„Wer mit der Digitalisierung erfolgreich werden will, muss die Ärmel hochkrempeln und #einfachmachen“, schrieb er in seinem LinkedIn Post. „Machen ist wie wollen, nur krasser“, führte er weiter aus.

„Ach so, jetzt raffe ich es endlich“, dachte sie und schwang dabei euphorisiert ihren rechten Zeigefinger in die Höhe. „Kein Wunder“, platzte es erkenntnisbefallen aus ihr heraus. „Einfach machen, das fehlte mir.“

Ihr Hochzustand hatte sich noch nicht stabilisiert, da kollabierte er auch schon wieder in sich selbst zusammen – wie so ein Jenga Turm, wenn Du das Holz herausziehst, von dem Du insgeheim bereits weißt, dass es Dein Schicksal besiegeln wird.

Sorry, die Polemik musste raus. Denn diese „einfach machen“ Appelle hängen mir echt zum Hals raus. Aber der Reihe nach: Woran liegt das eigentlich, dass „einfach mal machen“ gar nicht so einfach ist? Und was kann stattdessen eine wirksame Veränderung auslösen?

Appellativer Abgrund

Sehnsüchtig beobachten Führungskräfte andere Unternehmen, die sich mit Fug und Recht als agil bezeichnen können oder in der Nutzung der digitalen Potenziale glänzen. Neugierig erkundigen sie sich nach ihrem Erfolgsrezept oder zumindest ein paar Tipps.

Da liegt es nahe, dass sich diejenigen, die den steinigen Weg bereits hinter sich haben, einigermaßen selbstverklärt zu „Fangt einfach mal an“ – Parolen hinreißen lassen.

Diese werden dann munter ins eigene Unternehmen weitergetragen. Mal besonders plump, wenn Management-Delegationen von einer Silicon Valley Safari zurückkehren und ihre Mitarbeiter dann mit Zitaten behelligen: „If you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat! Just get on.“

Oder etwas bodenständiger: „Hier wird niemandem der Kopf abgehackt. Vertrauen Sie mir! Haben Sie einfach den Mut, mal was Neues auszuprobieren.“

Doch diese Appelle scheitern zuverlässig. Und das hat zwei wesentliche Gründe.

Grund Nr. 1: Appelle scheitern individuell

Ich bin gerade mit meiner Familie und unserem Camper in Wales unterwegs. Als wir letzte Woche, so halb wild campend, auf einem Eco-Campingplatz unsere Basis aufgeschlagen haben, gingen wir in den benachbarten „Acient Woodlands“ wandern.

Die Betreiber des Campingplatzes hatten dort riesige Seilschaukeln in die Bäume gehängt und steile Rutschen aufgebaut.

Irgendwann saß mein Sohn oben in einer dieser Rutschen und … na ja … saß da halt. Minuten gingen ins Land und eigentlich war es bereits Zeit fürs Bett. Er merkte, dass ich etwas ungeduldig wurde, traute sich aber offensichtlich nicht, loszurutschen.

Darauf folgte einer dieser erbärmlichen Ratschläge, bei dem ich innerlich bereits den Kopf schütteln musste, während ich ihn aussprach:

„Komm schon, trau Dich!“, rief ich ihm zu.

Gefolgt von der zwielichtigen Garantie: „Passiert auch nichts. Probier’ einfach mal!“

Den „Einfach machen“ Parolen wohnt eine Annahme inne, die ihr eigener Grund zum Scheitern ist.

Menschen, die „einfach mal“ etwas ausprobieren, tun das in Wirklichkeit gar nicht „einfach mal“. Sie machen Gebrauch von einer ihnen bereits innewohnenden Grundbereitschaft. Eine Neigung. Einer Charaktertendenz.

Manche mögen sie gesunde Naivität nennen. Andere Risikofreudigkeit. Letztlich ist es also Ausdruck der Haltung – den Gefühlen also, die sich beim Denken und Handeln einstellen.

Mit anderen Worten: Der Aufruf zum „einfach machen“ setzt eine Bedingung voraus, die er selbst einfordert. Oder andersherum: Einfach mal machen, tut nur der, der bereits über die Haltung verfügt, einfach mal zu machen. Die geforderte Haltung setzt sich also selbst voraus. Wenn ein Appell fruchtet, dann nur, weil er den Empfänger an eine Haltung erinnert, die ihm bereits innewohnt.

Das heißt aber eben: Ein Appell kann keine fehlende Haltung kompensieren. Wunschgefühle lassen sich nun mal nicht auf Kommando herstellen.

Mein Sohn hat keinen Knopf, mit dem er seine Angst abstellen kann.

