Veränderungsprozesse anstoßen

Das Problem mit den Kick-Off Veranstaltungen

Verkündet Entscheidungen, keine Vorhaben!
Dies ist Bild, dass für den Inhalt des Artikels "Einfach machen – ein kindlicher Ratschlag?" von Mark Poppenborg steht.
Mark Poppenborg
Einfach machen – ein kindlicher Ratschlag?
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Wenn Veränderungsprozesse anstehen, greifen die Verantwortlichen häufig zu Kick-Off Veranstaltungen. Sie sollen Dialoge fördern, eine Aufbruchstimmung erzeugen, die Mitarbeiter mitnehmen und Ideen sichtbar machen. Zugleich schaffen sie jedoch eine große Fallhöhe und den Nährboden für Enttäuschung und Spott. Ich empfehle eine Alternative.

„Wir starten ein New Work Projekt. Dazu laden wir euch alle ein, euch zu beteiligen und uns zu sagen, was die neue Arbeitswelt für euch bedeutet. Auf der Basis wollen wir Initiativen starten, modernere Arbeitsbedingungen schaffen, die Fluktuation senken, die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen und unseren Kunden besser dienen. Der Wandel betrifft uns alle, also lasst uns ihn zusammen anpacken.“

So oder so ähnlich klingen die ersten Worte in Auftaktveranstaltungen häufig, wenn Veränderungsprojekte in Gang gesetzt werden. Im besten Fall sind die verkündeten Absichten glaubwürdig und die Veranstaltung ist von einer positiven Stimmung geprägt.

Trotzdem fällt am Ende in der Feedbackrunde meist der gleiche Satz: „Mal schauen, wie wir das dann im Alltag umsetzen.“

Dabei ist allen klar, dass diese Aussage im Kern eben gerade kein Ausdruck echter Neugier ist („Wird das wohl was?”), sondern eher einer von Aussichtslosigkeit („Das wird eh wieder nichts!”) oder Ablehnung („Lasst uns doch einfach unsere Arbeit machen!“).

Doch woran liegt das eigentlich?

Inszenierungs-Immunabwehr-Zwangsläufigkeits-Phänomen

Veranstaltungen haben eine wesentliche Funktion: Sie machen unwahrscheinliche Kommunikation wahrscheinlicher. Mit anderen Worten: In Veranstaltungen wird der Alltag ausgesetzt. Sie brechen mit der Norm. Es gelten andere Spielregeln.

Beispielsweise beim Brainstorming: Plötzlich ist jeder gleich, Kritik verboten und jede Idee erlaubt. Im Alltag undenkbar.

Veranstaltungen ermöglichen also andere „Betriebsmodi“ der Kommunikation und erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit für Neues. Das macht sie zu beliebten Instrumenten der Veränderungsarbeit. Gleichzeitig sind sie eine Bedrohung für die Systemstabilität und werden deshalb mit Argusaugen beobachtet.

Wer geht hin? Was erzählt der Flurfunk? Wie steht die Geschäftsleitung dazu? Nützt es der Wertschöpfung oder bedroht es sie gar?

Bei jeder Veranstaltung ist der Immunapparat in Lauerstellung und beobachtet wachsam, ob sich eine „Gefahr“ für den Alltag einstellen könnte.

Veranstaltungen sind deshalb einem Dilemma ausgesetzt, wenn sie am Anfang eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

Einerseits sind sie auf die Signalwirkung der Inszenierung angewiesen. Denn ohne sichtbare Grenze ist der Bruch mit vorhandenen Mustern nicht zu haben. Nicht ohne Grund wird meist mehr inszeniert, wenn es vermeintlich um mehr geht. Zudem kommt niemand freiwillig, wenn kein Marketing betrieben wird.

Andererseits beschwören Veranstaltungen die Immunabwehr umso stärker herauf, desto mehr sie inszeniert werden. So schaffen sie sich eine nahezu unüberwindliche Fallhöhe. Wer will schon nachweisen können, dass drei Tage Offsite-Event mit 80 Mitarbeitern, einer teuren Beratungsfirma und gutem Essen in einem gesunden Verhältnis zum Output stehen? Mit anderen Worten: Kick-Off Veranstaltungen haben ein hohes Enttäuschungs- und Spottpotenzial, gerade weil sie am Anfang eines Veränderungsimpulses stehen.

Aber geht es auch anders?

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Kultureller Verdauungsbeschleuniger

Ich versuche, Großveranstaltungen tendenziell eher als kulturellen Verdauungsbeschleuniger einzusetzen. Rennie® für die Organisation quasi. Eine Großveranstaltung steht bei mir deshalb – wenn überhaupt – eher am Ende, statt am Anfang einer Zusammenarbeits-Phase bzw. Interventionskette.

Erst ergründen wir mit unterschiedlichen und fallabhängigen Werkzeugen das konkrete Problem, das es zu lösen gilt. Dazu und danach finden Einzelgespräche und Gespräche in kleinen Runden statt. So binden wir viele Perspektiven ein, ohne den Alltag signifikant zu stören. Natürlich ist auch das bereits eine Irritation, aber sie ist unverfänglicher.

Nach dieser Phase passiert dann typischerweise eine von drei Interventionen:

  • Eine Spiegelung der gewonnenen Erkenntnisse in Form einer präzisen Beschreibung der Muster, die im Hintergrund wirken aber nie thematisiert werden (können).
  • Eine strukturelle Intervention, sei es die Veränderung oder Abschaffung von Management-Instrumenten, eine Änderung der Auf- oder Ablauforganisation, die Einrichtung eines Schutzraums etc.
  • Eine Kombination aus den ersten beiden Punkten.

