Es spricht sich in immer weiteren Unternehmer-Kreisen herum, dass der Erfolg nicht nur von engagierten und talentierten Menschen im Unternehmen abhängt, sondern auch von der richtigen Organisationsweise. Es geht um folgende Erkenntnis: Wenn die Umwelt eines Unternehmens dynamischer wird und die eingespielten Lösungen nicht mehr verlässlich die Zukunft sichern, kann es helfen, die Formen der Zusammenarbeit anzupassen, um schneller neue Lösungen zu entwickeln.
Dabei geht es nicht darum, ein paar Figuren (bzw. Kästchen) auf dem Spielfeld zu verschieben, sondern neue Spielregeln zu etablieren, so dass sich der Charakter des Spiels verändert. Informationen fließen dann anders und Entscheidungen werden anders gefällt.
Diese „Arbeit am System“ oder Organisationsentwicklung ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Es müssen im laufenden Betrieb Veränderungen an Strukturen, Prozessen und Praktiken so vorgenommen werden, dass man eine effektivere Art der Zusammenarbeit erreicht. Dabei erlebt man hautnah die unberechenbaren Auswirkungen der Komplexität von Organisation und Kultur.
Wer kümmert sich in Unternehmen um diese zukunftssichernde Aufgabe? Im Zweifel niemand.
Warum es der Unternehmer nicht treibt
Unternehmer kümmern sich meist darum, dass aktuell Geld verdient wird, also die Wertschöpfung läuft – was man auch als Manager-Aufgabe betrachten kann. Darüber hinaus treiben Unternehmer idealerweise Innovationen voran und sorgen so dafür, dass auch übermorgen Geld verdient wird. Sie ermöglichen also strategische Anpassungen. Mit diesen Aufgaben und dem, was gerne als „der operative Wahnsinn“ bezeichnet wird, sind die meisten Unternehmer völlig ausgelastet – wenn nicht überlastet.
Die Unternehmensführung sieht es nicht als eine ihrer zentralen Aufgaben, die Art und Weise grundlegend zu hinterfragen, wie Wertschöpfung und Innovation organisiert sind. Das Infragestellen von bisherigen Überzeugungen braucht einen guten Grund und Ideen für alternative Ansätze.
Die meisten Unternehmer sind keine Experten für die Komplexität sozialer Systeme. Dennoch haben sie ihre Wege gefunden, die Unternehmen bis heute überleben zu lassen. Jetzt Anpassungen anzugehen, die von diesem scheinbaren Erfolgsweg wegführen, ist für viele schwer vorstellbar und noch schwerer voranzutreiben.
Davon abgesehen liegt folgender Gedanke nahe: „Dafür habe ich doch das Personalmanagement! Es geht ja schließlich um die Mitarbeiter. Meine Personalleiterin wird sich bestimmt darum kümmern.“
Warum es das Personalmanagement nicht treibt
Im Personalmanagement wird durchaus ein Handlungsbedarf gesehen. Und dass der Handlungsbedarf etwas mit Organisation und Kultur zu tun hat, scheint auch klar zu sein. Immerhin rollt seit einiger Zeit eine Umbenennungswelle. Aus immer mehr Personalleitern werden Head of People & Culture oder VP People & Organisation.
Das erinnert an die letzte Welle, in der aus Personalreferenten über Nacht HR Business Partner wurden, ohne dass sich etwas wesentliches geändert hatte. Dieselben Personaler machten mehr oder weniger dieselbe Arbeit. Der erhoffte Sprung an Einfluss und Ansehen im Unternehmen blieb aus. Der Anspruch, mehr zum strategischen Erfolg beizutragen, blieb meist unerfüllt.
Die Gefahr ist groß, dass sich dieses Muster wiederholt. Zwar steckt in der aktuellen Lage eine große Gelegenheit für das umbenannte Personalmanagement, aber dazu müsste es sich in wesentlichen Teilen neu erfinden. Alle Aktivitäten jenseits von Gehaltsabrechnung und Personalverwaltung müssten nach Prinzipien moderner Organisationstheorie durchleuchtet und angepasst werden.