Kommunikations-Feuer

In den späteren Stunden desselben Abends saß ich dann noch ein bisschen alleine am Lagerfeuer, nachdem meine Frau bereits ins Bett gegangen war. Und während ich das Feuer so lodern sah, musste ich mich an eine Analogie erinnern, die ich von meinem Freund und Mentor Gerhard Wohland kennengelernt habe.

So ein Feuer ist ja schon ein ganz mieses System. Es hat einfach keinen moralischen Kompass. Das ganze Holz soll es ja gerne verbrennen. Das finde ich gut. Auch die alten Zeitungen, die ich nutze, um es in Gang zu bringen. Aber alles andere bitte nicht.

Manchmal lege ich beim Grillen ein Würstchen auf den Rost und dann kullert das aus Versehen durch den Spalt ins Feuer. Kennst Du bestimmt auch. So frustrierend, nicht wahr? Na ja, und bevor ich den Rost entfernt und todesmutig die Grillzange nach dem Würstchen ausstrecke, ist es bereits um Eck: Würstchen verbrannt. Und wenn ich nicht aufpassen würde, meine Hand gleich mit.

Am liebsten würde ich das Feuer dann anschreien: „Scheiß Feuer! Benimm Dich mal: Holz sollst Du verbrennen, aber keine Würstchen. Und erst recht nicht meine Hand.“

Aber das wäre natürlich naiv. Ähnlich naiv eigentlich, wie in einem Unternehmen einen Appell zu äußern.

„Innovativ sollt ihr sein. Traut euch! Seid mutig! Spontan am besten auch. Wir fangen jetzt einfach mal an, gemeinsam zu machen. Wir können das, ihr werdet sehen. Ich zeige euch auch wie das geht und gehe mit gutem Beispiel voran.“

Ich überziehe ja nur leicht. Denn wenn Du mal darauf achtest, ist euer Alltag von Appellen nur so durchzogen. Ständig werden Verhaltenserwartungen artikuliert und an gemeinsame Werte erinnert. Zuhören, Loslassen, Mühe geben, Ordnung halten usw.

Lass uns mal drei Schritte zurücktreten und die Future Leadership Brille aufsetzen. Die hilft beim Verstehen:

Die beobachtbare Kommunikation in einem Unternehmen ist gut vergleichbar mit dem lodernden Feuer in meinem Campingurlaub.

Feuer hat kein Bewusstsein, das nach irgendwelchen Maßstäben urteilt. Feuer brennt einfach. Es diskriminiert nicht. Es bedient sich einfach aller Materialien, die sich innerhalb seiner Reichweite befinden. Und es tut das immer nach dem gleichen chemischen Operationsmodus – ganz gleich, welche Wünsche oder Erwartungen die Lagerfeuer-Gäste haben.

Analysiert man das Wesen von Kommunikation genauer, lässt sich die verblüffende Ähnlichkeit erkennen.

Kommunikation „ist“ das Brennen. Die Gegenstände, die verbrennen, „sind“ die Mitteilungen, die Menschen absetzen. Die Mitteilungen erhalten also erst im Kontext der konkreten Kommunikation ihre Bedeutung.

Erst der Brennvorgang bestimmt die Funktion, die das Holzscheit in diesem konkreten Einzelfall hat. Das Holzscheit hätte ja auch zum Bau eines Schuppens eingesetzt werden können. Aber nein, er wurde für den Kommunikationsvorgang „Brennen“ genutzt.

So ist es auch mit unseren Mitteilungen. Erst das Kommunikationsgeschehen, dem unsere Mitteilung ausgesetzt ist, bestimmt ihren Verwendungszweck. Wenn ich „Lass mich in Ruhe!“ rufe, entfaltet diese Mitteilung in einer Disko eine vollständig andere Bedeutung als am Arbeitsplatz oder der Familie oder beim Fußball. Nicht die Mitteilung liefert die Bedeutung, sondern der Kommunikationsstrom, in den diese fällt.

Aber was hat das nun mit dem Appell zu tun?

Grund Nr. 2: Appelle scheitern kollektiv

Der Appell ist eine Mitteilung. „Traut euch“ ist eine Mitteilung. „Macht einfach mal“ ist eine Mitteilung. Diese Mitteilung wird von dem Kommunikationsstrom absorbiert wie der Holzscheit vom Feuer. Und ihr wird ihre Bedeutung von eben diesem Kommunikationsstrom zugeschrieben, nicht andersherum.

Genau an dieser Stelle passiert der entscheidende Denkfehler: Denn nicht die Mitteilung macht die Kommunikation. Sondern die Kommunikation macht gewissermaßen die Mitteilung.

