Strategie & Kultur

Kultur frühstückt nicht!

Über das vermutlich populärste Zitat unserer Zeit
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Natürlich kennt ihr alle das große Zitat:

„Culture eats strategy for breakfast.“

Ein Satz mit Wumms. Es soll von Peter Drucker stammen. Drucker – so mutmaße ich mal ohne Beweisführung – ist der meist zitierte „Management-Guru“ der Welt, der „Vater des modernen Management“, visionärer Erfinder von Wissensmanagement oder „Management by Objectives“.

Schon während meiner Promotions-Zeit waren die Bücher von Peter Drucker Pflichtlektüre. Mein Doktorvater war Fan von Drucker und so wurde jedem Doktoranden ans Herz gelegt, sich doch bitte mal in „Practice of Management“ oder „The Effective Executive“ reinzulesen.

Ich glaube ja, Drucker war ein Schelm. Irgendwie stecken in seinen Punchlines immer auch zwei oder drei Prisen Humor drin. Zum Beispiel mag ich diese hier besonders:

„Many brilliant people believe that ideas move mountains. But bulldozers move mountains; ideas show where the bulldozers should go to work.”

So, aber jetzt dieses Zitat mit der Kultur und dem Frühstück. Seitdem ich mit Mark intrinsify gegründet habe, wird auf diese Weisheit immer und immer wieder referenziert. Und stets höre ich dabei folgende Interpretation heraus: ›Unternehmenskultur ist für den langfristigen Unternehmenserfolg noch wichtiger als eine gute Geschäftsstrategie, deshalb müssen sich moderne Manager vor allem um Kulturentwicklung kümmern, Strategie ist eben zweitrangig.

Culture eats strategy for breakfast.“ – ein Satz wie eine Hymne. Und sie wird nicht nur von New Work-Anhängern gesungen, aber eben auch von diesen. Nicht nur von vielen Agilisten und HRlern, aber eben auch von diesen. Nicht nur von Rebellen der Arbeitswelt, aber eben auch von diesen. Und diese Hymne wird inzwischen auch von Top-Managern überall auf der Welt angestimmt.

Ich staunte nämlich nicht schlecht, als ich vor 2 Wochen über eine internationale Studie von Heidrick & Struggles Consulting stolperte. Das US-amerikanische Beratungshaus will in einer Studie herausgefunden haben, dass Unternehmenskultur der bedeutendste Einflussfaktor auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Unternehmen sei. Jedenfalls hätten das 33% aller befragten CEOs so eingeschätzt (zwei Jahre zuvor sagten das übrigens nur 7% der befragten Bosse – ob da wohl die gleichen gefragt wurden?).

Aber der Knaller kommt jetzt erst: nur 16% der befragten Top-Executives sind der Ansicht, dass Kundenfokus und hohe Qualität zu den wichtigsten Faktoren der Unternehmenskultur gehören und gar nur noch 6% gaben dem Faktor ‚Leistungsorientierung‘ ihre Stimme (zwei Jahre zuvor waren es noch 31%).

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Mein kleiner Polemikgenerator sprang sofort an und fragte sich, ob das Top-Management der Deutschen Bahn oder der Lufthansa wohl zu den 500 befragten Unternehmen gehörte. Bei denen spürt man jedenfalls derzeit, dass Kundennutzen und Qualität der Leistung nicht besonders wohlgelitten sind. Gleichzeitig vergeht kaum ein Tag, an dem sich deren Vorstandsmitglieder nicht öffentlich für ihre ach so herausragende Unternehmenskultur selber loben.

Nun laufe ich vermutlich Gefahr, die Erkenntniskraft der Studie zu überspannen. Sie sagt ja nicht aus, dass Unternehmenskultur der wichtigste Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg IST (auch wenn das die Studienmacher so suggerieren), sondern lediglich, dass die meisten der befragten CEOs es so einschätzen. Es gibt also Aufschluss über die Denkweise der CEOs.