Erst für diese Interventionen bzw. deren Vergemeinschaftung nutze ich gelegentlich größere Veranstaltungen. Denn die Interventionen docken nun an Mustern der Organisation an und adressieren konkrete Probleme, sodass sie eine viel größere Wahrscheinlichkeit haben, zu verfangen. So reduziere ich die Gefahr der Fallhöhe einer Großveranstaltung nicht nur substanziell, sondern fülle mit ihr häufig sogar ein Koordinationsvakuum, das durch die Verkündung bestimmter Interventionen verursacht wird.

Mitarbeitermitnahmedilemma

„Aber was ist mit den Mitarbeitern? Die müssen doch mitgenommen werden“, lautet daraufhin ein gängiger Einwand.

Mit der Future Leadership Brille auf der Nase, verfliegt diese Sorge schnell und wird eher zum Reizthema. Denn hinter der Vorstellung, Mitarbeiter mitnehmen zu müssen, steckt die Annahme, organisationaler Veränderung stünde individueller Widerstand entgegen.

Veränderungswiderstand ist jedoch primär organisationaler Natur. Die Organisation wehrt sich also selbst gegen Veränderungen. So wie die Empörung bei einem Handkontakt im Fußball nicht auf die Engstirnigkeit einzelner Spieler zurückzuführen ist, sondern auf die Verletzung von Spielregeln. Das Spiel wehrt sich, die Spieler sind nur Symptomträger.

Oliver Sowa, der kürzlich bei mir zu Gast beim Thementalk unserer „Wir führen anders!“ Veranstaltung war, erklärt es deshalb mit folgender Analogie: Bei einer guten Party fragt der Gastgeber auch nicht jeden nach seinem Musikgeschmack, beruft keinen Workshop zur kulinarischen Analyse ein und überzeugt auch nicht jeden vom Ablauf. Ein Party-Talent schafft einen Rahmen, in dem eine Party sich produktiv entfalten kann und überlässt es anschließend seinen Gästen, diesen individuell mit Inhalt zu füllen. Aber eben in den von ihm gesetzten Grenzen.

Anders ausgedrückt: Wer Bedingungen schafft, in denen es nicht an Gelegenheiten zur echten Leistung mangelt und die sinnlose Beschäftigung im Zaum gehalten wird, erntet nicht nur wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch zufriedenere Mitarbeiter.

Andersherum wird also ein Schuh draus: Sowohl das Wirksamkeitsbedürfnis als auch der Anstand gegenüber der knappen Arbeitszeit der Mitarbeiter gebietet eine gewissenhafte Zurückhaltung im Umgang mit Großveranstaltungen.

Erst wenn wichtige, der Organisation bisher nicht zur Verfügung stehende Selbstbeobachtungen geteilt werden können oder Klarheit über nötige Veränderungen herrscht und deren Umsetzung verkündet werden kann, dann erst mag die Großveranstaltung als angemessenes Mittel taugen und brauchbare Dialog- und Koordinationsbedürfnisse befriedigen.

Denn erst eine getroffene Entscheidung schafft Prämissen für zukünftige Verhaltensweisen. Erst jetzt muss neu koordiniert werden, was in Unwucht geraten ist. Erst nach der Abschaffung eines Management-Instruments, der Einrichtung eines Wertschöpfungs-Experiments, der Umstellung einiger Teams etc. ist der konkrete Alltag zur Neuordnung gezwungen. Und genau dafür können größere Veranstaltungen ihr Potenzial der hohen Kommunikationsdichte zur Entfaltung bringen und nötige Klärungsprozesse beschleunigen (kulturelle Verdauung).

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Hallo Mark,

ich lese ich Deine Newsletterbeiträge gerne und immer öfter. Der Schreibstil gefällt mir und wird weiterhin ansprechender, interessanter, weil oft sehr bildhaft und lebendig.

Was Angst vor Veränderung angeht, frage ich mich: Ist sie nicht eher einer „natürlichen“, also jedem Menschen innewohnenden Natur? Sollte man seinen MitarbeiterInnen diese „menschliche“ Angst nicht erstmal zugestehen und sie damit ernstnehmen?

Klar, das Ummünzen in organisationale Probleme macht das Thema greifbarer, steuerbarer und kontrollierbarer – das ist ja, was viele Führungskräfte wollen. Aber ist das das Zielbild, was Führungskräfte durch die Future Leadership Brille sehen sollen?

Oder in Deiner Analogie: Wie wohl fühlt sich ein Gast auf einer Party, wo ihm der Gastgeber seine Emotionen aberkennt und sie gänzlich rationalisiert?

Schönen Gruß
Lukas

Hi Lukas, ich habe die Erfahrung gemacht, dass das Wort Angst viel zu fahrlässig verwendet wird. Die Menschen haben idR keine Angst vor Veränderungen (das wäre dann ein ganz seltener, klinischer Fall), sondern befürchten im Zuge von großen Veränderungen meist ganz konkret solche Sachen:
– Bullshit
– Mehraufwand
– Geplatzte Träume
– neben jemand doofen sitzen müssen
– Orientierungslosigkeit
– Hü und hott
– Blendet und Schaumschläger bekommen Posten gebastelt
– etc etc etc

Also ganz plausible Befürchtungen, nicht „Angst vor Wandel“.

Meine Erfahrung basiert auf ca. 18 Jahren Training, Beratung und Workshops mit vielen Tausenden Teilnehmern, ist also keine Meinung aus dem Ärmel.

Lg P

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