Mal abgesehen von den eigenen blinden Flecken und der Herausforderung, die bisherige Arbeit infrage stellen zu müssen, fehlt es fast überall an Expertise im Umgang mit Organisation und Kultur. Der Blick des Personalmanagements war ewig auf Individuen gerichtet, nicht auf Teamstrukturen, Organisationsprinzipien und Marktdynamiken. Daher finden sich als akademische Wurzeln in der HR-Arbeit vor allem Psychologie und Jura. Eine wertschöpfungsorientierte, systemtheoretische, soziologische Perspektive ist immer noch die Ausnahme.
Neben der fehlenden Qualifikation besteht häufig, trotz aller Bemühungen, eine große Distanz zur Wertschöpfung. Konkret wird es nur, wenn Jobprofile definiert werden. Aber tiefer in die Probleme der Wertschöpfung und damit in die Formen der Zusammenarbeit steigen die meisten Personalmanager nicht ein – vor allem nicht diejenigen, die neue Konzepte für das Unternehmen erarbeiten dürfen. Und so sind die HR-Initiativen rund um „New Work“ oder „Agilität“ meist irgendwie generell und abstrakt, manchmal auch recht verspielt. Unmittelbare Wertschöpfungs- oder Innovationsprobleme lösen sie nicht – und bleiben damit letztlich irrelevant. Wenn man Kultur verändern möchte, braucht es Beobachtungen erfolgreicher Musterbrüche im „wahren Leben“, nicht im Seminarraum.
Wenn es aber um die Organisation von Wertschöpfung und Innovation geht, ist das Personalmanagement, abgesehen von der Personalbeschaffung (schlimmes Wort!), kaum involviert. Nicht selten werden Personaler erst über Reorganisationen informiert, wenn diese längst beschlossen sind. Das Personalmanagement holt man dann dazu, damit es die schwierigen Aufgaben in der Umsetzung übernimmt. Ein gemeinsames Suchen nach neuen, effektiveren Spielregeln im System der Zusammenarbeit ist die totale Ausnahme.
Für Personaler liegt folgender Gedanke nahe: „Wir können generelles Wissen über moderne Arbeitsweisen zur Verfügung stellen und unsere Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen dazu in Veranstaltungen vernetzen. Aber wenn es um die konkrete Problemlösung geht, übernehmen das die Linienmanager. Da können wir kaum mitreden. Und letztlich entscheidet ohnehin der Unternehmer, der sich mit modernen Arbeitsweisen irgendwie schwer tut.“
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Die Verantwortungslücke in der Organisationsentwicklung
Die Gefahr ist groß, dass Unternehmer und Personaler meinen, der Ball liege jeweils im Feld des anderen und von dort müsse der Anstoß erfolgen. Tatsächlich liegt der Ball in der Mitte. Für die transformationale Weiterentwicklung der Organisation werden die Aufmerksamkeit, Macht und Investitionsbereitschaft des Unternehmers benötigt. Ohne ihn geht es nicht. Gleichzeitig spielt das Personalmanagement als Lieferant und Bewahrer vieler Praktiken eine zentrale Rolle, z.B. Zielsystem, Entgeltsystem, Hierarchielogik, Bewertungs- und Feedbacksysteme, Entwicklungsprogramme oder Führungswerkzeuge, um nur ein paar zu nennen.
Wenn Unternehmer und Personaler gemeinsam „am System arbeiten“ wollen, setzt das eine Überarbeitung ihrer Rollen voraus. Der Unternehmer muss neben Wertschöpfung und Innovation auch die Organisationsentwicklung als zentrale Aufgabe annehmen. Die betroffenen Personaler müssen eine fundierte Expertise zu sozialen Systemen und Organisationsprinzipien aufbauen. Natürlich ist es sehr hilfreich, wenn auch der Unternehmer seine Kenntnisse in diesem Feld vertieft. Aber da er meist weniger Zeit in den eigenen Kompetenzaufbau investiert oder möglicherweise seine Talente in anderen Feldern liegen, hilft es, vertraute Menschen mit tiefer Expertise an seiner Seite zu haben.