Da habe ich mich wieder an Peter Drucker erinnert und wollte es nun genauer wissen: in welchem Kontext hat er diesen berühmten Satz eigentlich genau gesagt oder geschrieben? Ich konnte mir nämlich irgendwie nicht vorstellen, dass Drucker Kultur als Gestaltungsgegenstand ansah und wirklich über die Geschäftsstrategie stellte. Also: Meinte er es wirklich so, wie es heute interpretiert wird? Oder handelt es sich vielleicht doch eher um ein Missverständnis und Drucker wollte etwas anderes zum Ausdruck bringen?!

Also hab ich gesucht.
Und was hab ich gefunden?
Nichts!

Nein. Also tatsächlich: Nichts. Von Drucker stammt offenbar dieses Zitat überhaupt nicht. Weder findet es sich in einem seiner Bücher oder Aufsätze, noch – so scheint es – hat er diesen Satz je auf einem Vortrag oder Interview ausgesprochen. Möglich, dass ich nicht gut genug gesucht habe, aber die Webseite des Drucker-Instituts erscheint mir für diese Behauptung dann doch als glaubwürdige Quelle.

Quelle: https://drucker.institute/did-peter-drucker-say-that

 

Ich gebe zu: Das hat mich regelrecht erleichtert. Der Satz, so virtuos er sprachlich auch gestaltet ist, im Englischen ebenso wie im Deutschen; dieser Satz, der gleichsam eingängig kurz und durch die Metapher dennoch vielsagend und gehaltvoll erscheint; ja, dieser Satz, von wem immer er auch stammt, er stammt eben nicht von Peter Drucker.

Und ich erlaube mir zu werten: Dieser Satz ist in seiner kunstvollen Schlichtheit schlicht Quatsch. Er baut auf einer Trivialisierung auf und er führt in die Irre. Nicht in einer Art, die ich in Romanen oder guten Sachbücher so mag, bei denen der Autor den Leser zur bloßen Unterhaltung oder zum zusätzlichen Erkenntnisgewinn in eine kleine gedankliche Sackgasse führt, um ihn dann sofort wieder herauszuleiten. Nein, in diesem Fall bleibt es bei der Sackgasse.

Der Satz führt in die Irre, weil er suggeriert, man könne Unternehmenskultur und Geschäftsstrategie gegeneinander ausspielen. Er führt in die Irre, weil er die Wechselwirkung von Strategie und Kultur außer Acht lässt. Und er führt in die Irre, weil er suggeriert, beide Faktoren seien gleichermaßen entscheidbar, was die Unternehmenskultur ganz offensichtlich nicht ist.

Ich sehe es so: Strategie ist entscheidbar, Kultur nicht. Übt die entschiedene Strategie Resonanz im Markt und bei der Belegschaft aus, so wird Wertschöpfung und Kundennutzen und in der Konsequenz Erfolg wahrscheinlicher. Unternehmenskultur gestaltet sich aus der Wertschöpfung heraus und profitiert in hohem Maße von Erfolg – wird also von vielen Akteuren ganz subjektiv als positiv bewertet. Unternehmenskultur, verstanden als Muster der Kommunikation, dient als Entscheidungsprämisse und wirkt spürbar auf die Akteure, selbst wenn diese die Kultur nicht präzise beschreiben können.

Also: wer immer dieses Zitat erstmals verfasst hat, meine Antwort lautet:

Kultur frühstückt nicht! – Kultur deckt den Tisch und räumt ihn wieder ab.

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Danke für deine Recherche lieber Lars. Mal wieder ein Zitat, welches scheinbar einem falschen Urheber zugewiesen wurde. Wie so oft…
Deine Conclusio hat mich dann aber überrascht. Wahrscheinlich bist du sehr häufig mit dieser Interpretation des Zitats konfrontiert gewesen und hast die andere Perspektive nicht so greifbar gehabt. Ich verstehe den Satz nämlich so: Die Strategie kann noch so toll sein. Wenn die Kultur aber nicht zur Umsetzung dieser Strategie taugt. Wenn sie inkompatibel ist, dann wird die Strategie an den Klippen der Kultur zerschellen. Damit bleibt es immer noch eine Trivialisierung, da geb ich dir recht. Aber drückt genau das Gegenteil aus. Kultur ist kein Gestaltungsgegenstand und daher sollte die Strategie die Eigenheiten der eigenen Kultur berücksichtigen.

