidungen.

Neben den internen Referenzen gibt es auch externe Referenzen – also Reize, die von Außen auf eine Organisation wirken. Marktzwänge oder konkrete Kundenwünsche. Natürlich auch Gesetze.

Beim Schreiben dieses Beitrages habe ich beispielsweise ein Publikum vor Augen. Und ich denke an die Herausforderungen, die dieses Publikum – zumindest ein Teil – im Alltag bewältigen muss.

Als Führungskraft kannst Du nicht jede interne Referenz direkt beeinflussen. Und trotzdem ist es eine Deiner Hauptaufgaben zu überprüfen, wie interne und externe Referenzen auf das Verhalten Deiner Mitarbeiter wirken und Entscheidungen prägen.

Das bringt mich zu der ersten von zwei Prüffragen, die Du Dir stellen kannst:

Prüffrage #1: Wann sollte die Kommunikation von internen und wann von externen Referenzen geprägt sein?

Außerdem kannst Du Dich fragen: Wo stehen interne und externe Referenzen im Widerspruch? Ist das gut oder schlecht? Musst und kannst Du daran etwas ändern?

Nicht immer ist es einfach, darauf eine Antwort zu finden. Dazu hilft eine weitere Erkenntnis, die mich mit einem Umweg über Lego und Performance Management Systeme zu der zweiten Prüffrage führt.

Nicht ohne meine Legoanleitung

Mein Sohn hat vor einiger Zeit seine Liebe für Lego entdeckt und je häufiger ich ihm dabei zusah, desto häufiger juckte es auch mir (wieder) unter den Fingern.

Zu meiner Freude, schenkte mir meine Familie nun kürzlich zu meinem Geburtstag ein gigantisches Lego Technik Land Rover Defender Set mit 2.500 Teilen. Ich bin noch nicht mal mit dem Motor fertig und habe bestimmt schon 5-6 Stunden dran gearbeitet. Großartig!

Damit sich am Ende alle Zahnräder, Gelenke, Wellen usw. richtig bewegen und das Ding auch so aussieht, wie es aussehen soll, folge ich der Anleitung. Das ist der effizienteste Weg, denn das Wissen zum Zusammenbau ist in der Anleitung vollständig konserviert. Ideen braucht es keine. Der Anleitung nicht zu folgen, könnte womöglich auch irgendwie zum Erfolg führen, aber es wäre definitiv ein verschwenderischer Umgang mit meiner Zeit. Ich lasse den Zusammenbau also steuern.

In Eurer Wertschöpfung ist das kaum anders. Bei euch gibt es Vorgänge, die darauf angewiesen sind, gesteuert zu werden. Nämlich überall dort, wo es Wissen geben kann, wie man vom „Ist“ zum „Soll“ kommt.

Würdest Du als Führungskraft jegliche Steuerung undifferenziert abschaffen, würdest Du nicht nur der Wertschöpfung schaden, sondern langfristig auch die Mitarbeiter frustrieren. Denn die eigenen Ressourcen ineffizient einzusetzen schadet unserem Wirksamkeitsgefühl.

Es gibt aber auch andere Vorgänge, bei denen es nicht auf Wissen ankommt. Und da ist Steuerung nicht nützlich, sondern außerordentlich schädlich.

Tickets, die niemand braucht

Ein guter Freund von mir arbeitet im Sales. Er ist ein innovativer Typ und hat ein Talent dafür, neue Produkte an den Mann oder die Frau zu bringen. Dazu arbeitet er gerne eng mit Kollegen aus der Entwicklungsabteilung, der Produktion und dem Marketing zusammen.

Letztens hat er mal wieder versucht, ein neues Produkt dem ersten Kunden zu verkaufen. Um es in den Markt „zu drücken“ musste die Marge zunächst etwas zurückstecken, wie so oft. Am Meetingtisch waren damit auch alle einverstanden.

Nachdem er erfolgreich war, musste er jedoch wiederholt feststellen, dass er keinen Bonus bekommen würde. Der hing nämlich von einigen wenigen Faktoren ab, u.a. von der Marge und der zu erwartenden Nutzungszeit des Kunden, die mit Lizenzeinnahmen verbunden war.