Die Rolle des Personalmanagements als Mit-Gestalter der Organisation bedarf nicht nur passender Qualifikation, sondern auch eines ausgeprägten Selbstbewusstseins. Man ist in dieser Rolle kein Dienstleister für die Unternehmensleitung oder das Linienmanagement. Es geht nicht darum, deren Wünsche zu erfüllen, sondern neue Arbeitsweisen zu verproben, also im Sinne der organisationalen Leistungsfähigkeit zu handeln – und damit auch den kulturellen Gegenwind auszuhalten. Ein Grund mehr, warum das nur gemeinsam mit dem Unternehmer gelingen kann.
Kleines Fazit
Das Personalmanagement hat aktuell die Gelegenheit, sich um die wichtige Funktion der Organisationsentwicklung zu erweitern. Wobei „erweitern“ nicht ganz stimmt. Tatsächlich geht es neben dem Aufbau von Expertise darum, viele liebgewonnene HR-Praktiken aufzugeben, um ein wertschöpfungsorientiertes, neues Selbst-Verständnis umsetzen zu können. Der Nutzen für das Unternehmen wird sich darüber schnell einstellen und die gemeinsame Arbeit mit dem Unternehmer am System kann beginnen.
Nachwort
Jedes Unternehmen ist anders und ich möchte in diesem Artikel überhaupt kein Urteil über die wertvolle Arbeit von Unternehmern und Personalern fällen. In diesem Artikel beschreibe ich lediglich die typischen Muster in mittelständischen Unternehmen mit eher klassisch aufgestelltem Personalmanagement, wie ich sie seit Jahren beobachte. Wenn das auf Dein Unternehmen gar nicht zutrifft, freue ich mich darüber.
Letzte Worte: Es sind immer alle Geschlechter gemeint. Das gilt auch in allen anderen Artikeln, sollte ich es mal nicht dazu schreiben.
Danke für den Hinweis auf die „Verantwortungslücke“. Darf ich im Gegenzug auf eine dritte Funktion hinweisen, die sich auch mit dem Thema Organisationsentwicklung befassen kann: Das Qualitätsmanagement (nicht mit der Qualitätssicherung verwechseln, bitte)! Gerade die aktuellen Rahmenwerke wie die ISO 9001 und anverwandte sehen die Organisation als ein Konstrukt aus Abläufen. Das Qualitätsmanagement ist diejenige Abteilung, die prädestiniert ist, diese Abläufe zu thematisieren und darüber deren Anpassung voranzutreiben. Ich denke, zu dritt können Leitung, QM und HR viel erreichen.
Danke für den Beitrag, Philipp. Ich kann deinen Gedanken gut folgen und erkenne Prinzipien meiner alltäglichen Arbeitsweise wieder: Die Integration unterschiedlichster Perspektiven für die beste Lösung des Gesamtsystems unter größtmöglicher Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedürfnisse (Geldfluss, Wirksamkeit, Freiheit, Sicherheit, Anerkennung). Das ist ein fortwährender Abwägungs- und Aushandlungsprozess. Und es kann nicht jede Perspektive immer gleich stark berücksichtigt werden. Gleichzeitig kann auch nicht dauerhaft eine zurückgestellt werden. Dafür bedarf es eines ganzheitlichen Blicks und einer Könnerschaft – und somit unterschiedlicher Kompetenzen.
Des Weiteren gibt es einen weiteren Einflussbereich, den HR schon lange nutzen kann: HR stellt gemeinsam mit anderen Könnern neue Könner ein, die am System arbeiten. Dieser Gestaltungsspielraum wird aber möglicherweise viel zu selten genutzt. Meiner Meinung nach, weil HR vor allem als austauschbarer Dienstleister, aber nicht als Experte gesehen wurde bzw. sich auch nicht als solcher positioniert hat – insb. auch nicht ggü. der Unternehmensführung und damit nicht Gestaltungspartner auf Augenhöhe wurde.
Die Ermächtigung für OE kommt von der Unternehmensführung, das Können zur Führung des Prozesses liegt aber häufig (nicht immer 🙂 ) im HR, wenn die passenden Talente vorhanden sind.