Hallo Lars, auch wenn sie mich immer zum Nachdenken anregen, schrecken mich deine Polemiken trotz wunderbarer Bilder und messerscharfem Edelfeder-Pinselstrich manchmal etwas ab. Diesen aber drucke ich mir aus und hänge ihn in Goldrahmen über den Schreibtisch. Schlicht „Danke“ dafür!

Lieber Lars,

vielen Dank für das Sezieren dieses „Nicht“-Zitats 🙂

Es trifft durchaus meine Beobachtung und deshalb gebe ich gerne noch ein Fünkchen Impuls dazu:

Als Coach mit systemischer Ausbildung im Nacken ist mir im Rahmen meiner Coach-Ausbildung schon vor einiger Zeit die Parallel zwischen Unternehmenskultur und Musterbildung bei Konflikten aufgefallen.

Muster werden in der Konfliktforschung unter anderem folgende Eigenschaften attestiert (kein Anspruch auf Vollständigkeit):
– Muster sind beobachterabhängig
– Muster machen Routinen und Wiederholungen sichtbar
– Muster sind nicht willkürlich veränderbar
– Muster schaffen Ordnung
– Muster sichern den Fortbestand des Systems
– Muster machen Evolution sichtbar (Veränderung und Stillstand gleichermaßen)
– Muster sind Frameworks und im Speziellen Eigenleistungen des Systems. Autopoietische Systeme entwickeln ihre eigenen Frameworks (Muster).
– Muster sind nicht also einfach da, sondern werden durch ständige Unterscheidungsprozesse generiert und aufrechterhalten. Systeme sind also nicht Opfer ihrer Muster, sondern deren Schöpfer bzw. deren Prozessoren. Muster werden nicht „unterbrochen“, „aufgelöst“ oder „verändert“, sondern es werden neue Unterscheidungshandlungen erfunden.

Mir sind dabei als Agile Coach und Trainer unmittelbar Beispiele aus meinem Berufsalltag ins Bewusstsein gekommen, dass die „Arbeit“ an der Kultur, die wir uns als Agilisten gerne auf die Fahne schreiben, weitaus weniger zielgerichtet sein kann, als erhofft. Eine Zeit lang auch mit einer gewissen Frustration beim Nichtgelingen verbunden. 🙂

Ein autopoietisches System kann ich nicht mit der Attitüde des linearen Kausalitätsverständnisses beeinflussen. Ich kann es durch verschiedenste Interventionen pertubieren, um Veränderungen anzustoßen. Welche Richtung, welche Geschwindigkeit und welches Ziel habe ich maximal nur mittelbar im Einfluss. Das gilt für mich als externer Coach genauso, wie für den internen Mitarbeiter – egal ob wertschöpfende Person, Führungskraft oder CEO.

Soll heißen: Wenn ich – so suggeriert meiner Lesart die Studie, die Du zitierst, glaube, ein Unternehmen mit einer Konzentration auf nicht direkt beeinflussbare Phänomene wie die Unternehmenskultur zu lenken im Gegensatz zu einer Marktorientierung, Strategie, Kundenzentrierung, dann frage ich mich durchaus, ob das ein zielführendes Unterfangen ist?

Vielen Dank nochmal für den Impuls und ich hoffe, ich konnte noch einen kleinen Gedankenansatz mit hinzugeben.

Wenn es Dich interessiert: ich habe diese Beobachtung in einer unserer letzten Podcastfolgen der „Wertstoffsammler“ auch etwas genauer mit meinem Kollegen Holger Koschek besprochen:
https://www.wertstoffsammler.info/unternehmenskultur-muster-und-die-systemtheorie/

Viele Grüße
Alexander

Wie wäre es mit folgender Lesart:

Nicht: Kultur verschlingt immer jede Strategie zwangsläufig.
Sondern eher Kultur ist wie ein Raubtier: Bei einer ‚gefräßigen‘, ‚reißerischen‘, ‚unausgeglichenen‘ Kultur in der Organisation ist die Startegie nur ‚Wurst‘, es wird auch die beste Strtegie irgendwan aufgezehrt sein und ins Leere laufen, wohigegen bei einer ‚ausgelichenen‘, ‚gesättigten‘, ‚freidlichen‘ Kultur die richtigen Strategien zu wahren Kunststücken führen können.