Da das Gehalt meines Kumpels zu immerhin 45% von seinem Bonus abhängt und dieser Fall kein Einzelfall war, wendete er sich entnervt an die Gruppe, die in der Personalabteilung für das Performance Management System verantwortlich ist.

Kollegiale Spontanhilfe ist dort aber Fehlanzeige. Denn die Mitarbeiter dieser Gruppe sind so überlastet, dass sie inzwischen mit einem Ticketsystem arbeiten müssen – so oft melden sich Mitarbeiter mit Beschwerden. Um die Abarbeitung der Tickets möglichst effizient zu gestalten wurden bereits Berater engagiert, die sonst für Call-Centre arbeiten und ihrerseits Verbesserungen an der genutzten Software des Ticketsystems vorschlugen.

Alles mit dem Ergebnis, dass mein Kumpel einerseits ständig entscheiden muss, ob er lieber sich oder dem Unternehmen schaden soll und deshalb andererseits von Woche zu Woche tiefer in die innerliche Kündigung abdriftet. Leiden tun am Ende sowohl das Unternehmen als auch er.

Und das alles nur, weil eine wichtige Erkenntnis fehlt, um die es mir in diesem Beitrag geht: Vorgänge, bei denen es nicht auf Wissen, sondern auf Ideen ankommt, leiden unter dem Versuch ihrer Steuerung. Und Anreizsysteme sind Steuerung.

Steuernde und orientierende interne Referenzen

Es gibt also zwei Typen von internen Referenzen: solche die steuern und solche die orientieren.

Steuernde interne Referenzen setzen voraus, dass ihr wissen könnt, welches Verhalten richtig ist und nicht auf die Ideen Eurer Mitarbeiter angewiesen seid. Sie nehmen den handelnden Mitarbeitern Entscheidungen ab, so wie eine Legoanleitung oder eine Prozessanweisung im Unternehmen.

Falsch eingesetzt, folgt der Schaden auf den Fuß: Wer für einen größeren Ertrag einen größeren Bonus bekommt, muss hinsichtlich mancher Faktoren eigentlich nicht mehr entscheiden. Die Entscheidung, dass Ertragsmaximierung in jeder Entscheidungssituation maßgeblich sein sollte, ist bereits in das Anreizsystem eingebaut.

Wenn sich Mitarbeiter dennoch gegen den Bonus und für das unternehmerisch sinnvolle entscheiden – z.B. kurzfristige Ertragsminderung für langfristigen Marktanteil – dann ist das Ausdruck der höchsten Form von Loyalität. Aber eben nicht ohne den Preis der Kulturerosion.

Orientierende interne Referenzen sind hingegen sinnvoll, wenn ihr nicht wissen könnt, welches Verhalten richtig ist und auf die Ideen Eurer Mitarbeiter angewiesen seid. Anstatt ein Performance Management System einzusetzen (steuernde interne Referenz), hätte das Unternehmen meines Kumpels versuchen können, interdisziplinäre Teams zu bilden, die alle nötigen Kompetenzen vereinen, um neue Produkte im Markt zu etablieren.

Eine solche Teamstruktur ist eine orientierende interne Referenz, die weder Entscheidungen vorwegnimmt, noch den Blick auf die externen Referenzen verstellt.

Prüffrage #2: Ist der betreffende Vorgang auf die Ideen oder die Intuition der Mitarbeiter angewiesen?

Lautet die Antwort ja, ist das ein starkes Indiz dafür, dass steuernde interne Referenzen (kurz: Steuerung) schaden.

Entscheidungen im Blindflug?

Steuerung ist also weder grundsätzlich schlecht, noch bist Du arbeitslos, nur wenn es keine Steuerung braucht. Denn dann ist immer noch die große Frage, wie die orientierenden internen Referenzen aussehen. Manche dieser Referenzen kannst nur Du beeinflussen, denn um sie zu legitimieren, ist formale Macht erforderlich.

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