Die Kommunikation vom „Typ Unternehmen“ findet auf dem „Spielfeld Wirtschaft“ statt. Das nötigt die Kommunikation, nach Leistungsbeiträgen zu unterscheiden. Die Wirtschaft erzieht Unternehmen also, jede Mitteilung vor dem Hintergrund ihrer Bedeutung für den Leistungsbetrieb zu interpretieren. Führt das zu bezahlten Rechnungen oder nicht? Darum dreht sich zwangsläufig das Kommunikationsgeschehen.

Und da Unternehmen – so wie das Feuer – ihren Modus nicht auf Zuruf ändern, sondern über evolutionäre Anpassung, ist ein Appell im Unternehmen so wirkungslos wie die Hoffnung, das Feuer möge sich an unsere Wünsche halten und bestimmte Gegenstände nicht verbrennen.

Ich versuche, es noch einmal plakativer zu erklären: Die Führungskraft äußert einen Appell. Die Mitarbeiter hören diesen natürlich. Doch auch wenn sie sich schon gerne länger einigen innovativen Ideen gewidmet hätten, spüren sie, wie die geschriebenen und ungeschriebenen Regeln des Alltages sie wie ein Magnetfeld in selbigen zurückziehen.

Ihr ganzes Umfeld schreit nach Alltag. Die Kennzahlen, die sie befriedigen müssen; die Ziele, die sie “vereinbart” haben; die Budgets, die sie einhalten sollen; die Prozesshandbücher, die ihnen im Nacken sitzen; die Produktivstunden, die verfolgt werden; das Verhalten, dass sie jeden Tag beobachten; die Gewohnheiten in Meetings – alles ist auf die Verrichtung der Routine abgestellt.

Dieser Kontext schafft eine Art Wirklichkeitsrahmen, der jeden Aufruf, anders zu handeln und “einfach mal zu machen”, wie eine hohle Phrase erscheinen lässt, die an ein anderes Unternehmen gerichtet sein muss. Es wirkt regelrecht zynisch. Als würde das zentrale Planungsbüro im sozialistischen Staat die Menschen zu mehr Unternehmertum aufrufen.

Aber wie denn dann?

Von Blättern, Öfen und Töpfen

Wirksame Veränderung bekämpft nicht, sie nutzt aus. Beim Feuer ist es offensichtlich. Niemand käme auf die Idee, ein Feuer erziehen zu wollen. Deshalb nutzen Menschen die Eigenschaften von Feuer seit Jahrtausenden aus.

Sie schmeißen feuchte Blätter auf das Feuer, um mehr Rauch zu fördern und daraufhin Rauchzeichen formen zu können. Sie bauen Öfen um das Feuer, um ihre Häuser zu heizen. Sie benutzen Pfannen und Töpfe, um Lebensmittel zu erhitzen.

Wirksame Organisationsentwicklung folgt der gleichen Idee. Wenn Kommunikation sich nicht an unsere Wünsche hält, dann müssen wir die Kommunikation eben mit dem nutzen, was sie uns darbietet.

Die Frage ist also: Wie instrumentalisieren wir Kommunikation für unsere Zwecke?

Wir fragen uns in unserer Beratungsarbeit immer: Was ist hier dysfunktional für den beabsichtigten Zweck? Was ist hier funktional für den beabsichtigen Zweck? Und wie können wir das Funktionale für die Überwindung des Dysfunktionalen überwinden? Dazu kapseln wir Kommunikation, richten sie aus, lassen sie auslaufen etc.

Ein Beispiel aus dem Innovationskontext: Dysfunktional war bei einem Kunden die Fokussierung aller Ressourcen auf den Regelbetrieb. Darunter litten die Innovationspotenziale und -notwendigkeiten. Der Appell hätte gelautet: „Macht einfach mal, hier hackt euch keiner den Kopf ab“. Hätte aber eben nichts gebracht.

Funktional waren die Projektteams, denen es auf wundersame Weise gelang, jede Kuh vom Eis zu holen, wenn das Projekt mal wieder auf der Kippe stand. Sie hatten eine unausgesprochene Sonderlegitimation, als Feuerwehr zu agieren.

Also bildeten wir ein Innovationsvorhaben um ein Projektteam und statteten es mit dem Mandat der Geschäftsführung aus. Die unausgesprochene Legitimation wurde zu einer expliziten. Der Auftrag wurde geändert, aber die funktionierenden Muster („der Brennvorgang“) blieben erhalten.

Ich gehe auf die Nutzung dieser Denkweise in unseren zwei regelmäßig stattfindenden kostenlosen und „Offenen Sessions“ unserer intrinsify Ausbildung noch detaillierter ein. Anmelden kannst Du Dich hier.

Einfach mal machen! 😉

Außerdem empfehle ich Dir ergänzend diesen Artikel zu Change Management, seine Fortsetzung im zweiten Teil sowie diesen Artikel zu Kooperation.