Natürlich haben wir Einfluss auf unsere Kultur – und die Verantwortung dafür ! (sonst wäre es nicht unsere Kultur, sondern unsere Natur) – schließlich geht es um Verhalten und Einstellungen (Werte etc.) von bewusten Menschen – von uns selbst – also: wer, wenn nicht wir?

Aber was meinen wir denn hier mit Kultur? Doch den Aspekt einer Organisation, der den Grad der Kultiviertheit, der Zivilissiertheit oder eben am anderen Ende der Scala die Unzivilisiertheit, des ‚Barbarentum‘ oder der ‚Natürlichkeit‘ (noch nicht durch den Menschen geformt) beschreibt – in Anlehnung an Friedrich Schiller in “ Über die ästhetische Erziehung des Menschen“. Zwischen dem ‚Stofftrieb‘ (aus der ungebändigten Natur) und dem ‚Formtrieb‘ (aus den geistigen Ordnungsprinzipien) ist es gerade unsere Aufgabe als Menschen dazwischen einen Ausgleich in der Kultur (und ästehtischen Kunst) zu finden – und damit unsere Freiheit.

Jeder Gärtner (oder auch Biologe) weiß, um Kulturen anzulegen, oder zu züchten, braucht es Geduld, Zeit. Die Gesetze des Wachstums (auch im Sozialen) sind nun mal die von Veränderungen, Entwicklungen ( ‚Metharmorphosen‘) in der Zeit… und ja das ist etwas anderes, als auf den Punkt strategisch zu entscheiden ob ich Onlinevertrieb oder Haustürgeschäft mache, aber deswegen trotzdem in meiner Verantwortung. *(Einschub)

Und ja in vielen ‚Kulturen‘ findet sich heute noch (oder wieder ? – ich meine wir waren da um 1800, was das Bewustsein für Kultur angeht in Europa schon mal wesentlich weiter als wir das heute in der Breite sind) ein hoher Grad an Einflüssen der ‚Natur‘, bzw. des ‚Biotops‘ in der sich die Organisation bewegt – wie z.B. einem Manchester Kapitalismus –

Und ja – durch unsere demokratische Zivilisation sollten wir eigentlich als Gesellschaft in der Lage sein, auch auf diese äußeren Bedingungen der ’natürlichen Biotope‘ unserer Organisationen gestaltend einzuwirken (aber anderes Thema) …

*(Einschub) Und je mehr ich mit diesen Metharmorphsen-Abfolgen Erfahrung habe, desto besser kann ich den Kultivierungsprozess begleiten – im Sozialen, wie z.B. bei den Pflanzen – also wenn ich weiß, welche zarten grünen runde Keimblätter Sprößlige haben müssen, um nachher zu hohen kräftigen gelben stahligen Sonnenblumen Blühten zu werden, dann komme ich nicht unbedingt auf die Idee Medienkompetenz ducrh Tablets in Kinder’Gärten‘ fördern zu wollen….

Eine spannende Sichtweise auf diesen Satz, den ich bisher aber ein wenig anders verstanden habe. Er sagt nämlich aus meiner Sicht beileibe nicht, dass die Gestaltung von Kultur wichtiger sei, als Strategie (auch wenn er wohl gerne hierfür zitiert wird).
(Organisations)Kultur ist nicht direkt gestaltbar, sondern eher das Ergebnis einer Analyse oder die Beschreibung „von (gemeinsamen) Werten, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“ (z.B. nach https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/unternehmenskultur-49642).
Ich verstehe ihn eher so, dass eine Strategie, die die vorhandene Kultur ignoriert scheitern wird, während eine Strategie, die sich an der vorhandenen Kultur ausrichtet eher erfolgreich sein wird.
Aus meinem Tätigkeitsbereich der Gestaltung von Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit gibt es z.B. die Studie der BAuA zu Formen von Präventionskultur in deutschen Betrieben https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/F2342-2.html, die deutlich macht, mit welcher Strategie ich bei welcher (Präventions)Kultur eine erfolgreiche positive Entwicklung wahrscheinlich ist.

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