Anna hat die Schnauze voll. Jede Mitarbeiterentwicklungsmaßnahme, die sie in den letzten Jahren ausgearbeitet hat, ist bei genauerer Betrachtung verpufft. Der Ruf ihrer Abteilung ist im Keller. HR wird behandelt wie ein forderndes Kind: Es nervt alle, aber man will es ihm nicht sagen, um es nicht noch mehr ins Abseits zu stellen. Frustriert kündigt Anna, nimmt sich eine Auszeit und lernt dabei einen neuen Blick auf Organisationen kennen. In ihrem neuen Job schafft sie es dann endlich, den Knoten zu durchschlagen.

Die abgehängten HR-Abteilungen

Mit dieser Überschrift betitelte mein Kompagnon Lars seine letzte Woche in der Capital erschienene und sehr lesenswerten Kolumne, die die perfekte Vorbereitungslektüre für diesen Beitrag darstellt. Denn Lars erklärt den Hintergrund für Annas Leid.

In Kürze: Viele HR-Abteilungen sind Opfer ihrer selbst. Denn die HR Arbeit – wie viele andere Funktionen (Qualität, Controlling, IT etc.) – wurde als Abteilung aus der Wertschöpfung herausgelöst.

Das funktioniert für die Routinevorgänge im Unternehmen gut. Für die dynamischen Teile der Wertschöpfung wird damit jedoch etwas Zusammengehöriges getrennt. Ohne Verständnis für die Wertschöpfung passt das Angebot der HR-Abteilung nicht zur Nachfrage der Fachbereiche.

Wie bei dem um Anerkennung bemühten Kind, kommt es zu Trotzreaktionen. Im Ringen um ihre Existenzberechtigung wird die HR Arbeit immer selbstbezüglicher. „Wir kümmern uns um die Menschen“ klingt zwar ehrenwert, lässt sich aber vielerorts auch als Versuch lesen, die mangelnde Bedeutung für das Business mit dem Bekenntnis zu einer populären Phrase zu kompensieren.

Die täglichen Symptome sind die der klassischen asymmetrischen Schnittstelle: Es entsteht eine angebotsinduzierte Nachfrage. D.h. je mehr Leistungen HR zu liefern versucht, desto mehr werden diese nachgefragt.

Das liegt daran, dass das Angebot in Gegenwart der komplexen Wertschöpfung nie wirklich zur Nachfrage passt. Dazu fehlt HR schlicht das Gefühl. Die Fachbereiche füllen also brav die Feedbackformulare aus, woraufhin HR sich wieder an das Reißbrett setzt. So wächst die Raupe Nimmersatt, obwohl (GANZ WICHTIG) alle mit bester Absicht handeln und individuell sehr kompetent sein mögen.

Wie so oft steckt die Ursache im Führungssystem. Genau dafür hat Anna nun eine Idee.

Symmetrisierung der Schnittstelle

Auch in ihrem neuen Unternehmen hat Anna die Verantwortung für die Mitarbeiterentwicklung. Und auch hier hat sich HR zum unbedeutenden Anhängsel entwickelt. Doch dieses Mal geht sie anders vor.

Sie kennt inzwischen die oben beschriebenen Ursachen für die Asymmetrie zwischen HR-Abteilung und Fachbereichen. Um diese zu überwinden, geht sie zunächst auf zwei Fachbereiche zu. Einer, der den Berichten ihrer Kollegen zufolge offen für Neues ist. Ein anderer, der eher als schwierig gilt.

Sie sucht sich in beiden Bereichen eine Person, mit der sie zunächst das Tabu bricht. „Wir haben uns doch in der Vergangenheit an vielen Stellen nur Theater vorgespielt. Und währenddessen habt ihr euch euren Weiterentwicklungsbedarf selbst organisiert, nicht wahr? Ich glaube, das hat folgende Gründe …“

Nachdem Anna ihren Gesprächspartnern glaubhaft vermitteln konnte, dass sie weiß, wovon sie redet, sich offen der Wahrheit stellt und es ihr um deutlich mehr geht, als um Kosmetik, sind die Ohren gespitzt.

„Eine symmetrische Schnittstelle“, erklärt Anna, dem Teamleiter in der Softwareentwicklung, „manche nennen es auch Nahtstelle, ist eine, bei der beide Seiten einen Teil zur Leistung beitragen müssen, damit die Gesamtleistung möglich wird.“

Irgendwann fällt beim Teamleiter der Groschen. Und nun arbeiten sie gemeinsam eine Beschreibung der Schnittstelle heraus. Das Ergebnis liest sich so:

1. Bei jeder neuen Mitarbeiterentwicklungsmaßnahme, muss ein Vertreter der Softwareentwicklung (kein Praktikant) das Curriculum (keine oberflächliche Kompetenzliste) mit einem HR-ler gemeinsam entwickeln und die konkreten Beispiele beschreiben, bei denen es heute aufgrund von Kompetenzmangel zu Problemen kommt. Ohne dieses gemeinsam erarbeitete Curriculum gibt es keinen Auftrag für eine Entwicklung irgendeines Maßnahmenpakets.
2. Auf dieser Basis wird das Angebot von HR ausformuliert. Darin sind Format, Umfang, Aufwand etc. so dargestellt, dass es möglich ist, sich von der Maßnahme und ihren Implikationen ein konkretes Bild zu machen. Anschließend wird im Fachbereich eine anonyme Abstimmung durchgeführt. Stimmen mehr als 20% gegen die Maßnahme („das hat für uns keinen ausreichenden Nutzen“), einigen sich der Fachbereichsvertreter und der HR-ler darauf, ob sie in eine weitere Ausarbeitungsrunde gehen wollen. Stimmen weniger als 20% dagegen, wird die Maßnahme im Detail erarbeitet und durchgeführt.
3. Bei der Durchführung der Maßnahme werden die Könner der Softwareentwicklung in die Durchführung eingebunden, indem sie Reflexionssessions moderierend begleiten.
4. Die konkrete Einladung zu der Maßnahme spricht immer ein Vertreter der Softwareentwicklung aus, nicht HR.

An sich ist der „Trick“ einfach:

Erstens fließt auf diese Weise das Gefühl des Fachbereichs in die Weiterbildungsmaßnahme mit ein.

Zweitens wirkt die zu leistende (Vor-)Arbeit als Korrektiv. Nur wenn die Aussicht auf ausreichenden Nutzen besteht, ist der Fachbereich bereit, in Vorleistung zu gehen.

Es entsteht eine Schnittstelle, bei der beide Seiten an der Überwindung von Konflikten interessiert sind, da sie sich gegenseitig erziehen.

Zunächst ist Anna die Übermittlerin der schlechten Botschaft. Denn der HR-Abteilung wird nun unmissverständlich vorgeführt, dass ihre bisherige Wirksamkeit sehr begrenzt war. Die anfängliche Skepsis weicht jedoch bald dem angenehmen Gefühl, wieder ernst genommen zu werden und eine konstruktive Beziehung zu den beiden Fachbereichen zu unterhalten.

Anna ist übrigens weder echt noch erfunden. Sie ist so eine Art fusionierter Collage-Charakter aus drei Kunden, mit denen wir gearbeitet haben.